bgy房地产公司b项目成本管理研究

'中文图书分类号：F275密级：公开UDC：300学校代码：10005硕士专业学位论文PROFESSIONALMASTERADISSERTATION论文题目：BGY房地产公司B项目成本管理研究论文作者：林艺明专业类别/领域：工商管理硕士指导教师：尚洪涛副教授论文提交日期：2017年2月 UDC：300学校代码：10005中文图书分类号：F275学号：S201511117密级：公开北京工业大学硕士专业学位论文（全日制）题目：BGY房地产公司B项目成本管理研究英文题目：RESEARCHONTHECOSTMANAGEMENTOFBPROJECTOFBGYREALESTATEAGENCY论文作者：林艺明专业类别/领域：工商管理硕士研究方向：金融与财务管理申请学位：工商管理硕士专业学位指导教师：尚洪涛副教授所在单位：经济与管理学院答辩日期：2017年5月授予学位单位：北京工业大学 独创性声明本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京工业大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。签名：林艺明日期：2017年5月19日关于论文使用授权的说明本人完全了解北京工业大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。（保密的论文在解密后应遵守此规定）签名：林艺明日期：2017年5月19日导师签名：尚洪涛日期：2017年5月19日 摘要摘要近年来，全球经济持续低迷，国内经济步入中高速增长新常态，房地产人口红利逐渐退去。房地产行业竞争加剧，房地产企业盈利能力普遍下降。成本是影响利润的主要因素，加强成本管理是房地产企业提升盈利能力与获得可持续发展的重要手段。本文以BGY房地产公司的B项目为研究对象，进行了项目成本管理的深入研究。运用文献综述法，对国内外有关房地产项目成本管理的文献进行综述，并确定本文的研究理论基础；运用因素分析法与挣值法，发现BGY房地产公司B项目存在严重的项目成本管理问题；运用案例研究法，对BGY房地产公司B项目的成本管理存在的问题及改进策略进行了深入的研究。本文研究内容共分为以下6章：第1章为绪论，整体介绍研究背景、研究内容研究方法和技术路线等；第2章为基本理论及方法，对成本管理、项目成本管理、房地产项目成本管理进行了概念界定，阐述了房地产项目成本构成及房地产项目成本管理的内容，对房地产项目成本管理的方法进行了总结归纳；第3章为BGY房地产公司B项目成本管理现状，先对BGY房地产公司及B项目进行了概况介绍，然后从成本构成、组织结构、管理体系、管理流程四个方面对B项目成本管理现状进行了分析；第4章为BGY房地产公司B项目成本管理评价，利用因素分析法和挣值法对B项目成本管理全过程进行了科学系统的评价，分析了其在具体项目成本管理中存在的问题；第5章为BGY房地产公司B项目成本管理改进策略，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。本文的研究一方面对B项目成本管理提出了建设性意见，另一方面也为其他房地产企业的项目成本管理提供了决策参考。关键词：项目成本管理；因素分析法；挣值法-I- AbstractAbstractInrecentyears,theglobaleconomicdownturncontinues,rapidgrowthindomesticeconomyentersthenewnormal,realestatedemographicdividendgraduallysubsided.Realestateindustrycompetitionintensifies,realestateenterpriseprofitabilityhasgenerallybeendeclining.Costsarethemainfactorsinfluencingtheprofit,strengthenthecostmanagementisincreasingprofitabilityandgainingrealestateenterpriseimportantmeansofsustainabledevelopment.BasedontheBGYrealestatecompanyBprojectastheresearchobject,thefurtherresearchoftheprojectcostmanagement.,byapplyingthemethodofliteraturereviewoftheliteratureofrealestateprojectcostmanagementathomeandabroadwerereviewed,andthetheoreticalbasisofthisstudyweredetermined.Usingthefactoranalysismethodandtheearnedvaluemethod,foundthatBGYrealestatecompanyBprojectprojectcostmanagementproblems;Usingthecasemethod,toBGYrealestatecompanyBprojectcostmanagementproblemsandimprovementstrategyoffurtherresearch.Inthispaper,theresearchcontentisdividedintothefollowingsixchapters:chapter1istheintroduction,introducestheresearchbackground,researchsignificance,literaturereview,researchmethods,contentsandtechnicalroute;Chapter2theoreticalbasisforresearchoncostmanagement,projectcostmanagement,costmanagementhascarriedonthedefinitionofrealestateproject,thispaperexpoundstherealestateprojectcostcompositionandthecontentoftherealestateprojectcostmanagement,costmanagementofrealestateprojectsmethodsummarizedinduction;Chapter3BforBGYrealestatecompanyprojectcostmanagementpresentsituation,thefirstoverviewofBGYrealestatecompanyandBprojectisintroduced,andthenfromthecoststructure,organizationstructure,managementsystem,managementprocessfouraspectsanalyzestheBprojectcostmanagementstatus;Chapter4BprojectcostmanagementassessmentforBGYrealestatecompany,usingfactoranalysisandearnedvalueanalysishascarriedonthesciencetoBprojectwholeprocesscostmanagementsystemofevaluation;Chapter5BforBGYrealestatecompanyprojectcostmanagementproblemsandimprovementstrategy,atfirstanalysesthespecificprojectcostmanagementproblemsthatexistintheimplementationprocess,andthenbasedontheproblemsexistinginthefeasiblesolutionispresented.Inthispaper,theresearchputsforwardconstructiveSuggestionsonBprojectcostmanagementontheonehand,ontheotherhandalsoforotherrealestateenterprise"sprojectcostmanagementprovidesthepolicy-makingreferenceKeywords:projectcostmanagement,infantmethod,earnedvaluemethod-III- 目录目录摘要..............................................................................................................................IAbstract........................................................................................................................III第1章绪论..............................................................................................................11.1研究背景及研究意义......................................................................................11.1.1研究背景..............................................................................................11.1.2研究意义..............................................................................................31.2国内外房地产项目成本管理研究综述.........................................................31.2.1国外研究综述......................................................................................31.2.2国内研究综述......................................................................................41.2.3研究评述..............................................................................................61.3研究内容与研究方法......................................................................................71.3.1研究内容..............................................................................................71.3.2研究方法..............................................................................................71.4研究思路与技术路线......................................................................................7第2章基本理论及方法..............................................................................................92.1基本概念.........................................................................................................92.1.1成本管理...............................................................................................92.1.2项目成本管理.......................................................................................92.1.3房地产项目成本管理...........................................................................92.2房地产项目成本管理概述..............................................................................92.2.1房地产项目成本构成...........................................................................92.2.2房地产项目成本管理内容.................................................................112.3.1项目全面成本管理理论.....................................................................112.3.2项目全过程成本管理理论.................................................................122.3.3项目全生命周期成本管理理论.........................................................122.4房地产项目成本管理的基本方法...............................................................132.4.1WBS估算法.......................................................................................132.4.2因素分析法........................................................................................132.4.3挣值法................................................................................................142.4.4价值工程法........................................................................................142.4.5ABC分类法........................................................................................152.5本章小结........................................................................................................16-V- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文第3章BGY房地产公司B项目成本管理现状.....................................................173.1BGY房地产公司及B项目概况.................................................................173.1.1BGY公司简介...................................................................................173.1.2B项目概况.........................................................................................173.1.3B项目成本管理对于BGY房地产公司的重要意义......................193.2BGY房地产公司B项目成本管理现状分析.............................................193.2.1成本构成.............................................................................................193.2.2组织结构.............................................................................................203.2.3管理体系.............................................................................................203.2.4管理流程.............................................................................................203.3BGY房地产公司B项目成本管理现状总结..............................................213.4本章小结........................................................................................................26第4章BGY房地产公司B项目成本管理评价及问题分析.................................274.1因素分析法确定B项目成本管理影响因素..............................................274.1.1成本管理影响因素的分析模型.........................................................274.1.2成本管理影响因素的分析过程.........................................................334.1.3成本管理影响因素的分析总结.........................................................354.2利用挣得值法对B项目成本管理进行纠偏..............................................384.3B项目成本管理存在的问题分析................................................................404.3.1成本管理体系不健全........................................................................404.3.2机械设备和材料成本管理薄弱........................................................414.3.3项目成本管理信息化水平低............................................................424.4本章小结........................................................................................................43第5章BGY房地产公司B项目成本管理改进策略研究.....................................455.1健全项目成本管理体系................................................................................455.1.1提高项目成员的项目成本管理意识.................................................455.1.2健全项目成本管理体系.....................................................................465.2建立机械设备与材料的动态成本控制机制................................................495.2.1加强机械设备与材料成本管理.........................................................495.2.2建立动态成本管理机制.....................................................................505.3提高项目成本管理信息化水平....................................................................515.3.1提高项目成本管理信息化水平.........................................................515.3.2注重项目成本历史数据积淀.............................................................525.4本章小结........................................................................................................53-VI- 目录结论..........................................................................................................................55参考文献......................................................................................................................57致谢............................................................................................................................59-VII- 第1章绪论第1章绪论1.1研究背景及研究意义1.1.1研究背景（1）房地产行业竞争加剧，房地产企业整体盈利能力下降受限于全球经济持续低迷、国内经济结构调整与发展方式转变，国内经济目前及未来很长一段时间内将处于中高速增长的新常态阶段。房地产行业作为我国国民经济的支柱性产业，经过了黄金十年的快速增长，在国家2010年起颁布的“新国十条”等调控政策的影响下，自2011年起至2014年房地产行业发展持续低迷。为了实现房地产行业的可持续发展，国家从2014年起开始调整调控政策，先后使用了松绑限购、降低货币策略、购房补贴和以鼓励自住、改善需求为主的需求刺激策略，在这些宽松房地产政策的刺激下，2015年下半年及2016年房地产需求有一定的小幅增长，房地产市场回暖。然而，2016年下半年国家为了遏制一、二线城市过快增长的房价，各地方政府相继出台了限购、提高首付比例等收紧政策，房地产市场二级分化加剧，一、二线城市去库存显著，三、四线城市面临巨大的去库存压力，房地产行业步入深化调整期。同时，房地产需求方面，房地产市场投资需求大大降低，主要以刚性需求为主。消费者对房地产的态度已经发生了改变，从以往的热衷到当前的谨慎。中原地产研究中心对135家上市房地产企业2016年半年报数据进行分析，发现在过去连续4年利润率下调后，即使2016年上半年市场成交爆发，但平均净利润率依然出现了下调，目前由2015年同期的10%已跌至8%。总之，房地产人口红利逐渐退去，房地产行业竞争加剧，房地产企业普遍盈利能力下降，不可避免的面临销售情况不容乐观、利润增速下降等影响其可持续发展的问题。（2）项目成本管理成为房地产企业提升盈利能力与获得可持续发展的重要手段如今，房地产行业的竞争愈演愈烈，若想在激烈的市场竞争中存活下来，必须进行企业内部整顿，为了企业的长远发展，当务之急是提高企业管理水平，只有严抓管理，企业自身的实力才会得到提升。对于房地产企业来说，要想提高利润，要么提高价格，要么降低成本，众所周知，在目前的大行情下，房地产企业所处的环境大抵相同，提升房价就会导致售卖房子的销售额降低，毕竟房地产厂商众多，可选择的房产也有很多，由此可见，提升房价不是一个好的选择。那么，要想提升房地产公司主营业务利润，就必须降低房地产项目成本。对于房地产企-1- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文业，成本不能与普通商品一概而论，成本的管理就是企业获利重要的一部分，如果房地产企业不善于成本管理，经过市场的洗礼，势必会处于劣势甚至被市场所淘汰掉。在激烈的市场竞争中，只有提升成本管理能力，才能提高企业的综合竞争力，因此，降低成本是房地产企业能够长远发展的关键手段。企业进行项目成本管理最终目的就是节约成本，追求更大的利润。房地产行业的项目成本不同于普通商品，成本金额较大，成本品类众多，核算过程极其复杂。所以，房子产项目成本管理必须贯穿项目的全过程与全生命周期，而且尽量保证实际成本低于计划成本。在保证在预定时间内完成高质量的产品的前提下，不断完善项目管理，挖掘出可以降低成本的因素，通过多种对策来尽可能的降低这些因素的实际成本。总之，项目成本管理效率对项目的最终效益有着重大影响。到目前为止，我国不少专家和学者在房地产行业成本管理方面投入了大量的心血，缩减工程造价的理论已经相当成熟，但是在如何进行成本管理的研究却少之又少。1990年，成本管理学有了实质性的理论研究进展，怎样把这些成本管理理论应用到房地产行业中去，是房地产行业面临的一大挑战。（3）BG公司战略转型，实行项目全面成本管理，B项目成本管理面临挑战BGY公司是我国很有代表性的房地产企业。根据销售数据显示，BGY公司2015年销售额在国内房地产企业中位列前茅，年度销售额超过10000万元，通过分析该公司的经营理念，他们一直以城镇化、郊区化的大盘路线为主要经营目标。2015年之后，公司选择北上广等一线大城市作为新的经营目标，完善原来的“低成本”管理模式，尤其是土地控价方面，成为行业的标杆企业。通过2015年度财务报表数据显示，2015年度，BGY的总收入8455万元，同比增长35%，毛利率约为2206万元，同比增长16%，所有者权益占利润的1023万元，同比增长20%，净利润为924万元，同比增长16%，从这些财务数据上看，BGY保持着不错的经营利润，但是和过去五年进行对比，毛利率和净利润均低于过去五年的增长率。经过分析，BGY的毛利率2013年、2014年、2015年持续下降，从31%下降到27%再下降到24%，再分析净利润，依然持续走低，情况不容乐观。毛利润和净利率的下降引起了公司管理者的警觉，他们从BGY的成本管理方面进行入手，降低整体经营成本。过分的强调低成本管理模式而忽略了产品质量，频频爆出公司房产质量缺陷。这就是公司没有在进行精细化的成本管理。自此之后，BGY调整了成本管理模式，将成本管理贯穿始终。BGY的B项目在2015年完成了一期的销售，2016年计划二期动工，在一期项目正好是成本管理模式转型过渡的阶段，仍有一些问题存在，如果想要二期取得不错的经营利润，就深入研究项目成本管理。-2- 第1章绪论1.1.2研究意义理论方面，国外项目成本管理理论研究较为完善，国内的研究相对落后，且国内已有相关文献大都停留在基于项目各个阶段的成本管理，本文基于BGY房地产企业的B项目进行项目成本管理的研究，以期进一步补充完善国内房地产项目成本管理的理论研究。实践方面，本文的研究一方面可以对B项目成本管理存在的问题进行深入的研究，有效改善该项目成本管理水平，对于BGY公司其他项目成本管理有指导作用，对于BGY公司整体成本管理水平的提升有显著的作用；对于其他同类型企业的项目成本管理有借鉴价值。1.2国内外房地产项目成本管理研究综述1.2.1国外研究综述国外从20世纪30年代开始进行成本管理的研究，最初对于成本管理的研究仅关注事后阶段的成本核算，后来逐渐研究范围扩大到事中的成本管理，最后，20世纪50年代的价值工程理论在成本管理中的应用与研究，表明成本管理理论研究有了根本性的发展，此后研究开始关注成本产生的事前、事中、事后的全过程的成本管理。20世纪80年代，成本管理体系得到了全面的完善，其中包括对成本、动态、进度等多方面的管理系统。这是现代经济环境下产生的新型管理方式，对房地产企业的发展意义重大。（1）项目成本管理理论研究纵观成本管理的发展，其主要研究进程分为四个时期。第一时期的重点研究成果是形成了事件过后的成本分析和管理，时间是十九世纪到二十世纪初。第二时期的重点研究成果是明确了事件过程中的成本管理，时间是二十世纪初期至四十年代。其中的重要成果是L.D.NWes提出的价值分析法，正是由于此[1]项理论的诞生，才有了后来的LCC思想。尤其是对于设置费和最低费用的均衡，起到了至关重要的作用。同时，泰勒提出的产品操作标准，也是根据此种理[2]论研究而来，由此也诞生了新的成本管理标准。第三时期的重点研究成果是确定了事件之前的成本管理，由此也诞生了全生命周期成本理论。此理论在成本管理发展中起到了里程碑式的作用，也被美国国防部利用在了研究体系中，并得到了巨大成功。此后，德国、英国、法国也纷纷效仿美国使用此种理论。成本管理体系得到了广泛的运用。同时，对于成本的解析和预估等细节也有了巨大提升。后来，英国人A.Gordon研究出了著名的LCC管理理论，将成本管理体系又进行了升华，此后，LCC管理理论成为了成本管-3- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文[3]理工作的重要理论和方法。第四时期的重要研究成果是将成本管理上升至战略层面，也是至今为止最新的成本管理理论。此项理论的意义在于，它可以利用相关技术和研究将目标事件的相关资源、风险等成本因素进行详细评估。战略成本管理是一种从战略层面对事前、事中、事后的所有成本进行计划、控制、考核。它对于目前项目成本的管理具有重大意义，是项目成本管理的标准。国外多位专家就全生命周期成本管理[4-9]提出了重要理论。通过对于不同行业、不同项目使用此系统的结果得知，此成本管理系统可以结合相关技术对项目成本进行管理，使项目成本得到了有效保障。以上四个时期是成本管理发展的重大发展阶段，它使成本管理由原先单一的计算发展初期系统、全面、高效的成本管理体系。对于项目成本的管理、评估、分析等方面，有了巨大提升，使得成本管理难得得到答复降低。（2）项目成本管理方法研究从上世纪八十年代开始，人们对于成本管理的研究进入了密集时期，各国学者从不同角度对成本管理进行深入研究，著名的作业成本法理（ABC法）就诞[10]生于此时期。它为西方全成本管理的发展起到了基石的作用。并且开创性的将项目与作业的成本管理进行结合，解决了很多实际难题。此外，NSF提出成本管理的流程思想，对于各大高校的作用成本管理提出了新的经费成本的管理理论[11][12]。同时JCPSG组织开创性的提出了成本的透明计算模式。此外，还有Velar和Grant对建筑行业成本管理的改进，帮助人们对于成本管理方面有了更加清晰[13]的要求和标准。同一时期，DunHongKima,WilliamandMichael观察到市场上对于成本预算的一系列问题，研究出了“挣值管理”的方法，通过创造多角度的理论模型，将参与项目的各种人物、因素都进行了整合，此种理论受到了业内的普遍好评，因为它将繁琐的因素进行了有效整合，相关人员可以通过不同情况和[14]因素，进行针对性的成本管理。尤其是他根据当时英国的实际情况，融合了作业成本的管理，研究出了新的成本管理的方法。通过各种理论实践之后，他发现单纯只靠这一种理论是不足以达到成本管理的目标，则需要结合项目其他环节。[5]对成本进行进一步管理，才能实现成本管理的最终目标。1.2.2国内研究综述我国房地产项目成本管理起步较晚，对知网、万方等途径搜索到的2010年-2016年的有关文献资料进行总结，目前国内针对房地产项目成本管理研究的文献资料可以归纳如下：（1）房地产项目成本管理方法理论与应用研究闫炜从之前的房地产项目成本管理的案例得知，在对项目目标成本的管理方-4- 第1章绪论面，存在很多问题，重点对项目目标成本进行了深入剖析，他提倡开展房地产项[16]目时要重视目标成本的管理，增强相关环节的成本管理理念。对于项目整体而言，可以更加有效的管理成本，对于房地产行业而言，此理论具有重要意义。李静、王纲彬则根据全寿命周期理论，进一步分析了房地产成本框架，深入探索了从房地产项目整体而言，如何对成本进行管理管理，尤其是对拆除阶段的成本管[17]理，研究出了更新的统计方法。著名学者于枫对目标成本进行深入剖析。将每一个环节的具体责任进行详细阐述，并且设计了反馈系统，各个部门都要与相关[18]职责紧密挂钩。同时，成本管理与个人绩效相结合，形成了高效、完善的成本管理体系。著名学者赵宝金从项目全盘的角度深入剖析，成本管理不是单方面因素决定的，而是深入到项目整体中，从最初的投资、设计、到施工、销售，每一个环节都需要成本管理，尤其是施工阶段，各种费用成本相对混乱，更需要高效[19]的成本管理作为保障，才能保证项目有条不紊的进行。著名学者徐永棋针对于虚拟的房地产项目成本管理进行了分析。他利用相关价值角度切入，分析了虚拟房地产成本管理对于整体项目成本管理的重要意义。同时，对于房地产项目中的价值链研究也有了新的成果。从房地产项目到行业整体，甚至对于目标对手都进行了详细的梳理。同时，他提出，影响房地产成本管理的核心是价值链成本管理，如果要对项目成本进行根本性的管理，必须要对价值链进行严格管理。并且要将[20]房地产项目中的价值链管理进行科学优化，才能整体解决成本管理问题。著名学者李业成以某房地产企业为例，详细搭建了项目成本管理的框架，系统的阐述了项目的成本管理内容。他将房地产项目中的每一个环节进行详细介绍与分析，结合市场具体情况，对各个环节的成本管理要点进行细致研究，详细说明了如果[21]在具体环节中进行成本管理，以及如何到达成本管理目标。吴福忠、沈紫君将房地产项目成本管理与BIM技术相结合，将成本管理数据统计的更加准确，使数据系统进行升级。有利于成本管理过程中的相关数据的调取与使用，使得成本[22]管理更加准确和高效。著名学者孟化充分利用了挣值理论，将其深入到具体的房地产项目中，对具体的数据和情况，利用科学的方法进行分析，使其在房地产[23]项目中发挥更大的作用。钟顺红认为房地产企业可以利用作业成本管理方法对具体的项目做出合理的定价，因为这是最为科学和完善的成本管理方法。同时，它还可以帮助企业进行成本风险预估，以及相关决策。所以，房地产公司对于成[24]本管理方法的使用，这对企业的自身实力有重要意义。著名学者李小敏利用具体房地产项目，具体分析应该如何利用成本管理方法在实际工作中进行成本管[25]理，并且阐述了如何实现成本管理的最终目的和意义。（2）房地产项目成本管理现状、问题与对策研究著名学者洪天配结合了中外相关文献理论，与大量实践结合后，详细说明了-5- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文[26]房地产项目成本管理的重要意义。他提出，所谓的房地产成本管理，是指对于房地产项目的各个环节开支以及对临时产生的支出的科学把控，假如能将临时变动的开支也管理在预算中，才真正实现了成本的有效管理。尤其的对于设计与施工环境，更要重视成本管理。一旦这两个环节的成本得到有效管理，会给整个项目打下基础。著名学者蒋志刚指出，在房地产公司的经营中通常的策略是广开资源，管理成本。在努力完成销售目标的同时，要最大限度进行成本管理，避免过度的开销，从而保证企业合理的收入。只有保证了销售和成本管理，才能保证企[27]业正常的经营，以及未来的持续发展。房地产研究者郑琳玲深入到房地产行业中，就房地产行业的现状，以及如何实现成本管理以及由此对于房地产企业带来[28]的实际作用做出了具体的阐述。杨勇指出，如果做好项目的成本管理，至少要做好以下五点：一是对各个环节的职责与内容进行明确和强调，二是完善企业的成本管理系统，三是对企业员工强调成本管理的观念，四是加强项目监管力度，[29]五是完善成本管理制度。著名学者胡欣深入到房地产行业中，就行业的现实状况以及成本管理的普遍情况，总结了其中存在的弊端，并给予了相关的解决方法[30]和成本管理案例参考。著名学者姜晨翔阐述了房地产行业成本管理的普遍状况，剖析了导致出现成本管理问题的原因。同时，结合目前我国房地产企业在成[31]本管理中的短板，给予了具体的方法以及解决方法。著名房地产人士丁茗山指出，根据针对于湖南某地产企业的研究与调查，建议广大房地产企业要对项目中的具体环节加强成本管理监督，尤其是对设计和招标两大环节，要重点进行管理，[32]同时，企业要一同具有成本管理意识，上下写作才能达到成本管理的目标。著名学者徐世刚查阅了大量关于房地产的文献，结合成本管理的现状，针对于目前[33]房地产企业在成本管理中的现状进行了深度的剖析。通过进入企业各个环节的调研，无论是统筹、设计、施工等环节，详细调研了其中存在的弊端，并找到了其中的缘由。通过上下共同研究与改进，对成本管理体系进行了深入的研究，并给予了相应的解决方案。著名学者孙玮首次将成本管理给予了区分，具体分为以[34]下四层，一是决策，二是设计、三是招标和投标，四是施工。尤其是对影响成本管理的构成要素进行了剖析，并列出了相应的解决方案。著名学者苏彬彬不仅就当前房地产项目具有的问题关于剖析，同时还列出了加强房地产项目成本管理的具体策略，给人们极大的参考作用。使人们更加明确了管理成本的意义和方法[35]。1.2.3研究评述综上所述，国外有关项目成本管理的理论研究比较完善，但缺少在房地产业的应用研究。国内项目成本管理理论大都来源于国外，且理论研究相对落后，虽-6- 第1章绪论然有一定的应用于房地产项目成本管理的实践研究，但是也不够丰富。因此，本文基于BGY房地产企业的B项目进行具体项目成本管理的研究，针对该项目有针对性地构建项目全面成本管理体系，丰富和完善房地产项目成本管理的理论和实务。1.3研究内容与研究方法1.3.1研究内容本文以BGY房地产公司B项目为研究对象，进行了房地产项目成本管理的研究，在对本文涉及的概念、房地产项目成本构成与管理内容、房地产项目成本管理理论进行阐述的基础上，对BGY房地产公司B项目的项目成本管理进行了现状介绍，并深入研究找到了B项目一期成本管理存在的问题及原因，并针对问题提出相应的改进策略及实施保障措施。1.3.2研究方法（1）案例研究法本文以BGY公司的B项目为研究对象，进行了房地产企业项目成本管理的案例研究，使得研究结论更具实践价值。（2）文献资料法对国内外学者对于房地产企业项目成本管理的研究文献进行归纳总结，总结出与本文相关的房地产项目构成、项目成本管理理论等作为本文的研究理论基础。（3）比较研究法本文通过对比研究B项目与周边同类型的Y项目的财务收益，来发现B项目在一期开发中存在项目成本管理问题。1.4研究思路与技术路线首先，介绍研究背景、研究意义、国内外研究现状、研究内容及研究方法；其次，对房地产企业项目成本管理的概念与理论进行介绍；再次，对BGY房地产公司B项目成本管理现状进行分析；然后，对BGY房地产公司B项目成本管理进行深入实证评价分析；最后，对BGY房地产公司B项目成本管理存在问题进行深入分析并且提出BGY房地产公司B项目成本管理改进策略，技术路线图如图1-1所示。-7- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文图1-1技术路线Figure1-1technicalroute-8- 第2章基本理论及方法第2章基本理论及方法2.1基本概念2.1.1成本管理所谓的成本管理，是在企业经营过程中，对于所有成本的核算、剖析和相关决策进行统一管理，这就是成本管理。做好成本管理，不是某一个部门的事情，而需要企业上下共同努力，既要将产品和项目高质量完成。所以要对成本进行科学有效的管理。最大限度降低多余的开支，力求将利益最大化。2.1.2项目成本管理刁立成（2015）提出，完成成本管理的目标的前提是，要将成本管理的评估、统筹，计算、调整等工作进行严格实施，除此之外，还要根据成本管理方案的要求，制定相应的实施方案、估算方案、以及成本的预算与管理的方案，然后进行[36]下一步的成本管理工作。黄菲（2013）提出，成本管理的意义在于，要用科学的管理方式对项目的计划支出进行监管和保障。将所支出的资金数额管理在成本[37]预算之内。利用相关方法管理成本的方式叫做成本管理。2.1.3房地产项目成本管理对于房地产项目而言，成本管理是项目中的核心环节，在保证项目质量的基础上，利用相关的方法对成本进行管理。例如在设计与施工的重要环节中，要采取针对性的措施进行成本管理管理，严格按照成本预算进行管理，还要不断对管理方法进行改变与创新，力求将支出管理在成本计划之内。2.2房地产项目成本管理概述2.2.1房地产项目成本构成纵观房地产项目的整体运作，通常包括五大步骤，其中包括土地、拆迁、设计、施工、销售。如果将房地产成本管理进行深度剖析，以下几个环节都要对成本管理进行重视：（1）土地相关开支：作为房地产项目的开发，首要因素就是土地，土地是现实存在的一种物质，其价值不仅是建立在这块土地上的建筑，还包括其他所带来的相关价值。而房地产企业运作项目的基础就是拥有合适的土地使用权。而就-9- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文我国政策而言，土地是归国家所有，如果想使用相应的土地，必须要缴纳相应的费用，著名学者周斌（2012），根据目前土地使用的相关缴费情况进行了划分：其中包括，一是土地所需，指的是征用某块土地所需的费用，二是拆迁费用，指的是在进行拆除房屋前，将具体妥善安置，使其能活动相应的住房或购买新房的相关费用。三是土地租金，指的是开发商获得土地时，需要向国家缴纳使用出[38]让金，以获得该土地的使用权。（2）前期工程费用。此项费用是房地产企业获得土地使用权之后，项目要根据土地情况进行相关勘测、统筹、规划，进一步明确项目开发的可能性以及初期设计所需要的费用，据专业人士调查，通常前期工程款只占项目总经费的6%以内，相对稳定。（3）建筑建设安装费。此项费用是开发商要根据工程相关图纸，以及在施工过程中所开发的工程，和使用的设备、安装所产生的费用。在整体的项目成本中，此项费用占据了相当大的比例，是项目的重要开支部分。根据目前房地产相关规定与现状所示，建筑主体设计费大概占总费用的百分之四十。它也对项目的整体发展起到至关重要的作用。（4）市政公共设施费用。关于市政公共设施通常分为两种，一种基本的公共设施，另一种是相关的配套设施，这两种设施所需要费用在行业里叫做红线内的费用，意思是在房地产开发过程中所使用的相关资源，比如水、电等，以及相关环境所需的费用。所谓公共设施，是指政府或者非盈利机构搭建的设施，供大众使用，例如在小区内建设的超市、公园、学校、幼儿园等，不用来作为盈利的公共设施，这方面所需的费用，称之为公共设施费用。以上这些公共设施不属于私人财产，不能作为商业用途，此种开展在总成本中占比较大，大约占到百分之三十左右。是成本管理的重要组成部分。（5）管理费用，此种费用在房地产开发过程中是必然产生的，从项目的建立、开发、施工、销售等各个环节，都需要相关部门的监管，而且相关部门要付出一定的资源进行工作，因此需要开发商缴纳一部分管理费。除了相关人员的费用之外，如需外出举办活动，还需缴纳相关的活动费用，但此项费用只占比不到百分之二。（6）销售费用。所谓的销售费用，是指在销售过程中，通过某些宣传渠道的推广，以及相关代理人员或代理机构的合作所需的费用，此种费用在总成本中占比较少，大约占比百分之三左右，属于小型开支。（7）财务费用。所谓的财务费用，主要是房地产企业为了开发项目，向相关机构、企业容积的资金，同时，还有日后所产生的利息。通常来讲，最常与地产商产生此种关系的是银行，因为相较于企业而言，银行资金相对充裕，信贷体-10- 第2章基本理论及方法系较为完善，因此两者合作较为密切。而对于地产商所承担的利息，是成本管理的重要构成之一，一旦项目无法按时完成，企业将承担高额的利息，这对于成本管理而言是重大的难题，而起在项目成本中的占比也不固定，需要根据项目具体情况而定，但危险系数非常高。（8）税费。税费指地产商需要交纳的相关税务费用，税费通常分为两种，一种是直接交纳的税费，包括地产企业在项目开发时期和销售时期所需缴纳的费用，其中包括土地增值税、房产税等，另外的税费是行政费用，是指产生某种合法交易后所缴纳的税费。（9）间接开发成本。此种费用指导是在项目开展过程中的非计划性开支。包括对工作人员的报酬、办公耗材、设备日常维护、维修，劳保等费用，此外。还包括外出活动、推广的相关费用，此种费用不受计划管理，弹性较大。2.2.2房地产项目成本管理内容项目管理知识体系指南((PMBOK)中明确记载“项目成本管理包含资源计划、[29]成本估算、成本预算与成本管理四方面的内容”。本文结合房地产的特点，在此基础上，将房地产项目成本管理划分为以下三个方面的内容：（1）成本估算若要完成项目成本估算，首先要掌握项目各个部门、环节所需要的单项成本，同时要对项目中不在计划中的额外成本做好估量。在进行成本估算之前，必须要做好各种资源的整合与计划，尤其是对于资源的市场价格，根据市场价格对项目总体成本进行估算，最终形成成本管理预算。（2）成本计划所谓的项目成本预算，首先要具有整体项目预算的基础资料，要将项目的具体实施内容进行拆分，还要对项目进度进行预估，通过一系列核算后，做出项目的整体成本预算。然后将预算资金按照项目进度计划合理的分配到每个阶段，做出成本计划。（4）成本管理成本管理，顾名思义就是要对项目成本进行科学管理，尤其是在施工阶段，要对成本进行严格的管理。对施工阶段的成本管理要定期进行核查。对出现的差异进行剖析，如果发现成本管理方案存在问题，则要及时修改与完善。2.3房地产项目成本管理理论2.3.1项目全面成本管理理论所谓的全面成本管理，指的是利用相关技术和资源对目标项目成本、资源，-11- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文赢利进行筹划，它需要利用成本管理的相关方法，以及成本管理规律进行综合研究，对于房地产企业而言，需要利用相关的成本管理的规定和实施方案进行，根[40]据目前的行业环境与现状，对成本结构进行调整，最大限度降低项目风险。对于现代企业而言，要将成本管理上升至企业战略层面，要上下一起做好成本管理，将相关理论、制度、体系落实到具体项目中，才能保证成本管理的有效进行。随着经济环境的不断加剧，成本管理已经成为房地产企业重要的构成之一，从上层的管理，到下层的执行，都要有成本管理的意识，尤其是涉及到设计、招标、施工等重要环节时，更要注意成本的管理，最大限度降低开支，保证成本管理的稳定，才能实现最终利益最大化的目标。尤其是对于动态成本的管理，一定要细心、缜密。比如人工、材料、耗材等方面的费用，一定严格按照市场规律，严格管理各项成本，例如工期、安全、质量等方面，也要严格把控，要充分利用企业的资源、人员。将成本管理放到公司发展的重点上，无论是企业上层、中层和底层，都要参与到才能管理中，充分发挥企业全员性的强大力量，用集体的力量进行成本的管理。2.3.2项目全过程成本管理理论所谓的全过程成本管理，囊括了房地产项目中的所有环节和部门，从前期的土地购买，投资和施工、直至最终的销售，所有的成本都属于管理范畴之内，所[41]有环节都需严格管理成本。作为房地产公司而言，在日常管理中，必须要在设计阶段强调成本管理的重要性，要完善成本管理的相关制度，尤其是在设计阶段的策划、投资预估、项目评价、以及融资等方面，都要引起重视，而对于设计本身的方案遴选、优化、升级、承包商的选择以及合同的签订。甚至是工程计量的核算，工程变更等，都需要进行成本管理，此时如果稍有偏颇，则会造成大量成本的提高，以及对工程的巨大影响，由此可以看出成本管理的重要意义和后果。2.3.3项目全生命周期成本管理理论所谓全生命周期成本管理不是一种简单的理论，而是多种理论、学科融合而成的成本管理体系，它融合了投资成本、效益分析、工程经济学，数学模型，结合房地产企业对土地初始投入成本、施工成本以及使用成本的总数，形成的成本管理体系。它将项目的施工期、使用期、拆除期的成本进行统一管理，将成本压倒最低。在全生命周期成本管理体系中，它既可以对项目进行审核，同时，也能对项目进行跟踪监管，使项目支出得以最大限度的管理，尤其是对于那种自建物业公司的房地产企业而言，成本管理将面临更大的困难。因为在物业管理中，会-12- 第2章基本理论及方法出现很多无法管理的情况，会带来很多额外的开支，导致成本很难管理。所以，全生命周期成本管理系统始终坚持最大限度成本管理为原则，并且给予房地产企业投资与设计方面最专业的建议，尤其是在设计期和施工期，要重点强调如何将成本减少到最低，这些都对房地产企业如何挑选投资和设计方案有着巨大帮助。2.4房地产项目成本管理的基本方法2.4.1WBS估算法WBS是工作分解结构的英文缩写。是企业成本管理中非常重要的工具，也是业界公认的成本管理方式。著名的《项目管理知识体系指南》给予了WBS很高的评价，它认为WBS的优势在于，可以将房地产项目中复杂的工作分解成具体、细小的部分，既有利于工作人员具体的执行，也减少了管理的难度。同时，《建筑工程项目管理规范》对于拆分具体工作有了更加明确的阐述。它要求在具体拆分之前，要明确该项目的是否已确定，然后根据项目范围进行工作的拆分。必须将工作分解为具体职能，同时也要将管理落实到每一项工作中，包括相关监督机制，和工程所需的分支工作。工作分解结构最重要的用途是对工程进展的谋划，同时，它还能为项目提供很好设计帮助。工作人员利用它，可以对项目进行清晰的管理。同时，它可以促进工程中各个部门、各个环节之间的协作，并且会将各项工作清晰的展示。更重要的是，它可以对容易忽略的工作给予提示，给管理中全面的数据和信息。既加速了工程的进度，也提升了成本管理的效率，还可以为相关项目提供参考。WBS估算法是根据工作分解结构的内容形成的计算方法。它同样是将各个工作进行拆分，直至可以明确成本。比如将工作细分到一台设备、一个具体活动等，计算出具体的成本，这有利于对成本的把控。所以，房地产项目的成本估算要建立在分拆后的具体工作和事物中，因为只有将任务分拆为细小的元素，才能明确的计算出成本总和。只有在拆分之后，每个单元进行逐个的确认。此时才能使用WBS预估法进行成本的预估。通过对细小单元的成本预估，然后进行汇总，最后得到整个项目的成本预算。采用WBS算法，则需要进行庞大的前期分拆工作，但不可否认的是，通过这种方法得到的成本估算是最为准确的。2.4.2因素分析法因素分析法是指在具体项目中，更换对全局产生影响的某一因素，前提是不改变项目整体。因此也叫连环置换法。该方法是分析在工程中的某种发生变化的数值进行解析和更换，如果出现影响工程的因素，则要将它替换为其他因素，从而对各个因素的作用进行监督，观察它们对工程整体带来哪些变化，具体计算步-13- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文骤如下：2.4.3挣值法所谓的挣值法，其核心在于重视项目的进程和总成本的情况。利用此种方法，可以清晰地看出项目实施过程中所指出的成本和成本预算比较的具体情况。通常人们使用挣值法是为了从整体角度查看项目实际开支和预算的对比。它可以直接体现成本管理的效果。通过挣值法的应用，可以及时对施工提出具体的解决方案。在挣值法的使用中，通常分为三大基本数值和四大考核内容：三大基本数值包括已完工的预算成本、计划工作预算成本、已完工作实际成本；四大考核内容是考核成本/进度偏差，成本/进度管理指标。可以用四个公式来具体阐释三个数值与四大考核内容的关系：CV=BCWP-ACWP（CV为负数时费用超支，正数则结余）SV=BCWP-BCWS（SV为负数时进度延误，正数则提前）CPI=BCWP/ACWP（CPI小于1时费用超支，大于1则结余）SPI=BCWP/BCWS（SPI小于1时进度延误，大于1则提前）CV、SV、CPI、SPI分别指费用偏差、进度偏差、费用绩效和进度绩效。BCWP、ACWP、BCWS分别指已完成工作量的预算费用、已完工作实际费用、计划工作预算费用。由此可见，该方法的核心是统计整个项目的总成本，通过对整体项目的分析与信息收集，展示项目成本的整体情况。房地产项目实施中，假如总支出没有超过成本预算，可以确认的是，该项目无法明确是因为管理成本造成的，还是其中是否存在偷工减料、或者是进度延长，则需要进行详细的调查。假如出现总支出超过成本预算时，则要对各个环节的成本管理工作进行严查，看是否存在成本过高或滥用经费的情况，另外，还要看工期是否过快，工序是否存在问题等方面的因素。以上情况都可造成成本过高的后果。如果无法直接看出其中的漏洞，则可以使用挣值法进行对比，通过对每个刚才细节的把控，通过图表、数据的呈现，找出成本管理不当的原因，并及时作出调整，减少企业损失。2.4.4价值工程法所谓价值工程，是指对目标项目或产品进行价值使用，在上世纪九十年代时，此种方法在房地产行业被广泛使用。它能最大限度发挥企业产品或项目的最大价值。同时，也会产生很多新的思路或者方法，应用到成本管理中。它可以帮助工作人员更好的完成成本管理的目标。通常来家，价值工程的意义是产品或项目的-14- 第2章基本理论及方法价值与该项目的总预算的比例，具体换算公式如下：V=F/C，式中:V一产品的价值F一产品的功能C一实现产品功能耗费的成本价值工程在实际项目中的运作步骤为:（1）对象选择此种对象指的是该房地产项目的总体管理与运作。它可以使整个项目提升所具有的价值。还可以有效的梳理各个项目环节，并进行有效整合。明确各个环节的工作职能和任务，提高项目管理效率，使其顺利完成既定目标。（2）信息收集在确定项目方向与方案后，根据所需信息，收集相关资料，为今后的工程实施打好基础。（3）功能系统分析在项目运作期间，功能系统分析是非常关键的环节。它可以将工程的每个环节工作进行系统分析，掌握各个功能的应用，以及存在的问题，将无用的功能全部删掉。（4）功能价值评价所谓的功能价值评价，指的是过程中的具体功能在市场中的相对价值，其依据可以利用其它工程中的类似功能所产生的价值作为参考，进行衡量。（5）方案创新在项目运作与过程中，要及时对功能进行评估，将那种产生价值不大且耗费大量成本的功能去掉，根据实际需要进行修改与创新。创造出功能更强大，且成本更容易管理的功能，进行功能升级。（6）方案评价所谓的最佳创新方案，指的是符合项目所需功能，且将成本管理到更低的程度。它将工程中的功能，达到了所需功能的价值，甚至高出预想价值，此种方案则是上佳之作。2.4.5ABC分类法此种分类法在业内也叫做主次因素研究法或帕累托分析法。它可以分析具体项目或技术的基本情况，然后形成基本分类，根据不同的分类，采取相应的管理方式，从而进行有效管理，因此人们通常都称他为ABC分类法，此方法在业内被广泛使用。-15- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文此种方法利用坐标的形式进行呈现，根据具体数值进行标记，通过曲线表示趋势。左边表示频数，右边表示频率，通过百分比进行展示。在具体使用中，操作人员会将频率划分为三个层次，每个层次都有相对应的分类要素:A类因素，成本构成累计比例为0-80%，是主要影响因素。B类因素，成本构成累计比例为80%-90%，是次要影响因素。C类因素，成本构成累计比例为90-100%，是一般影响因素。此方法可以将该项目的功能进行有序分类，并目前与之对应的管理方法。2.5本章小结本章首先对成本管理、项目成本管理、房地产项目成本管理这三个与题目相关的概念进行了解释，然后从房地产项目成本构成与项目成本管理内容进行了房地产项目成本管理概述，接着阐述了项目全面成本管理、项目全过程成本管理、项目全生命周期成本管理三大房地产项目成本管理理论，最后描述了WBS、因素分析、挣值、价值工程、ABC分类这五大房地产项目成本管理方法，为后文的研究奠定了理论基础。-16- 第3章BGY房地产公司B项目成本管理现状第3章BGY房地产公司B项目成本管理现状3.1BGY房地产公司及B项目概况3.1.1BGY公司简介作为综合型的房地产企业，BGY房地产公司成立于1992年，经营领域众多，涉及房地产业的全产业链条，也涉足教育行业，是国内知名的集团公司，对国内的经济发展有着一定的影响。BGY房地产公司在房地产行业所作出的成绩有目共睹，目前稳居国内房地产开发企业的前十名。BGY房地产公司于2007年在港股上市。据相关数据统计，BGY房地产公司在2015年年度销售额高达14020000万元，依照税法规定缴纳税额共计1400000万元，成为当地的标杆企业。3.1.2B项目概况B项目是BGY房地产公司进军北京房地产市场的第一个项目，也是BGY房地产公司进军京津冀房地产行业的第一步。BGY房地产公司在地块选择上选取了北京国家地质公园这一景色优美，空气质量优、气候适合居住的地方，而且周围被各种旅游景点所环绕，绿化覆盖面积超过80%，冬暖夏凉。BGY房地产公司的B项目开发一共计划开发四期，总占地面积约为8000亩，打造以人文风情为主题的的适合居住的生态城，附带商业风情街，依托周边旅游景观，有宁静的科普馆、充满艺术气息的大观园、精致的养生社区等，致力于成为北京中高端人群的后花园。图3-1BGY公司B项目位置图Figure3-1BGYcompanyBprojectlocationmap-17- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文如图3-1所示，BGY房地产公司所开发的B项目与十渡景区相接，这一地区已经被北京市政府划分为接下来重点开发的区域，在这一范围内接打电话等同于在北京，与北京电话区号一样，未来几年内这一地区将要建设更先进的交通基础设施，打造环北京城半小时经济圈，就是在这个经济圈的任何一个地方，到达北京城区的交通时间不超过半小时。在未来的几年内，环北京城的经济圈将和北京城区融合为一体。图3-2BGY公司B项目一期规划图Figure3-1BGYcompanyBprojectlocationmap如图3-2所示，B项目第一期的占地面的约为326亩，四面环山，紧挨着拒马河，致力于成为北京城休闲度假的好地方。第一期的项目主要包括商业街和花园洋房这两个产品。BGY房地产公司在京津冀战略下，了解到北京市政府拍卖这一区域的土地，便决定参与竞标，以此迈出进军北京房地产市场的第一步。B项目土地开发目标如表3-1所示。表3-1B项目土地开发目标Table3-1specificobjectivesoflandplanninganddevelopmentBGY房地产公司在B项目上的打算总投入为150000万元，所有资金均为BGY房地产公司自己筹集，B项目主要技术经济指标如表3-2所示。-18- 第3章BGY房地产公司B项目成本管理现状表3-2B项目主要技术经济指标Table3-2summaryofmajortechnicalandeconomicindicators3.1.3B项目成本管理对于BGY房地产公司的重要意义众所周知，近年来，政府对于北京及周边房地产市场调控力度加大，且京津冀房地产市场竞争环境日益恶劣，在这种环境下，品质与价格成为房地产公司能够获得可持续发展的根本保障。而项目成本管理可以严格控制成本在合理的水平，对于房地产公司制定具有竞争优势的差异价格尤为重要。因而，B项目作为BGY房地产公司进军环北京房地产市场及实施京津冀战略的第一个项目，对其进行项目成本管理，实现良好的成本控制，使得其价格与品质兼具，有利于帮助BGY房地产公司在环北京房地产市场树立良好的口碑，产生品牌效应，还可以对于以后BGY房地产公司其他环北京项目的开展有指导作用，最终推动BGY公司京津冀战略走向成功。3.2BGY房地产公司B项目成本管理现状分析3.2.1成本构成财务费用、建设投资和运营费用构成BGY房地产公司B项目的总成本，所谓的运营费用，主要指的是工程完工后发生的各种费用，常见于销售费用与管理费用，三项费用的具体情况如表3-3所示。-19- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文表3-3项目成本预算分析表（单元：万元）Table3-3projectcostbudgetanalysistable(unit:10000yuan)序号项目名称建设经营期合计1123452建设投资78，22052，210000130，5303财务费用760000004运营费用1000222022202220277011，090合计79，98054，430222022202770141，6203.2.2组织结构BGY房地产公司B项目工程的组织结构为直线职能型的，如图3-1所示。这样的组织结构，项目部与企业间的联系不是直接的，而是有着一层组织，因此在各个独立部门管理管理上，负责人需要更多的时间与精力。图3-1组织结构如图Figure3-1organizationalstructureasshowninFigure3.2.3管理体系结合BGY房地产公司B项目情况进行分析不难发现，现行项目成本管理体系有诸多问题，如缺乏项目成本责任机制，成本控制方法不当，相应的考核机制也没有被给出，成本管理体系漏洞重重，因此工程项目建设上实际发生的费用要明显超出计划费用。此外，BGY房地产公司B项目虽然有一些规章制度，但根据内部管理结果，不难看出，因为员工考核制度的缺失，打击了员工工作热情，成本管理制度和措施只停留于形式上，因此导致最后工程效益水平并不理想。3.2.4管理流程笔者经过实地调查和分析后，发现BGY房地产公司B项目当下的施工流程并不明确，实施步骤混乱，很多地方都经过人工随意修改，这些被修改的内容包括项目核算、项目方案与项目组织等，B项目成本管理流程如图3-3所示。-20- 第3章BGY房地产公司B项目成本管理现状图3-3项目成本管理流程Figure3-3projectcostmanagementprocess3.3BGY房地产公司B项目成本管理现状总结（1）项目材料实际花费高于预算如表3.4所示，项目在计划阶段做出的项目预算为3800万，而项目竣工后的实际成本支出为4332万，开展上发生的成本要比之前预算的成本超出532万元，笔者经过核算后发现超支率达到14%（532/3800*100%=14%），而在对预算方案进行对比后，可以知晓预期管理计划中的超支率为11%，也就是实际发生了3%的超支率，成本远远多出预期水平，主要原因包括项目建设期间发生合同延期、材料质量问题以及工程返工和安全等问题。表3-4BGY房地产公司B项目准备阶段的成本情况表Table3-4BGYRealEstateCompanyBprojectpreparationphaseofthecosttable图3-4人工费用超支构成分析Figure3-4analysisofartificialcostoverruns如图3-4所示，B项目在刚开始的阶段，因为当时还没有给出详细的管理方案，因此导致材料管理上出问题，经过核算后发现在当时发生的材料费用支出要比计划中多2400元。另外好包括人员流动导致的费用上升。所需原料没有及时-21- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文被送达，导致的人工费在总费用中占据的比重为35%，另外是因为机械出问题以及材料质量不达标导致的停工与返工，因为这方面产生的多余资金，在总资金中占据的比重为20%，除此之外还有15%的费用来自于工程变更引发的成本上升。此外，购买材料的时间，机械的保管和检修以及工人调度和工程方案设计等都没有规划好，因此最终促使工人费用增加。因为项目申请需要一定的时间，因此施工方为了能够早日完成项目的建设，在没进行实地调查等分析的前提下便进行了项目的设计，并且在接收到设计师给出的施工计划后，没有对计划的可行性以及具体数据展开分析验证，便开始施工。假如在项目建设期间，开发商能够在成本管理上下大功夫，则可以促使项目建设实际发生的成本不会超过计划成本。因此，对于项目方来说，需要结合项目施工各个方面进行成本管理体系的建设，然后监督各个施工人员的行为，对现场机械进行定期检查，将成本管理落实到具体的项目建设中去，并且聘任具有经验的人员作为成本管理负责人，将成本管理上每个部门和每个工作人员的责任与权力落实到位。（2）项目竣工结算体系不完善表3-5建设施工阶段主要成本构成表Table3-5costtableofconstructionstage成本项目子项目说明成本（万元）成本比例主体建筑主体建筑施工，包括地基、钢筋混凝土框架结构等11370017.77%建设工程安装工程室内设备安装与调试，包括建筑内面墙体、门窗等104201.63%成本包括建设过程中所有环节的物料采购与设备租赁（自设备采购9640015.06%有设备则按照设备消耗与折旧费进行计算）水煤热电室内配套的水煤气热安装工程成本114301.79%通讯设备安装成本，包括有线通讯与无线通讯，以及通讯13200.21%基础设施后续的监控通讯等成本绿化建筑外与室内的绿化工程86401.35%卫生建立集约化垃圾处理周转站，并交纳垃圾处理费用10000.16%亮化广场、室内、里面等量化设备的安装与调试22000.34%基于商圈规划的广场建设，其成本投入主要分为广场广场157902.47%建设以及广场维护两个部分。在本项目中停车场统一规划为地下停车场以及露天停车场两个部分。露天停车场成本计入到广场建设中停车场去，露天停车场成本计入到主体建设成本中去，此部84301.32%公共配套分成本主要为停车场车位划归以及停车场附属设备成本的引入。对园区内所有道路进行硬化处理，并对主车道进行规园区公路223103.49%划，其他园区设施成本计入到绿化成本中去。园区的整体规划，包括外部消防设施的建设，以及室消防15900.25%内自动消防监控与反应系统的设计与建设。总计建设阶段总投资29323045.82%-22- 第3章BGY房地产公司B项目成本管理现状如表3-5所示，主体建筑和设备采购两项成本在总成本中占据很大部分比重，总发生的成本为21010万元，而这部分成本在总成本中占据的比重达到23.83%。另外在成本管理上，需要付出大量精力的是物料购进和使用流程，同时在成本管理体系建设上也是主要围绕这项工作展开的。表3-6项目竣工结算阶段主要成本构成表Table3-6costdistributiontableforcompletionsettlementstage如表3-6所示，销售的成本远远比竣工结算成本要高，因为工程投入和工程质量检测在竣工结算的时候是按总成本与之相关比例来进行计算，因为工程监理和质量监管的内容由建设方在施工中一起执行，并不经过这一阶段的成本管理来操作，所以这阶段所相应需要的费用也就不是很高。分析销售成本的各个过程，也可以看出广告费用和公关费用在总费用中占比较大，这两项相加达支出2000万元，为总成本的3.13%；所投入的包括了平面等广告的投放、宣传材料的印发，投放、通过电视，多媒体以及修建售楼处等等。销售中其他的成本分项目则为客户购买楼盘中的按揭业务等相关服务类的扩展销售成本。BGY房地产公司B项目竣工后在对成本核算的时，BGY房地产公司B项目建设单位统计的施工成本较高与相关单位一起提高工程款这类现象比较常见。此过程中导致建设单位提高价格的主要原因有下述四个方面：第一，计算工程量的时候不讲究实事求是，没有严格执行国家相应的标准和规定，而擅自提高自行所建施工量。比如在施工中对土方的实际运出量并不按照国家规定的相应标准，自行减掉土方已经回填到项目中的数量；或者在计算脚手架所需成本时将本不应计入成本的其他面积也计算在内，对工程量多算、重叠交叉计算和克扣等。从而产生了虚假的工程量，最终投入较高。第二，不严格按照正规的计算标准来计费。正规计费的标准应该按照项目地段、建筑规模、施工方资质级别的不同来实行分期、分段计算，但是大部分施工单位在竣工结算的时候会按高价标准进行计算，随意的调高取费标准，向高取费靠拢。甚至有的低资质的施工单位，为了高取费在签订合同前，为了达到提高收费标准的目的，以交管理费的方式去挂靠一些高等级的施工单位从而获得提高取-23- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文费的目的，结果是低资质的施工单位以低水平的施工质量获得了高标准的取费，这样就更加了建设单位的投资成本。第三，随意提高价格。虽然施工之前已经签订施工协议明确了相应的施工价格，但是往往出现施工方不遵守执行合同，私自制造借口以原材料涨价或者行情不好等理由提高单价，致使最终结算投资金额高于合同预期。第四，负差少计，不计负差或价差只计正差。比如施工单位在差价计算方式的选择是相时而动，根据对自己有利的情况在指数法计算成本太高的时候，便擅自更改为使用指数法调差，反之则使用价差法，通过这样的方式来减少负差或者加大正差，从而增加差价。除了以上各种情况外，虚假计算误差，虚设附属项目这类的问题也时常发生。从而对工程项目的成本计算产生了较大误差，且竣工结算本身原始凭证不好查找，结算又比较复杂不能正常对账，导致最后不能正常进入竣工结算阶段的程序，大大提高了BGY房地产公司在B项目上的管理成本费用。（3）项目管理责任体系尚未建立表3-7BGY房地产公司的B项目成本管理相关体系Table3-7BGYRealEstateCompanyBprojectcostmanagementsystem如表3-7所示，可以发现该项目在具体施工中发生的成本要远远超过之前计划的成本，施工管理体制中，具体的责任和权力没有明确到每个工作人员身上，管理制度的不完善，导致项目建设中发生的超出成本责任由成本管理负责人承担，该项目施工过程中因为工程质量不达标而进行了返工，返工这项工作产生的成本费用达到五十万，并且没有人为这个过失买单，导致项目建设返工引起的损失无人解决，同时项目管理负责人也没有。管理制度上责任和权利落实不到位，缺乏专业的负责人，因此在产生问题后，各个部门相互推诿，问题最后得不到解决。假如之后已然发生工程返工问题，各个部门选择方法依然是相互推诿，逃避责任，导致整个项目实际支出远超过计划支出。（4）项目质量成本管理相关方法运用不够科学-24- 第3章BGY房地产公司B项目成本管理现状表3-8BGY房地产公司B项目的成本管理体系Table3-8BGYRealEstateCompanyBprojectcostmanagementsystem管理主体BGY房地产公司B项目的管理层和普通员工从立项、设计、到竣工并交付使用管理对象所有的支出或费用项目成本的预测项目成本的决策项目成本的计划BGY房地管理内容项目成本的核算产公司B项目成本的管理项目的成项目成本的分析本管理体项目成本的考核系组织体系责任体系管理措施体系指标体系报表体系期间费用——预算管理方法管理方法项目成本——目标成本法管理手段项目管理的成本信息化系统如表3-8所示，在B项目建设过程中，负责人就资源分配、费用支出和成本管理等层面进行了一系列的计算和分析，将大量的精力放在细节上，但是并没有对施工图纸进行实地考察，与各个部门共同就其可行性和科学性等展开探讨，因此在具体施工上，发现部分设计并不可行，只能仓促修改，由此引起工期耽搁成本上升等问题。没有就施工单位工程量进行详细的核算，在发现预期工程量和实际工程量相脱节后便对设计图纸进行修改，账目不清晰，这样项目施工便会进入一个混乱的循环中，工程咨询单位不负责，为了能够逃避责任有时候会和建设单位共同蒙混过关，而最后竣工的工程在质量上很可能不达标。在该项目建设总体过程当中，实施项目前期论证和设计过程成本管理的单位，与实际上开展工程建设管理的单位并不是同一家，两个单位没有进行有效沟通和合作，因此很多时候房地产工程项目招标投标转变为直接发包工程，并且该项目的成本管理工作不及时，和项目建设进度相脱离，成本远超出既定水平。（5）管理人员经济管理理念不强对于这个建设项目的成本管理，其中的人工成本管理是很关键的一部分，同时建设项目施工方的人力供给杂乱不一，聘用渠道也不正规统一，比如建筑施工的员工来源上，有的是固定雇佣，有的是临时雇佣，还有部分是合同工，项目建设人员有着高度的流动性，人力资源结构不明朗，并且不稳定。项目成本管理中人力资源管理工作也不明确，各个部门，各个员工不懂的沟通和合作，因此工作效率比较低。同时人力资源部门拥有项目建设材料和工程机械使用和支出等的权利，其中在工程项目费用中，有七成用于原材料购买中。如果能够实现对工作人-25- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文员的有效管理，则可以保证每笔材料的投放准确性，因此可以控制成本，提高资源利用率。因此BGY房地产公司B项目应该重视无聊的管理，防止项目建设中发生大量的资源浪费现象。该项目实施的时候，各个部门没有注重建立健全成本管理体系，导致各项权利、责任停留在纸面上和形式上，项目主管也没有将成本目标上进行逐步分解，同时管理人员也没有强烈的经济观念，导致某些管理人员在工作上产生懈怠心理，最终致使成本居高不下。3.4本章小结本章主要对BGY房地产公司B项目成本管理现状进行了分析，首先对BGY公司、B项目进行了简单介绍，并阐述了B项目成本管理对于BGY房地产公司的重要意义，其次，从成本构成、组织结构、管理体系、管理流程四个方面对B项目成本管理现状进行分析，最后进行B项目成本管理现状的总结。-26- 第4章BGY房地产公司B项目成本管理评价及问题分析第4章BGY房地产公司B项目成本管理评价及问题分析4.1因素分析法确定B项目成本管理影响因素4.1.1成本管理影响因素的分析模型（1）项目成本管理影响因素分析依据在工程成本管理体系建设上，首先要遵守的便是国家相关法律，详细的说该体系的建设上，应该和如下几个政策相符合：首先是国家政策，工程成本管理体系必须要和当下国家政策的内容规定等相符合，通过既定的形式实现项目施工流程的监管。其次是行业政策。在成本管理体系建设上，部分层面国家没有给出具体的规定，在这个时候需要结合行业政策来建设，做到不与行业政策相矛盾。再次是地方政策，不管什么类型的企业，在项目成本管理中，管理方式和规则等需要做到和所在地地方政策相符合。最后是企业政策。企业可以在遵守如上规定的前提下，结合企业发展进行企业政策的编制，从而满足企业长远发展和盈利的需求。因此在进行企业项目成本管理体系建设上，还需要遵守企业政策。（2）项目成本影响因素分析方法影响房地产项目成本管理的因素非常多，根据搜集到的有关房地产项目成本管理影响因素分析与评价分析的相关文献，可以发现土地、人工、材料、机械、方法、环境是六大影响房地产项目成本管理的主要因素。聘请3名对BGY房地产公司项目成本管理非常熟悉的项目成本管理专家，对于主要影响BGY房地产项目成本管理的影响因素进行帅选，最终确定了人工、材料、机械、方法、环境为影响BGY房地产公司项目成本管理的主要因素，而土地由于BGY房地产公司与政府关系较好、总是获取一二线城市郊区地块，因而土地成本总是非常低，但是这种低成本与其他同类型的房地产公司在一、二线城市核心区域获得地块的土地不具有可比性，所以无法去考究土地到底对其项目成本管理的影响程度。进而让这些专家对于人工、材料、机械、方法、环境五大影响因素的二级指标进行划分，将BGY房地产公司的B项目风险因素体系进行切实的构建，接着通过AHP法对成本管理上相关要素的权重进行分析和核算，将项目成本管理体系分成四个层次，具体内容可以参考图4-1。-27- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文图4-1主要介绍了BGY房地产公司内部的B项目在进行成本管理时所产生的影响Figure4-1factorsaffectingBGYRealEstateCompanyBprojectcostmanagement建立成对比较矩阵：如果要对所有因素进行分析的话，那么都是必须要对其的重要程度进行研究。主要可以采取德尔菲与专家评议这两种方法，从多种程度上进行相关层次划aa分。这里面将ij的第i因素与之相对应的第j因素的重要程度，并依据ij将相关矩阵建立起来。此时的计算主要如下：10.5目标层到所能够达到的阶段层：A21125231/2111/21阶段层所能够到达的基本因素层：B1/5111/2411/222131/311/41/31-28- 第4章BGY房地产公司B项目成本管理评价及问题分析122421/2121/21/4B1/21/211/21/321/42211/21/24321126721/21552基本因素层所能够到达的子因素层C1/61/5121/411/71/51/211/31/21/24311231/211/211/231/51/214/522141/3CC232/711/411/21/31/411/42/31/221534111/21/331342137C4C51/31331/3141/41/311/31/71/41各项权重具体如下：首先需要做的便是将矩阵进行归一化处理。通俗而言，就是要将矩阵的每一列相加所得的和进行累计，经过多重换算之后，务必要保证该矩阵的最终绝对值naijaij/akj始终保持在1上，标准矩阵样式如下，k1，(,ij1,2,,)n；其次，便是要所计得的矩阵每一行的平均值进行累积，分别将其所占的权重nwiwi/wij,(1,2,,)nj1列举出来。具体如下：。n1()Awimaxnwi1i然后，将其所展现出来的特征值计算出来。，则是作为其的近似值而存在。B将1作为典型例子，其主要是通过将矩阵归一化之后，然后形成标准化对比：nBb1()ij55(bij/bkj),(,ij1,2,,5)k10.390.290.540.460.250.200.140.110.120.080.080.140.110.120.330.200.290.220.230.250.130.140.030.080.08-29- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文在将所有的因子平均权重计算完毕之后，此时便可以直接进入了施工这一阶段，在这一过程当中，必须要将足够的材料、机械等得以保证。w10.39w0.132ww0.16，3w40.24w0.095125230.392.171/2111/210.130.69但是Bw1=1/5111/240.160.851/222130.241.281/311/41/310.090.4751()Bw1i综上所述，其的最大特征值则是可以这样表示出来。max5i1wi12.170.690.851.280.47()5.38。50.390.130.160.240.09同理可得，当已经将计算这一程序推入到各个阶层上的话，那么此时的成本0.330.67管理的权重便可以表示为，具体如表4-1所示。表4-1各层级因素权重Table4-1Weightofeachlevel-30- 第4章BGY房地产公司B项目成本管理评价及问题分析一一对比之后，具体得出以下几个结论：一般而言，矩阵内部所含有的元素众多，很多时候要想将其的权重列出来的话，是必须要经过二者对比才能够达到该个目的的。也就是说，可以用第i个因素来将第j个因素的比较结果反映出来，毕竟这二者本就是存在一定的关联。例例而言，当因素ijk,,的十分接近另外一个元素，那么此时在实践过程当中必须要将相关对比情况通过各种手段反映出来。这里主要是得出以下几种结论，具体如下：i比j重要，j比k重要，k比i重要。一旦因素较为繁杂的话，那么最终的结论也会出现更加繁复的后果。相关定理：n阶所表现出来的唯一非零特征根则为n。相关定理：n阶一旦与成矩阵A进行对比，那么此时的n则会成为其的最大根。并且n也是作为A一致阵的一部分而存在的。a与ij这二者的联系十分紧密，二者在社会生活当中也较为活跃。一旦要大于n，那么此时的A则是愈发的将不一致性展现出来。此时的不一致性其实也能够作为相关权向量来进行衡量，对于不一致性与判断误差这二者而言，并不存在什么绝对的关联性。在大部分的时候，n的数值都是被用来衡量A的一柄标尺。nCI相关指标：n1，CI0，表示完全一致；CI接近0，表示一致性较为满意；CI与不一致性其实是呈现出正相关关系，尤为明显。一旦所进行比较的矩阵的具备较高的维数时，那么此时的一致性则会呈现出一派衰退的状态，此时将CI的数值揭示出来，一致性指标RI也会被引入进去。AA,A此时所组成的500个矩阵用12500来表示，最终得出的一致性指标具体如下：CICI,CI12500，12500nCICICI12500500RI那么，500n1。学者ThomasL.Saaty所测算得出的结果如表4-2所示。表4-2美国国家工程院院士ThomasL.Saaty结果Table4-2resultsoftheNationalAcademyofEngineeringThomasL.Saaty-31- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文CICR此时的一致性比率则被如此定义：RI，一旦CR0.1时，此时便会被大部分的人们认为这就是已经将一致性满足得以要求，接下来的判断只会草草了事。B将1为作为一个典例进行重点测算，以此对于其的一致性进行检验：55.385maxCI0.09一致性所表现出来的指标：5151，CI0.09CR0.080.1一致性比所表现出来的比率：RI1.12，具体数值，如表4-3所示。表4-3一致性比率Table4-3Consistencyratio综上所述，这里无一例外都是经过重复不断地检验才达到了该种目的，并且也由0.390.350.130.120.160.100.330.240.15此将阶段对成本的影响权重0.67以及多个权重0.090.28计算了出来，所产生的影响具体如下：0.390.350.360.130.120.120.330.160.100.120.670.240.150.180.090.280.22。同理而言，便可以下落到各个其他的子因素，如表4-4所示。-32- 第4章BGY房地产公司B项目成本管理评价及问题分析表4-4基本因素与子因素对成本管理的影响权重Table4-4basicfactorsandsubfactorsaffecttheweightofcostmanagement4.1.2成本管理影响因素的分析过程包括人工、材料等在内的多个子因素都是十分重要的方面，切不可马虎对待。对于其的风险评价，具体如下：（1）根据4.1.1B项目成本因素权重的计算过程，可以将B项目成本控制分为施工准备与施工两个部分，分别得到两者的权重分别为0.33与0.67。（2）针对施工准备时期的成本因素权重计算，可以采用专家评分法，聘请8名行业内的成本管理专家、1名BGY公司的成本管理经理、1名B项目成本管理对施工准备阶段的五大因素所占权重进行打分，踢出最高分和最低分，对于剩余的8个数值进行平均值计算，得到的数据即为该因素对应的权重，最终得到人工、材料、机械、方法、环境五大因素在施工准备时期的权重为0.39、0.13、0.16、0.24，0.09。可以看出来其所占的的权重中人工和材料是主要的影响因素，其将影响着施工阶段的还准备好坏，必须加强这些方面管理工作，切实从源头上将成本降低下来。（3）针对施工时期的成本因素权重计算，可以采用专家评分法，聘请8名行业内的成本管理专家、1名BGY公司的成本管理经理、1名B项目成本管理对施工准备阶段的五大因素所占权重进行打分，踢出最高分和最低分，对于剩余的8个数值进行平均值计算，得到的数据即为该因素对应的权重，最终得到人工、材料、机械、方法、环境五大因素在施工准备时期的权重为0.35、0.12、0.10、-33- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文0.15、0.28。可以看出来其所占的的权重中人工和环境是主要的影响因素，其将影响着施工的成本控制，必须加强这些方面管理工作，切实在施工过程中将成本降低下来。（4）除此之外，对人工的因素进行了分析，影响人工因素的因素有很多，如何更好地对人工进行管理，如何能够更好地合理的利用人工，而没有任何的浪费，这将是决定人工因素中最重要的因素。对此我们对影响人工的因素也进行了影响权重分析，其中管理水平和人工素质分别是两大重要影响因素，分别占了0.4和0.35.针对材料的影响因素，我们也进行了相关的分析，这些因素所囊括的方面包括有（材料）性能、（采购）人员素质等在内的一系列方面。针对于每一个不同的方面，企业都还必须要将这些子因素的各项权重计算出来，切实将企业的管理水平提高起来。一般而言，材料所要占据的权重为0.40，而在进行材料周转的运输这一方面的权重却仅仅只达到了0.22。这也就能够说明，其实每一个子因素所能够获得权重都是各不相同的。对于项目的机械因素而言，这里主要是包括了（操作）人员素质、施工方案等多种情况。但是其中人员素质所占的权重已经达到了0.15，而后的施工方案所占的权重仅仅只是0.24。由此便可得出一个结论，该类机械因素是十分重要的，务必要做到实时监工。之于方法因素而言，其内含了施工工艺、（施工）管理水平等多个方面。特别是其的施工工艺，的确是十分值得一提的，其的权重已经达到了0.37，而（施工）管理水平所占的权重仅仅只为0.17。正因如此，在施工过程当中，务必要采用先进、科学的方式与方法。之于环境因素，其主要是包括了自然环境、经济环境等在内的多种环境，对于自然环境而言，其所占据的权重比例最大，已经达到了0.61，远远将其他环境的权重甩在了后头，这对于施工项目而言，就更是要看重自然环境，不可忽视其所带来的巨大影响。（5）如表4-4所示，根据因子分析结果，可以发现，其实人员素质、管理水平等因素才是影响着成本权重的重中之重。很多时候，都是因为没有妥善的将该类因素好好的进行规划，这才使得整个施工现场变得一片狼藉，几乎无法再继续将该种工作持续有效的做下去。因此，企业只要是将人工因素、机械因素以及方法因素这三者切实的掌握了之后，那么其对于B项目的成本管理水平也会得到较大幅度的提升。（6）事实上，如果是存在于子因素层当中的话，其实操作人员情绪、管理水平、等因素都是会对其最终的效果产生重大的影响。所以，企业只有鼓励员工-34- 第4章BGY房地产公司B项目成本管理评价及问题分析们克服这些问题，才能够让企业得到一个良好的发展。4.1.3成本管理影响因素的分析总结对于工程项目系统而寒，其所需要包含的要素非常多，另外给工程项目成本产生影响的因素也各种各样，鉴于此，我们要向对这个系统进行详细的了解，就要展开大量的分析，笔者结合4M1E法将给项目成本产生影响的要素进行了类别上的划分，分别是方法、环境、人工、机械和材料。之所以这样分类，原因如下：（1）对系统中最基础的要素加以归类，可以从本质上分析问题，将所有要素给成本产生的影响均揭示出来。（2）能够了解这五个因素之间交叉影响因素，掌握其中关系，更好的为项目成本管理体系建设提供建议。通过利用4M1E这一种必要的手段，此时的笔者便是可以勾画出一幅骨图，以此对于整个项目进行吗更为针对性的分析。图4-2具体鱼骨分析图Figure4-2factorsinfluencingthecostanalysisoffishbonediagram该项目施工阶段包括两个，分别是施工准备与施工管理，因此项目成本管理体系建设上也需要牢牢结合这两部分工作展开，五个基本要素下，两项工作中均会产生成本风险，因此要想能够对成本风险进行有效控制，首先要实现对这五个要素的有效控制。-35- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文（1）人的因素在该项目建设上，所有在项目建设中开展某项工作的人员均属于项目成本管理对象，项目建设最后形成的结果和每个人的工作效果息息相关，因为人员管理上不到位，或者工作人员施工方法等的不当，导致项目成本管理往往出现意外情况，其原因包括：在项目建设上进行分析，项目的负责人是项目经理，对项目建设工作上进行直接的指导，但是很多情况下，项目经理具备的知识并不健全，思想素质低下，只是通过经验来对项目进行监管，因此容易出错。结合当前的发展状况进行分析，我国项目建设施工队伍的整体素质也不理想，受教育程度低，不具备安全操作意识，更不具备成本管理思想，一般在一个施工队伍中，掌握施工技术的只有几个人，施工培训方式往往是师傅带徒弟这种粗放的形式，因此项目施工成本的控制难度非常大。另外施工队伍人员具备高度的流动性，部分施工人员属于高龄人，无法有效的接受新思想新观念和新技术，所以先进的技术无法更好的在项目施工中被采用。因此在人员管理上，要结合如上问题进行切实的评判与分析，并经过了广泛且热烈的讨论之后，将相关应对措施起草完毕，最终落于整个公司这一个大的环境当中。队医公司的内部员工，一定要开展定时定量的培训，该方面确实是马虎不得。（2）材料的因素BGY房地产公司在进行B项目的开发时，主要是将眼光落在项目发展目标上，材料是关键的一部分，材料成本会给项目直接成本产生决定性的影响，很多建设项目可以验证，实际成本高出计划成本，大部分原因是因为材料选择上失当。有关材料的常见问题包括：项目建设上所需的材料来自于市场采购，部分项目承包者在拿到项目施工费用之后，出于私利心理，会在市场中采购劣质的材料，因此后期因为材料不达标导致工程返工出现，必然引起施工成本的上升。采购人员素质能力也会给材料的质量等产生影响，尤其是自我控制力不强的员工，会选择市场中质量不达标的材料投入项目建设，这就给项目工程质量瞒下隐患。在管理工作上，因为管理员选择的管理方法不科学，导致部分发霉变质，而管理人员为了能够逃避责任，不主动为自己的过时买单，对于项目建设来说也会产生一定的成本负担。所使用的材料和项目建设性质不相符合，引起的成本上上。结合如上分析可以发现，在对材料管理这项工作上，首先是对接触材料的工-36- 第4章BGY房地产公司B项目成本管理评价及问题分析作人员进行监管，提高这部分人的整体素质，处理诚信意识，提高其责任感，并且纠正其材料管理上不正确的方式等，可以实现对材料因素的有效管理。（3）机械设备的因素社会经济的发展，让人类对居住场所中有了更多要求，项目建设上，因为机械设备导致的问题并不少见。如果机械使用效率比较低，则必然会影响整个工程建设进度，延长工期，提高人力成本等，因此必须对机械利用率提高，从而实现项目工程建设效率的提升。很多项目建设上并不存在机械联合运转效应，一般是只有单机在工作，导致这种问题产生的根源在于没有对机械设备进行有效设置，这也是增加项目施工成本的一个原因。另外工作人员在进行机械购进和租赁等的过程中，因为缺乏专业的知识，选择的机械设备与项目建设需求不很符合，或者没有对机械使用方式在短期内进行掌握，亦或是没有及时对机械设备进行更新，本应该淘汰的机械设备再次投入使用中，必然会导致项目成本的提升。结合如上分析，在对机械因素管理上，主要做的是对特种机械人员进行培训，提高其技能，并且实现对机械设备的及时更新，租赁或者购进与项目建设所需相符合的相关机械设备，并由此将机械的使用效率提高起来。（4）方法的因素假使是站在项目成本这一角度上来进行剖析的话，那么最佳的方案便是要做好成本控制，提高施工工艺也是很关键的一项工作。笔者在进行实地调查后得知，如果项目建设上需要施工技术比较高，则该项目建设中，成本控制工作也会取得理想效果。因为管理人员在项目施工过程中会投入过多的精力，监督其秩序化建设，在进行资金筹集、材料购进和施工方式选择上等，均会进行一系列对比分析，为项目建设做好一切准备，通过各种形式来实现对项目成本的监控。然而那些具备一定隐蔽性的项目工程建设上，一般会存在成本管理不理想等问题。比如施工人员在具体施工过程中，为了能够减少工作量，不按照图纸进行操作，对图纸进行随意修改等，必然导致工程施工成本的上升。结合如上分析，笔者认为在项目施工方法因素的管理上，需要将每个工程流程中的问题进行详细分解，定期对施工图纸和具体施工进度展开检查和监督，防止施工人员更改图纸或者选择的施工方法不达标等。（5）环境的因素该项目建设中，环境也会给成本产生明显影响。假如工程建设能够在一个相对稳定的环境中展开，则每个人员可以比较稳定的开展相应工作，提高工作效率，因此成本控制效果也比较好。然而假如施工环境脏乱差，则容易给施工人员的心-37- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文情产生负面效果，带着负面情绪进行工作，其工作结果一般是不理想的。在环境因素管理上，需要项目部对施工时间进行设计，尽量为施工人员提供良好的施工环境，做好施工人员情绪安抚工作。4.2利用挣得值法对B项目成本管理进行纠偏当进行施工组织设计时，BGY房地产公司主要负责的便是重复多次的对于施工进度与成本情况这二者进行监督与了解，并将具体的情况制作成相关表格，工员工们查看。CV、SV、CPI、SPI分别指费用偏差、进度偏差、费用绩效和进度绩效。BCWP、ACWP、BCWS分别指已完成工作量的预算费用、已完工作实际费用、计划工作预算费用。2015年4月4日，BGY房地产公司对于B项目部的成本管理情况进行常规检查，将所测得的数据与事先预估的数据进行对比分析，对其成本管理作出评价。在B项目开发开始前，BGY房得产公司通过对相邻项目成本数据的参考，以往公司同类型项目的参考，聘请2名房地产项目成本管理专家、2名项目成本管理实践专家、B项目经理与BGY房地产公司项目成本管理部经理进行综合讨论，将计划工作预算费用BCWS定为1720.60万元，然而，因为实践过程当中所经历的种种，所以最终已经实现BGY房地产公司B项目工作量对应的预算成本BCWP是1550.37万元，然而BGY房地产在B项目上截止2015年4月4日已完成工作实际费用ACWP为1580.22万元。按照研究理论基础部分，CV、SV、CPI、SPI的计算公式进行计算，其计算过程与计算结果如下：CV=BCWP-ACWP=1550.37-1580.22=-20.85万元SV=BCWP-BCWS=1550.37-1720.60=-170.23万元CPI=BCWP/ACWP=1550.37/1580.22=98.2%SPI=BCWP/BCWS=1550.37/1720.6=90.1%根据上述计算结果，进行B项目挣值评价图的制作，如图4-3所示。如图4-3所示，反映出B项目成本管理的实际偏差。基于第2章挣值法原理，当CV＜0时，这其实就已经代表了各项工作量所花费的钱财已经略有超支；当SV＜0时，这其实就说明了此时工期延误。当CPI＜1时，说明目前已经完成工作量的实际花费已经超支；当SPI＜1时，说明工程进度延误。根据计算结果和图4-3可以看出，B项目的CV值为-20.85万元＜0，且数值较大，说明B项目目前的实际花费已经严重超出了预算费用；B项目的CPI值为98.2%＜1，说明B项目目前已经严重超支。总而言之，截止2015年4月4日，BGY公司通过挣值法分析发现目前成本管理情况较差，致使B项目目前完成工作量已经严重超支，-38- 第4章BGY房地产公司B项目成本管理评价及问题分析B项目组通过深入分析发现，目前成本管理体系不健全、机械设备和材料成本管理较为薄弱、项目成本管理信息化水平低是致使目前项目超支的根本问题，因而进行了项目成本管理整改，针对性的进行了改善。图4-3BGY房地产公司B项目的挣值评价曲线具体分析图Figure4-3BGYRealEstateCompanyBprojectApril4,2015and11earnedvalueevaluationcurveanalysis为了检查B项目成本管理改善后的问题，BGY公司于2016年4月4日对B项目成本管理情况进行了再次检查。B项目部提及汇总，计算出计划项目工作量对应的预算成本BCWS检测值是3420.51万元，已经实现项目工作量对应的预算成本BCWP是3430.64万元、已经实现项目工作量实际产生的成本ACWP值是3430.52万元。又通过挣值法来进行计算，得到的CV值是0.12万元、SV值是1.13万元、CPI值是100.03%和SPI数值100.33%具体如下：CV=BCWP-ACWP=3430.64-3430.52=0.12万元SV=BCWP-CWS=3430.64-3420.51=1.13万元CPI=BCWP/ACWP=343.64/343.52=100.03%SPI=BCWP/BCWS=343.64/342.51=100.33%从上述计算结果可以看出，B项目的本次检查中，CV＞0，且CPI＞1，均说明表明了B项目目前已完成工作量的实际花费比预算少，产生了结余。对于2015年4月4日与2016年4月4日的挣得值法的相关数据进行比较分析，得到表4-6。通过对比发现，CV、SV、CPI、SPI均有所改善，说明B项目成本管理通过挣得值纠偏，取得了较好的成效。-39- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文表4-6BGY房地产公司的具体挣值法计算表Table4-6BGYRealEstateCompanyBprojectearnedvaluemethodonApril4,2015and114.3B项目成本管理存在的问题分析通过因素分析和挣值法评价B项目成本管理结果可发现如下问题：4.3.1成本管理体系不健全（1）项目成员成本管理意识薄弱虽然说管理人员各尽其职，各为其主，但是在专案内部，管技术的人员只盯着工程的质量和技术，而对材料的进场等其他各项事务毫不理睬，同样的，负责材料采购的人员只负责材料的进场检验工作，而对工程中出现的安全问题和质量问题不予理睬的行为也是十分不可取的，这样不仅给工程的安全问题带来了巨大的隐患，而且严重影响公司的经济效益。这样做严重违背了公司明确分工的初衷，公司的任何决定无疑都是为了公司的利益，为了公司更好的发展而服务的，如果我们的行为没有给公司的发展或者说没有给公司的利益带来好处，反而带来了负面的影响，这是万万不可取的。一个好的公司应该有一个良好的企业文化，一个良好的经营理念，为了公司的利益而共同的努力奋斗，而不能事不关己高高挂起的姿态，否则公司的发展将会受到严重的威胁。因此在我们BGY房地产公司在做项目的时候，各个部门的工作人员不能为了自己部门的工作好做，或者为了做出样子给领导看而去损害公司的利益或者去损害其他部门的利益，这样将严重损害公司的利益，所以一定要培养专案管理人员的经济观念。成本的控制是工程中的一个重要的管理工作，一个工程项目的进度严重影响工程的进度款的划拨，把公司的成本控制好了还有助于提高公司的技术水平，但是很多公司包括BGY房地产公司的管理人员的陈本控制意识很差，没有意识到成本控制对公司的发展的重要性。（2）没有形成一套完善的责权利相结合的项目成本管理体制在工作的过程中权责利，是紧密结合在一起的，谁拥有更多的权利谁就应该有更多的责任，当然也应该获得更多的利益，活少钱多离家近，位高权重责任轻的理想工作岗位是不存在的，只有这样才能够激励大家去努力工作，去勇敢的担-40- 第4章BGY房地产公司B项目成本管理评价及问题分析起责任的重担。同时在权责利的分配中需要有一套切实可行的制度去推进这项工作的的顺利完成，只有这样才能够最大化的激起大家的工作积极性和劳动的热情，但是在实际的工作中我们又不可能把任何一件事情都分得十分的详细，这样反而会降低大家的办公效率，所以权责利的具体实施存在一定困难，而导致很多的事情是负责人在这里担着责任，而没有把责任具体到人，所以这对BGY房地产公司B项目的管理工作造成了一定程度的影响。4.3.2机械设备和材料成本管理薄弱（1）对BGY房地产公司B项目“机械设备和材料成本”的管理和控制重视不够在公司的发展过程中，公司的信誉十分重要，只有拥有良好的的信誉才能够保证公司取得更好的发展，才能够在这个网络信息极度发达的社会站稳脚步，否则公司的发展将面临灭顶之灾，因此BGY房地产公司在做B项目的时候为了维护公司的信誉，而没有合理化的利用本公司的机械设备和更加经济的获得一些建筑材料，而造成了工程费用的增加，同时加上工期紧，没有对具体的工程的采购和施工方案进行合理化的设计，造成了很多的浪费，增加了工程的成本。BGY房地产公司B项目在质量成本方面也做的不够好，导致产生了大量的由于质量问题而产生的费用，这些费用包括维修费、检验费、质量预防费、质量保修费、质量索赔费等。质量问题是一个十分重要的问题，需要BGY房地产公司制定一定的企业标准，这个标准一定要高于或者等于国家的标准、行业标准、甲方要求的标准，但是又不能定的太高，否者会因为质量标准过高而产生一定的过高费用，而导致公司资金的流失，损害公司的利益，同时这个标准又不能太低，否者会因为达不到国家标准或者行业的标准，而成为不合格产品，造成大量的维修费用或者产生大量的后期维修费用法，这样都是十分不可取的。但是BGY房地产公司就是对这些方面疏于管理，而导致了很多费用的流逝，同时管理层对这一方面的重视程度也没有达到。（2）缺乏动态成本管理机制BGY在B项目整个施工过程中没有做好全局的成本管控，连带疏于对材料和设备的控制。B项目成本核算一直是在工程完工或者工程末期才进行成本核算，只对实际发生的成本进行分类、汇总、结转、核算。而对于房地产公司来讲，成本的管理不应该只是工程末期的核算，而是要全盘监管核算，包括事前的预测、事中的统计、事后的核算。在施工过程中，时刻进行成本分析和预测，对下一步的施工成本有个大体概念。因此，房地产公司的成本核算应该从事后核算转移到-41- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文事前预测和事中成本监管上，如果只是在工程即将完工或者已经结束后在进行核算，那么所有发生的成本已成定局，只能被动的接受所发生的各项费用，在整个施工过程中无法全程监管成本。4.3.3项目成本管理信息化水平低（1）项目成本管理信息化水平低科学技术是第一生产力，在信息化时代的今天，各大公司都在纷纷建立系统的信息化平台，在日常工作中运用非常广泛。最近几年，房地产公司已经引进了信息设备建立成本管理信息平台。比如，万科集团率先与金蝶软件公司达成合作，上线成本管理系统，有效的进行了成本监管，为万科集团带来的更多的效益。然而，BGY房地产公司因为资金的限制以及领导者忽视了成本监管的重要性，未能及时建立成本管理系统，而是继续使用原来的成本核算体系，BGY成本核算体系只是财务核算系统中一个二级核算科目，主要是成本的录入、核算以及成本报表的分析，没有独立的成本管理系统分析的全面，监管的到位。由此可以看出，BGY房地产公司在成本管理方面信息化水平比较低。（2）不注重对项目成本的历史数据积淀众所周知，成本核算两个重要的概念就是计划成本和实际成本。BGY房地产公司经常存在实际成本大于计划成本的现象。对于这一现象，我们可以从两方面进行分析，一方面认为计划成本预测是合情合理的，另一方面就是各个预算部门报出的预算数据由于一些原因并不准确，导致实际成本大于计划成本，原本合理的成本与实际相差甚大，使一些部门承担了额外的责任。为了尽量避免这种情况的发生，BGY房地产公司必须对过去的成本数据进行从新分析。首先，分析过去的成本数据是为了发现原来管理的不足之处以及发现事物发展的规律，尽可能在以后施工过程中减少风险。对于房地产行业来说，高额的利润往往伴随着高风险，金融危机就是房地产行业的高风险之一，当实际使用资金偏离计划使用自己太多，一旦在开发房地产的过程中资金链的断掉了，那么对于整个公司的存亡都会产生影响。分析历史成本数据，就是要通过分析公司以往数据能够对以后房地产开发建设过程中的资金总需求有个估量，同时也要提前预测资金的来源比例以及支付进度等，这些数据要尽可能的预测准确。然而，BGY房地产公司无论是人才素质还是信息化水平都无法完成对历史成本数据的分析，BGY房地产公司的核心竞争力变得越来越弱。其次，我国一些发展较好的房地产公司都会建立一个成本管控中心的部门，专门进行成本管理分析。然而，BGY房地产公司尚未设置专门的成本管理部门，而其他部门的人员因为没有足够的专业技能无法完成成本数据的分析。长久以-42- 第4章BGY房地产公司B项目成本管理评价及问题分析来，BGY房地产公司在对过去的成本数据进行梳理和分析这一项工作的空白的，新接收的工程项目依然依靠过去的传统核算方法，或者遇到突发状况时管理层直接拍脑袋决定，根本没有系统的分析过。对于这种处理方式，要么使资金产生缺口，工程无法继续进行，要么是资金闲置浪费，造成借款利息的增加，房地产项目的成本动辄几十个亿，产生的财务费用应该不是一笔小数目。4.4本章小结本章首先运用因素分析法确定B项目成本管理影响因素，然后运用挣值法测量B项目成本管理偏差，对B项目成本管理进行评价分析，最后深入分析B项目成本管理存在的问题。-43- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文-44- 第5章BGY房地产公司B项目成本管理改进策略研究第5章BGY房地产公司B项目成本管理改进策略研究5.1健全项目成本管理体系5.1.1提高项目成员的项目成本管理意识成本管理在项目管理中占据十分重要的角色，一个出色的项目经理必须是一个良好的成本控制人员，而且成本控制涉及到工程项目的方方面面，这就要求项目经理对工程项目所涉及的各个面面有一个比较完备的了解，并且有较多的知识储备来应对这件事情，管理学、法律、工程经济、建设工程的技术要求等方面都要求有一个完备的了解，这也是一级建造师注册考试时所需要考的科目，同时项目经理的要求应该是更加的全面的，只有这样才能考虑到工程项目方方面面的问题，取得较好的管理效果和经济效果。图5-1项目组织结构图Figure5-1projectorganizationchart如图5-1所示，项目经理是一个项目的总负责人，与项目有关的材料采购运输部门、管理部门、施工部门、质量安全部门及财务部门等都在其管辖范围之内。（1）设备使用管理人员和施工人员。在一个工程的实施中最重要的就是这些冲在一线的施工人员和设备的使用管理人员，他们是工程项目向前推进的主要力量，他们拥有熟练的技术，能够保证工程项目的顺利进行。（2）管理人员。拥有了施工人员和设备管理人员工程项目的实施有了基础-45- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文的保障，但是在工程施工中难免会出现很多的问题，出了问题就一定需要一些具有管理经验的人员来进行调度，来解决实际问题，因此管理人员也十分重要。（3）质量技术人员和安全检查人员。工程项目的质量问题是一个关乎公司声誉的重大问题，安全问题更是重中之重的问题，因此在工程项目中需要配备专门的人员来进行安全和质量方面的管理，保证工程项目又好又快的推进。（4）材料采购员、材料保管员和材料运输员。材料问题是保证工程质量和安全的基础问题，而且材料问题也严重影响到工程的报价，在工程项目中一般工程材料的用量都十分大，其价格的微小波动将对工程的造价带来十分重大的影响，同时一个合理的材料储备量既能保证工程项目的顺利进行，又能具有一定的抵抗材料价格波动风险的作用，而且还有些材料的保存需要十分的注意，如果变质或者劣化将造成巨大损失，材料采购员、材料保管员和材料运输员在工程项目中也是不可或缺的。（5）财务人员。工程项目的顺利实施需要有充足的资金作为支持，工程项目的进度也需要财务人员根据进度划拨工程的进度款，同时又必须分析计划成本与实际成本偏差，并且实时核算这项偏差，防止成本费用偏差过大，找出偏差的原因并采取相应的措施。5.1.2健全项目成本管理体系BGY房地产公司成本管理体系不健全直接影响到整个公司的效益。为了解决这个问题，我们可以引进“目标成本责任管理体系”，理念，在日常成本管理中严格按照这个理念执行。理念的核心内容是“成本四步法”。“成本四步法”最先强调就是“制定目标”。制定目标就是指责任目标的建立，责任目标又分为责任主体、责任范围、考核部门、考核指标。（1）责任主体:在整个房地产开发的过程中，主要负责成本管理与核算的职能部门以及辅助职能部门的配合部门。（2）责任范围:房地产发生过程中发生的与工程相关的成本按照发生的程序划分责任，除此之外的成本按照项目进行划分。（3）考核指标:以量化数据为主要考核标准，数值的大小反映指标的高低，单一反馈指标不能完整的如实的反映最终结果。（4）考核部门:提供考核指标，公平公正的进行考核各个部门，并及时的公布考核结果，在各个部门自我评价的基础上，综合评价成本管理的结果是否合理，并发表考核部门的考评，对各个部门的考核结果进行分析，最终以报告的形式公布出来。根据“成本四步法”建立的成本管理目标责任制度，可以从两个方面进行，-46- 第5章BGY房地产公司B项目成本管理改进策略研究一是建立成本控制制度，二是进行目标成本控制。（1）建立成本控制制度①成本控制制度责任主体的明确成本控制制度应该由公司的成本管理中心进行编制、修改、颁布、推行，与成本管理的相关的部门，如财务部、预算部、工程部、合同管理部、采购部等这些部门执行并及时反馈执行结果。②成本控制流程成本控制流程应该由公司的成本管理中心进行制定、优化、推行。公司的其他各个职能部门，如财务部、预算部、工程部、合同管理部、采购部等这些部门执行并及时反馈执行结果。③建立成本控制绩效考核体系建立成本控制绩效考核体系有助于成本管理的顺利进行，应该由公司的成本管理中心和公司财务部门共同设立、修改、公布、推行。公司的其他各个职能部门，如财务部、预算部、工程部、合同管理部、采购部等这些部门执行并及时反馈执行结果。④成本控制模板(控制科目模板、核算科目模板、合约规划模板)成本控制模板的建立至关重要，应该由公司集团总部成本管理中心和公司集团总部的财务部门共同研讨、编制、优化、推广。公司的其他各个职能部门，如财务部、预算部、工程部、合同管理部、采购部等这些部门按照公司总部的要求使用成本控制模板并将实际使用情况反馈给集团总部的相关部门。⑤成本控制模板的定期更新维护成本控制模板的维护应该由集团总部的成本管理中心和总部预算部门共同维护，根据公司实际情况定期更新。⑥成本考核指标的制定成本考核指标关系到实施工程各个环节的成本大小，应该由总部集团的成本管控中心进行编制考核标准，比如，材料的合格比率、材料的报废率、合同的执行成功率、目标成本的完成率等。（2）进行目标成本控制①编制目标成本责任主体与流程编制目标成本责任主体、明确流程关系到公司的各个部门工作配合是否默契，以成本控制中心为主，预算部门为辅共同编制目标成本，具体编制业务流程如图5-2所示。-47- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文图5-2项目目标成本编制流程图Figure5-2projecttargetcostflowchart②目标成本调整的控制目标成本如果需要进行调整，应该有工程部发起调整申请，合约部门根据工程部发起的申请进行调整并进行初审，成本控制中心对调整的结果进行最终的审核，只有通过可成本控制中心的审核，目标成本才能进行调整。③目标成本的控制流程各项成本设定后，要进行成本超支的预测，集团的成本控制中心要综合考虑各方面因素，制定成本超支的警戒线，而且也要制定出成本超出警戒线后的各种应对措施，是终止目标执行部门目前正在执行的工作，还是向集团的成本管理中心发出预警信息。成本控制中心还需要制定如果成本超出预警线的考核方法，并提交管理层进行审批。建立成本控制制度和目标成本控制，有助于目标成本责任管理体系的建立。-48- 第5章BGY房地产公司B项目成本管理改进策略研究5.2建立机械设备与材料的动态成本控制机制5.2.1加强机械设备与材料成本管理（1）机械设备成本管理重点设备选型。一个合理的机械设备是与工程项目相匹配的设备，要避免小牛拉大车或者大牛拉小车，这样都是不经济合理的都会造成一定的浪费或者影响工程进度。设备性能参数的要求。设备的主要性能参数要与工程的大小和工程计划以及作业人员的数量相匹配，保证工程的安全和其在经济合理的功率区间使用。使用操作要求。应定要保证合理且经济的使用工程所需的设备，BGY房地产公司B项目在这一方面也作了相关的规定，来保证其合理化的使用，并且制定了工作的计划，配备了专门的人员来负责这件事情。工程中材料所涉及的成本数量非常的巨大，同时工程项目的每一项都涉及到材料的问题，因此对材料的管理十分的重要，需要各方面的管理人员来把关材料问题。（2）材料成本管理重点工程监理一定要把好材料这一关，从而保证工程的质量问题：对于材料市场有清晰认识，并针对了解信息选择优秀的厂家；保证材料供应的质量，这是保证工程质量的基本条件；保证材料充足的供应；合理化的使用工程材料，尽量减少不必要的浪费，节省成本；对工程质量起决定作用的工程材料一定要检验其合格并且有出厂证明文件，不使用来历不明的工程材料，不同批次的材料都要进行检验，是相同批次的材料也要抽查，保证产品的合格。检测的数量和方法一定要符合国家的规定，发现不合格的产品是还要加倍抽查，确保其合格后才能投入使用否则应该拒绝其进场使用。对于现在的商品混凝土不经要检验其原材料是否合格，更重要的使其配合比是否达到工程的要求，要进行二次检验保证其质量。在工程材料的检验中一定要一丝不苟，出现任何问题都要追究到底，能索赔的一定要掌握相关的证据向材料供应方提出索赔，进口材料也是如此。对于某些特殊的工程材料我们不仅要保证其质量，还要分期当地的气候特点，还要分析工程材料自身的特点，另外还有些材料其可能对施工机具有一些特殊的要求，我们在选择的时候一定要考虑到这个问题，避免因为工程机具的问题，而造成的大批合格的材料不能使用，而又无法索赔的尴尬局面。-49- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文前期材料的检查没有问题后，在使用时我们还要对材料的质量进行检查，比如说水泥材料其合理的存放期限是三个月之内，如果我们存放过久或者存放不当同样会影响材料的性能，所以使用前也一定要做相关的检查。材料成本管理的内容：材料成本管理的主要内容包括成本管理标准设定、性能要求、取样要求和实验的方法等方面。由于工程中涉及到的原材料十分的众多，每种材料又有其独特的特点，因此在材料的管理方面也应该区别对待，所以其成本管理的的标准也不一样，就像碎石和水泥一样，碎石可以随便用雨淋，但是水泥必须进行相应的防雨防潮处理，否者会变质，而且其购买的成本也不相同，所以管理成本大相径庭。5.2.2建立动态成本管理机制成本控制的是整个施工过程中都需要进行的一项工作，它的核心思想是，将动态成本和目标成本进行比较，针对产生的差异进行分析，及时发现不合理支出并规避风险，根据工程的施工进度及时调整成本支出，避免金融风险。在BGY房地产公司的成本管理中，成本核算是施工末期或者工程已经竣工后进行核算，由本公司的财务人员和外聘的专业核算人员共同进行成本核算。在集团领导想要了解公司工程成本时，本公司的财务人员仅仅能够提供各项发生的成本数据，不能提供各种代发工资、预计下一阶段要产生的成本、发生成本占总成本的比例、成本的支出与工程的进度是否相符等数据。如果BGY房地产公司想要时刻了解决策性的成本数据，就必须要建立动态陈本管控制度，需要从以下几个方面入手：（1）明确动态成本管理责任主体成本控制中心是统帅部门，由它来组织过去成本数据的分析回顾，房地产下一阶段的预算费用由预算部门承担，财务部、采购部、合约部、工程部等各个职能部门进行日常成本的汇总分析并及时上报。（2）明确动态成本管理内容动态成本管理是指随着工程的进行，更新各项成本数据，除了对日常费用的分析之外，还要建立起各项费用的电子台账，合同执行情况的统计，即将要付的各项工程款的统计以及分析工程施工过程中各种变更事项，预计即将产生的费用并有计划的进行筹资活动，这些都是需要成本控制中心进行组织协调。（3）通过动态成本管控手段实现工程成本的管控房地产公司很有成本支出不便于采用比例法进行核算监管，对于这样的成本支出，应该由集团的成本控制中心拟定一个合理的核算方法，可以采用绝对值的-50- 第5章BGY房地产公司B项目成本管理改进策略研究方法进行统计。根据不同阀值采用不同强度的管控措施，公司的阀值可以根据自身实际情况进行设定，BGY房地产公司可以采用阀值105%、95%、75%。单独目标成本的动态成本管控，要对其先设置警戒值，在于强控手段相结合，这样就可以体现出成本在达到不同阀值的时候所采用的措施也会有一定的差异。成本控制中心需要定期进行动态成本回顾，一般的频率是每周两次到三次，当某项成本的阀值达到75%时，成本控制中心就要通知成本使用部门，同时开始进行75%阀值的审批流程，及时汇报给领导者并由领导者给出相关的意见。当某项成本的阀值达到95%时，成本控制中心就需要将此情况通知到成本使用部门，同时汇报给集团财务部门，不仅仅要汇报给集团成本管理的相关领导，还要在审批环节提升一个审批级次，BGY房地产公司可以把副总级别的人员纳入审批者范围内，参与审批环节。当某项成本的阀值到达105%，成本管理中心应该将此情况及时通知给使用部门、财务部门，财务部门应该停止这项费用的继续支出，要查明原因，报给集团领导进行审批后才能决定是否继续支付该费用，而且，这个成本项后续所有发生的费用必须全部经由董事长的同意后才能进行支付。如果某个成本项超出了预算，就需要由成本控制中心组织财务部、工程部、合约部、工程部、预算部等相关职能部门进行开会分析，避免类似情况再次出现。（4）借助信息化管理工具实现动态成本的回顾动态成本的预警和管控，已经成本分析方法是采用绝对值还是相对值，对于BGY房地产公司来说都是无法完成的工作，只有BGY房地产公司抛弃原来的传统手工核算模式，借助先进的信息化成本管理系统才能完成这些工作。5.3提高项目成本管理信息化水平5.3.1提高项目成本管理信息化水平BGY房地产公司要想建立完善的成本管理体系，就必须提高信息化管理水平。在建设成本管理体系中处理好成本管理体系与财务核算体系之间的关系，以及成本管理和环境之间的关系。根据公司自身需求，可以在成本管理体系中设置成本的预算、估算、核算以及成本分析，子模块和总账模块直接的关联，子报表、总报表等。-51- 北京工业大学工商管理硕士专业学位论文图5-3项目成本管理系统Figure5-3projectcostmanagementsystem成本管理体系的建立不是单一一个部门就可以完成，而是需要财务部门、IT信息部门、项目的管理人员一起研究商讨建立起来的。建立成本管理体系可以选择一个好的管理软件，与销售服务人员进行沟通并进行修正，也可以选择与财务软件公司进行合作，建立符合自身情况的成本管理体系。BGY房地产公司建立起成本管理体系后，要不断的对其进行优化，常用的管理系统有项目成本管理信息系统、日常办公系统、财务核算系统。因此公司要组织公司员工进行学习系统使用知识，增加熟练度，同时也要注意对项目成本资料的保管。5.3.2注重项目成本历史数据积淀BGY房地产公司不仅仅要建立现有成本数据的数据库，还要建立历史成本数据的数据库，历史数据的价值就是作为现有的房地产成本预测数据的依据。BGY房地产公司的数据库可以分为材料价格库、单方指标库、含量指标库。（1）含量指标库的建立:含量指标库内的数据大部分都是比率关系，含量指标=材料使用量/材料承载总指标，从计算公司中可以看出，含量指标值的大及小是由某项材料的使用量决定的。BGY房地产公司为了更好计算含量指标，就要求材料的管理部门每周定-52- 第5章BGY房地产公司B项目成本管理改进策略研究期将材料的收发情况及时上报到成本控制中心，材料管理部门和成本管理中心都对材料使用情况进行台账登记，保证材料进出数据准确。预算部和工程部，对已完工部分的材料承载指标进行测量，并统计数据登记含量指标信息表进行备案。（2）单方指标库的建立:单位面积所消耗的各项材料的总和就是单方指标，要想预测出准确的单方指标，就要先明确的制定出建造标准，建造标准的不同，单方指标也存在差异，集团的成本控制中心应该明确制定出建造标准，材料管理部门将材料使用情况上报给成本控制中心，成本控制中心可以以此为依据制定公司建造标准下单方指标。（3）材料价格库的建立采购部主要负责材料的招标采购，材料价格库应该由采购部门负责维护，采购价格的询价渠道主要有电话询价、现场问价、网上沟通问价等，采购部可以根据价格获取的渠道不同进行分类，并维护好材料价格库，便于查询。5.4本章小结本章主要是针对第四章提出的B项目成本管理存在的问题，针对性的提出了BGY房地产公司B项目成本管理改进的三大策略：一是提高项目成员项目成本管理意识，健全项目成本管理体系；二是加强机械设备与材料成本管理，建立动态成本管理机制；三是提高项目成本管理信息化水平，注重项目成本管理历史数据沉淀。-53- 北京工业大学工商管理硕士学位论文-54- 结论结论本文通过运用文献资料法、案例研究法、实证研究法对BGY房地产公司的B项目的项目成本管理进行了深入的研究。本文通过研究得到以下几个主要结论：（1）本文运用因素分析法对BGY房地产公司B项目成本管理中可能存在的影响因素进行评价分析找到了其成本管理三大问题包括人为因素与项目管理的成本管理、机械设备与材料方面的成本管理及施工方法与环境因素；（2）本文通过挣值分析法得到已经完成的各项工作量实际发生费用数值超过了预算成本，实际成本超支了，BGY房地产B项目成本管理工作出现了问题，具体问题表现在三个方面：项目成员成本管理意识薄弱，缺乏权责对应的项目成本管理体系；机械设备和材料成本管理薄弱，缺乏动态成本管理；项目成本管理信息化水平低，不注重对项目成本的历史数据积淀；（3）针对BGY房地产B项目成本管理存在的问题，提出了三大针对性的改进策略：提高项目成员的项目成本管理意识，建立权责对应的项目成本管理体系；加强机械设备与材料成本管理，建立动态成本控制机制；提高项目成本管理信息化水平，注重项目成本历史数据的积淀。-55- 北京工业大学工商管理硕士学位论文-56- 参考文献参考文献[1]L.D.Miles.1947.价值工程教程[M].湖南大学出版社,1987.[2]泰勒(F.W.Taylor).科学管理原理[M].上海科学技术出版社,1982.[3]A.Gordon.工程质量[J].2008(9):50-50.[4]R.H.Westney.TotalCostManagement:AACE-IVisionforGrowh[J].CostEngineering.1991(34):26-89.[5]Bear.R,f.SchmidandR.Mills.CostManagementSystemDesign[M].CIMA,1997.[6]Orshan.LifeCycleCost:AToolforComparingBuildingAleternative.InProceedingSymposiumonQualityandCostingBuilding[J].1980(3):178-225.[7]AlnerieanInstituteofArehiteets.LifeCycleCostAnalysis[M].AguideforARehire"stheUSA:AIA.1977.[8]Flanagan,R.LifeCycleCostingtheIssue.Involved.ProceedingofThirdInternationalSymposiumonBuildingEconomies[J].1984(1):86-134.[9]CarstenHomburg.AnotherOptimalCostDriverSelectioninABCManagement.ACcountingResearch.2001(12):I3-65.[10]DapheneCyrKoch,IncreasingFieldUseofPlanning,SchedulingandProjectCostthroughAssessedTrainingPrograms,AACEInternationalTransactions,2008(6):52-96.[11]美国国家标准学会(US-ANSI).挣值管理系统[M].北京电子工业出版社.2007.[12]JointCostingandPricingSteeringGroup.UpdatesandSupplementaryFuidance.www.jcpsg.ac.uk.2002(12).[13]VarelaLG,GrantRJ.Inter-Americanconstructioncosts[J].CostEngineering,1998(21):121-130.[14]EunHongKima,WilliamGW,MichaelRD.AmodelforeffectiveimplementationofEarnedValueManagementMethodology[J].InternationalJournalofProject:Management,2003(21):375-382.[15]RichardMH.ProjectCostManagement:Yesterday,Today,Tomorrow[M].ConstructionProject.Management,2007.[16]闫炜.房地产项目目标成本管理的有效管理[J].山西师范大学学报(自然科学版),2010(01):34-35.[17]李静,王纲彬.房地产项目成本管理研究——基于全寿命周期理论[J].现代商业,2011(03):86-87.[18]于枫.房地产项目责任成本管理与评价体系研究[J].新视野,2012(06):74-75.[19]赵宝金.基于全过程管理的房地产项目成本管理[J].科技视界,2013(21):33-34.[20]徐永祺.基于虚拟建设的房地产项目全寿命周期成本管理和管理[J].四川建材,2013(04):28-29.[21]李业成.试论价值链视角下房地产项目全生命周期成本管理[J].新会计,2014(06):65-66.-57- 北京工业大学工商管理硕士学位论文[22]吴忠福，沈紫珺.基于BIM的房地产开发项目动态成本管理[J].中国管理信息化,2015(18):43-46.[23]孟化.挣值法在房地产项目成本管理中的应用[J].财会通讯,2016(08):13-15.[24]钟顺红.作业成本法在房地产开发项目成本管理中的应用研究[J].价值工程,2016(24):67-68.[25]李小敏.全成本管理体系在房地产企业开发项目中的应用[J].财会通讯,2016(08):18-20.[26]常青.中国房地产到底该怎么办[M].浙江大学出版社，2011.[27]段金侠.基于供应链成本管理的房地产项目成本管理研究[D].西安建筑科技大学，2011.[28]鲁晓峰.Y房地产公司全过程成本管理研究[D].南京邮电大学，2014.[29]李颖.目标成本管理在WZ房地产企业的应用研究[D].吉林大学，2015.[30]周之琼.新形势下房地产公司成本管理的探索与实践[J].2015(17):117-119.[31]刘志华.加强房地产企业项目成本管理的思考[J].企业研究，2014(08):131-132.[32]王其霞.浅谈房地产企业的成本管理[J].商业经济，2010(19):34-35.[33]林毅勇.非对称信息条件下的房地产企业成本管理激励机制研究[D].华南理工大学，2013.[34]孙慧主编.项目成本管理[M].机械工业出版社，2005.[35]苏彬彬.房地产项目开发的成本管理和管理的研究[J].财经界(学术版),2016(13):54-55.[36]姜少林.蓝城房地产项目成本管理研究[D].大连理工大学，2013.[37]郑洪涛，张颖.房地产企业项目成本管理风险与管理-以苏州工业园区城市重建有限公司为例[J].财务与会计，2014(06):14-16.[38]周斌.S房地产开发项目成本管理研究[D].广西大学，2012.[39]贺琳舒.房地产项目成本管理存在的问题及对策研究[J].市场研究，2015(12):77-79.[40]钱云腾.房地产企业加强成本管理研究企业研究[J].企业研究，2012(04):134.[41]刘蕾.我国房地产建设项目成本管理存在的问题及其对策研究[J].管理科学，2013(06):157.-58- 致谢致谢转眼间，短暂而充实的工商管理研究生学习生活即将结束，回首这段学习生活，由衷的感谢在这里生活上给予我帮助、关怀，学习上给予我指导的人。首先我要感谢我的导师——尚洪涛。尚老师在论文的选题、资料收集、关键技术上给予我全面、细致的指导，不仅帮我尽快理清写作思路，而且对论文的写法也用心指导，尚老师严谨的治学态度令我受益匪浅，没有她的帮助，我想我是无法如此顺利的通过论文答辩，非常感谢尚老师的辛勤付出。接着我要感谢北京工业大学大学及授课、行政、答辩老师们，感谢贵校为我创造了良好的再学习环境，感谢授课老师传授我工商管理专业理论知识，感谢班主任老师对于我学习生活中的帮助，感谢答辩老师对我论文提出意见并给予指导。最后，我还要感谢我的同事、朋友及家长，感谢你们对于我学习生涯及论文撰写阶段的默默支持和帮助，谢谢你们。林艺明2017年5月-59-'