项目成本管理在富力津门湖住宅项目建设中的应用

'项目成本管理在富力津门湖小区建设中的应用［摘要］文章以项目成木管理的相关理念和理论为基础，结合房地产开发项目的实际情况，以富力津门湖住宅建设项目为例，在资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制等方面进行分析，及吋发现项0实施过程中的问题，确保项S成功。本文对房地产项S成本管理的研究是对传统项目成木管理方法的完善，从单纯的成木控制扩大到成木管理的全方面，从单一阶段的成本管理扩展到全过程的成本管理，经过在江信国际嘉园项目中的应用，取得了良好的经济效益，为房地产企业更好的实行项A成本管理提供了一定的理论依据和具体的实施方法。 ProjectcostmanagementintheLakeDistrictsplendidbuildinginTianjin[Abstract]Basedontheconceptofprojectcostmanagementandtheory,combinedwiththeactualsituationofrealestatedevelopmentprojectinTianjin,decimatingthelakeresidentialconstructionprojectasanexample,analyzedintheaspectsofresourceplanning,costestimating,costbudget，costcontrol，timelydetectionofproblemsintheprocessofprojectimplementation,toensurethesuccessoftheproject.Inthispaper,theresearchontherealestateprojectcostmanagementistoimprovethetraditionalcostmanagementproject,fromasimplecostcontroltoallaspectsofcostmanagement,costmanagementextendedfromsinglephasetothewholeprocessofcostmanagement,throughtheapplicationintheriverinternationalgardenproject,andachievedgoodeconomicbenefits,toprovideatheoreticalbasisandthespecificimplementationmethodsfortherealestateenterprisestobetterimplementtheprojectcostmanagement.[Keyword]CostmanagementConstructionProjectResidentialconstruction 弓IB1一、项0成本管理的基本原则与方法1（一）基木原则2（二）基本方法3二、项目成本管理的过程4（一）成本资源计划4（二）成本估算5（三）成木预算5（四）成本控制6（五）成本决算8三、项目成本管理在富力津门湖工程屮的应用8（一）富力津门湖工程项0成本资源计划8（二）富力津门湖工程项目成木估算9（三）富力津门湖工程项目成本预算10（四）富力津门湖工程项目的成本控制11（五）富力津门湖工程项目成本决算13FL结论15翻寸i吾16 惨敢網17引言随着我国经纪的不断发展，我国的楼宇建设发展不断增强，施工企业的发展也更趋正轨。在这样一个庞大的项目链中，企业成木控制是非常重要的，房地产公司应从组织、制度上保证以上五个方面的工作得到有效率的上升，尽量达到成本的节约，提高公司的盈利水平的目的，推进影响决策、施工、设计等阶段的全过程管控，避免建设资金的流失或泛滥，降低整个项目工程造价与成本，提高房地产项目开发的效益，使成本管理得到有效控制，寻求一条现代化行之奋效的成本管理办法。随着市场经济的不断发展，项目成木管理被提高到非常重要的地位。它不仅决定着完成项目所需要的时间，而且掌握着项目资源使用的方法。项H成本管理是指在满足项H质量、项目进度等要求的情况下，对项A建设过程屮的成本，通过计划、组织、指挥、协调、控制等管理环节实现项目成本g标，并H冇效的减少项0成本的管理活动。项0成本管理就是要通过多种管理手段和管理方法，来完成项目成木管理的目标。项目成木管理的内容很广泛，体现在项H管理活动中的每一个阶段，包括项目决策、设计、招标、投标、施工、竣工，所有的阶段均耍进行项目成本管理，项目成本管理工作包括的工作环节主耍有：目标成本制定、资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制等。项R成本管理是企业从项R开始直到项0完成过程中对项0产生的成本开展的管理活动。项目成本管理是项目能否成功的关键环节，是贯穿于项目各阶段的重要工作。要搞好一个项目，必须提高项目成木管理的水平，从而提高房地产企业的盈利能力，增强房地产企业的竞争力。因此项目成本管理己经成为房地产企业必须深入思考、研究和探讨的问题。房地产企业中标一个项R只是企业取得该项A的建造权，获得潜在的盈利性，能否最终将盈利变为现实要看项A成本管理的效果，而项0建设过程中遇到的许多问题都和项S成本冇非常直接的关系。所以，只有加强项目成木管理才可能获得项目建设的成功。一、项目成本管理的基本原则与方法项目成木管理是指承包人为使项目成木控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目， 具体项目要依靠制定成木管理计划、成木估算、成木预算、成木控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。（一）基木原则1.全面性原则主要包括以下三个方而的内容。（1）全过程成本控制在工程项目确定以后，自施工准备幵始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，整个过程都要实行成本控制。（2）全方位成本控制成本控制不能单纯强调降低成本，而必须兼顾各方面的利益，既要考虑国家利益，乂要考虑集体利益和个人利益；既要考虑眼前利益，更要考虑K：远利益。因此，在成本控制中，绝不能片面地为了降低成本而不顾工程质量，靠偷工减料，拼设备等手段，以牺牲企业的成员利益、整体利益和形象为代价，来换取一时的成本降低。（3）全员成本控制成本是一项综合性很强的指标，涉及到企业内部各个部门、各个单位和全体职工的工作业绩。要想降低成本，提高企业的经济效益，必须充分调动企业广大职工“控制成本，关心降低成木”的积极性和参与成木管理的意识。做到上下结合。专业控制与群众控制相结合，人人参加成本控制活动个个有成本控制指标，积极创造条件，逐步实行成本否决。这是能否实现全而成本控制的关键。2.责、权、利相结合的原则在确定项B经理和制定岗位责任制吋，就决定了从项0经理到每一个管理者和操作者，都有自己所承担的责任，而且被授予了相应的权利、给予了一定的利益，这就体现了责、权、利相结合的原则。“责”是指完成成本控制指标的责任：“权”是指责任承担者为了完成成本控制A标所必须具备的权限；“利”是指根据成本控制目标完成的情况，给予责任承担者相应的奖惩。在成本控制屮。有“责”就必须有“权”。否则就完不成分担的责任，起不到控制作用；有“责”还必须有“利”，否则就缺乏推动履行责任的动力。总之，在项0的成本控制过程中，必须贯彻责、权、利相结合的原则，调动管理者的积极性和主动性，使成木控制工作做得更好。3.例外管理的原则例外管理原则就是在成本控制过程屮对于发生在控制标准以内的可控成本，不必逐项过问，而是集中精力控制可控成本中不正常、不符合常规的差异。 1.统一领导和分级归口管理相结合的原则统一领导和分级管理相结合，是正确处理企业内部各方面关系的良好形式，也是成本费用控制的基本原则。这一原则包括两方而的内容：一是正确处理建设单位与施工单位内部各级组织在成本费用控制屮的关系，把施工屮各个环节的各级组织成本费用控制结合起来，二是正确处理财务部门同经营计划、施工技术、安全劳保、劳动工资、物资管理、行政管理等部门的成木费用控制结合起来。（二）基本方法项0成本管理有许多不同的方法，每种方法都有自己的优缺点，都有自己的适用情况和条件。但是在现代项目成木管理中，比较科学和客观地反映项目成木管理规律的理论和方法有三种。1.全过程项目成本管理的理论与方法全过程成本管理理论与方法是B80年代屮期开始，由我国项目成本管理领域的理论工作者和实际工作者提出的一种从项B全过程的角度来确定和管理项S成本的思想和方法。进入90年代以后，我国项目成木管理界的学者和实际工作者进一步地对全过程项目成木管理的思想与方法作了进一步的完善和验证。这使得我W的项目成本管理理论和实践正在从简单的造价定额管理逐步走上全过程项目成本管理的道路。应该说，在项FI成本管理科学中的全过程项目成本管理的理论和方法，是我们屮国项目管理工作者提出和发展的，这是我们对项目成本管理科学所做的重要贡献之一。2.全生命周期项目成木管理的理论与方法全生命周期项目成本管理理论（LifeCycleCosting—LCC）主耍是由英美的一些学者和实际工作考于70年代末和80年代初提出的。进入80年，以英国成本管理界的学者与实际工作者为主的一批人，在全生命周期项目成本理论方面做了大量的研宄并取得了突破。全生命周期项0成本管理的方法既是一种项0投资决策工具，又是一种分析和评价项0备选方案的方法和项目成木控制的一种指导思想和技术方法。全生命周期项目成木管理要求对一个项目的建设期和运营期的所有成本进行全面的分析和管理，以实现项H全生命周期（包括项H前期、建设期和使用期）总成本最小化的目标。3.全面项目成本管理的理论与方法 根据国际全面成本管理促进会（原美国造价工程师协会）前主席R.E.Westney先生的说法1,全面项目成木管理的思想是他于1991年5月在美国休斯顿海湾海岸召开的春季研讨会上所发表的论文“90年代项H管理的发展趋势”一文中提出的。这套方法借用“全面质量管理”的思想，提出了一套“全而成本管理”的理论和方法，以实现对所有的尚未发生的成本进行全面管理的目标。根据R.E.Westney的定义：“全面成本管理就是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项B资源、成本、盈利和风险。”当然，全面项S成本管理发展到今天在理论和異体技术方法上仍然还有许多地方需要进一步研究和开发，但是它将是21世纪项目成本管理的和新技术和方法。二、项目成本管理的过程项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的，只有严格按照成本管理的过程执行项FI管理工作，才有可能使项R成本保待在可控范围A，以最小的成本实现最大的效益，其过程主要包括成本资源计划、成本估算、成本预算、成本控制等。（一）成本资源计划项目成本计划是指：根据项目的“范围管理”和“工作分解结构WBS”形成的。“范围管理”确定了实现项目目标所必须完成的具体任务，并力求其能尽量地完备，不多也不少，因为多了就造成资源的浪费，少了则完不成项B任务。因此，范围管理的内容就成为资源计划的前提。而WBS则具体给出了上述项目任务、要求和组成环节的具体细节。在进行资源计划时，资源情况的信息和相应历史资料也是十分重要的。资源情况的资料为我们提供现有的资源种类和价格，为项FI完成提供资源条件，如:是否项目所需的劳动力和技术人员能按时、按质、按量地到位？是否项目完成所需的器材与设备能按时、按质和按量地顺利提供？而历史资料则可以由过去的类似项B中得到有参考价值的信息，为资源计划的编制提供有益的佐证和必备的类比参考信息，这也是进行资源计划所必备的。在重大项目的资源计划制订时有时也必须考虑资源如何获取的现实问题，如在进行大规模海上石油开发工程时，其重大设备的租赁问题，如在多个项目同时开发过程时，其主要技术人员的综合并行利用问题，以及课题不同阶段所需材料和设备的采购策略问题等等。鉴于项0的规模、范围、所处环境条件的不同，资源计划的内容和特点也各有所不同。 1Westney，R.E.，"TotalCostManagement:AACE-IVisionforGrowth”，CostEngineering,Vol.34,No.10,1992.此时专家经验的判断（或“头脑风暴”法）和历史资料的参考将其决定性的作用。真个资源计划的输出就是确定项目所需的各类资源种类（包括各类的人力，设备，材料等）、每种资源所需的数量、以及进行资源在项A各单项部分和各个时间段内的分配。资源计划最终将完成一个和WBS和项目计划进度相适应的各类资源的最低需要量，为下一段项目成本估算和采购工作服务。（二）成本估算成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项0各种活动的成本和整个项S总成本的一项项S成本管理工作。成木估算方法有两种基木方法：1.自顶向下自顶向下法是对整个工程项目的总开发时间和总工作量做出估算，然后将它们按阶段、步骤和任务进行分配。2.自底向上法自底向上法则正好相反，先分别估算各个任务所需要的工作量和开发时间，再相加，从而得到总的工作量和总的幵发时间。这两种方法都耍求采用某种方法做出估算。（三）成本预算项目成木预算是一项制订项目成木控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成木估算为项H各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项H总预算的管理工作。项目成本预算方法：1.项A估算屮所用的方法各种项0估算中所用的方法。如工料清单法等。2.常规的预算确定方法在曰常运营中使用的预算方法。如财务预算法等。3.独特的项目预算方法项A成本预算专用方法。如甘特图法、风险分析法等。 （四）成本控制成本控制，就是在完成一个实施项R过程屮，对所发生的成本支出，有组织，有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等，进行科学管理的工作，对生产经营所消耗的物质资源和费用幵支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费控制在计划成木范围之内，保证成本目标实现。1.监督成本执行情况以及发现实际成本与计划的偏离；2.要把一些合理的改变包括在基准成本屮；3.防止不正确的、不合理的，未经许可的改变包括在基准成本中；4.把合理的改变通知项目涉及方。在成本控制过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正快要发生和己经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之N，保证成本A标的实现。施工项FI成本控制的I；的，在于降低项A成本，提高经济效益。其中，成木控制中最常用的方法是挣得值法挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值分析法主要用三个基本值来表示项H的实施状态，并以此预测项目可能的完工吋间和完工时的可能费用，三个基本值是：1.已安排工作的预算费用BCWS,即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准；2.已完成工作的预算费用BCWP,即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需要投入资金的累计值，它等于己完工程量与预算单价的乘积之和。它反映满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化；3.完成工作实际费用ACWP,即某一时点已完成的工作所实际花费的总金额，它等于已完工程量与实际支付单价（合同价）的乘积之和。挣值分析法从上述三个基本值还可以导出二个差异值指标和二个指数指标，并依此来衡量项目成本、进度的绩效和状况：1.挣值分析法一一两个差异值指标（1）费用偏差（CV）:可以看出已经完成的工作是超过预算还是低于预算。CV=BCWP-ACWP (2)进度偏差(SV):可以看出项目当前进度是提前还是滞后。SV=BCWP-BCWS1.挣值分析法一一两个指数指标(1)费用绩效指数(CPI)：可以看出每开支一个货币单位所带来的价值。CPI=BCWP/ACWP(2)进度绩效指数(SPI)：SPI=BCWP/BCWS挣值分析法通过三个基本值的对比和二个差异值指标及二个指数指标的计算分析，可以对项目工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目工程进行有效控制，也可以清楚地反映出项B工程管理和工程技术水平的高低。表1挣得值参数分析与应对措施序号参数关系分析措施1ACWP〉BCWS〉BCWPCV<0，SV<0效率低，进度慢，投入超前用高效率人员替换低效率人员2BCWS>ACWP>BCWPCV<0,SV<0效率低，进度慢，投入滞后增加高效率人员投入3BCWP>ACWP>BCWScv〉o，sv〉o效率较高，进度快，投入超前抽出部分人员，放慢速度4BCWP〉BCWS〉ACWPcv〉o,sv〉o效率高，进度较快，投入滞后如果偏离不大，可以维持现状5ACWP>BCWP>BCWScv