项目成本管理规划大纲(1)

'项目成本管理规划大纲目录第一章项目概述一、项目概况二、项目成本管理目标第二章总体项目管理原则一、职责与分工2.1造价合约人员主要职责2.2资料管理人员主要职责二、建立“目标管理是项目管理核心”的管理理念三、建立科学合理的计划管理体系第三章项目管理目标的分解3.1项目管理目标分解的原则第四章项目管理内容4.1实施期代建154.1.1管理实施前期4.1.2管理实施期4.1.3管理实施后期第五章项目管理程序和控制要点185.1设计阶段控制要点5.2招标阶段控制要点5.3投资控制要点5.4工程投资风险分析及其防范措施5.5合同管理要点第六章项目经理部与公司接口管理6.1项目成本管理部与公司接口6.2职责分工6.2.1成本管理领导小组职责6.2.2公司各职能部门职责6.2.3项目经理主要职责前言四川兴城信工程造价事务所有限公司服务宗旨代表业主利益，以勤奋为业主服务、认真对项目负责为宗旨，进行工程项目管理，尽可能好的实现项目投资目标，使项目的实际投资不超过项目的计划投资。委托管理的范围和内容包括但不限于：1、参与施工、监理、设备材料供应等招标活动；2、参与工程建设过程中有关合同、协议、洽商等的洽谈与签订；3、参与全过程的项目成本管理；4、审核施工方提交的进度款、竣工结算书；5、整理工程档案资料，向项目委托单位移交资料；第一章项目概述一、项目概况项目名称： 项目总投资：建设地点：建设规模：总用地面积15200m2，总建设用地面积9800m2。总建筑面积44647m2，其中地下9693m2，地上34954m2。其中：地下二层建筑面积5004m2；地下一层建筑面积4689m2，首层建筑面积4408m2，二层建筑面积4534m2，3-8层每层建筑面积2420.39m2，9-14层每层建筑面积1562.03m2；15层建筑面积1364.57m2。宿舍共483间。竣工日期：资金来源：自有资金工程性质：新建成本顾问单位：四川兴城信工程造价事务所有限公司监理单位：总包单位：二、项目成本管理目标项目投资控制金额：管理期限：从签订成本管理顾问合同开始至年月日工程竣工验收完毕，审核完竣工结算后5个工作日。管理依据1、委托合同文件：成本管理顾问合同；2、经批准的施工图设计及预算；3、各种技术规范、规程及各种技术标准、规定。第二章总体项目管理原则一、职责及分工2.1、造价合约人员主要职责（1）、负责对工程的总投资进行控制，负责对总投资目标进行分解；（2）、编制年、季、月度投资计划，按时向委托人提出投资计划申请；（3）、做好预（结）算工程量计算、设计变更和工程洽商收集、整理和计算工作；（4）、组织监理造价工程师做好预（结）算的审核，设计变更和工程洽商的审核工作。把握工程造价动态变化情况，对项目建设中材料、设备规格型号变化引起价格变化以及建筑市场价格动态，及时整理信息反馈有关人员；（5）、根据监理工程师提供的进度款付款建议，核定应付承包商进度款项；（6）、配合有关部门做好工程项目的招标工作，及时准确地提供招标工作所需的造价数据及资料；（7）、配合委托人做好竣工决算工作。在委托人的主持下，提供竣工工程结算以及相关的技术经济资料，配合整理建设工程的前期费用和建设工程其他费用资料。准确、系统、完整的反映竣工工程成本；（8）、严格控制工程造价，实现预期的造价控制目标；（9）、做好本工程建设投资方面的资料收集、整理、分析工作，在此基础上做好工程建设造价方面的分析报告；(10)、进行合同管理。2.2、资料管理人员主要职责（1）、根据项目建筑内容和特点，构建工程档案总体台帐体系，分阶段、分项目、分内容建立子档案台帐；（2）、建立档案资料管理制度；（3）、接收各专业组移交的工程资料并进行管理和存档； （4）、列入城建档案馆接受范围的工程档案，在工程竣工验收前，提请城建档案馆进行预验收，将通过预验收的工程档案，按期移交城建档案馆；（5）、编制项目竣工资料，向使用人移交项目竣工资料和相关档案，并办理移交手续；（6）、负责日常收发文、接待管理。二、建立“目标管理是项目管理核心”的管理理念以项目目标成本为基点，详细列出各分项目管理工作的内容，并找出其中的重点，制订相应的工作方法和措施，将实现目标融入到每一项管理工作的方法和措施中。三、建立科学合理的计划管理体系此计划体系包括两个方面：成本管理总计划：编制项目成本管理进度总控制计划；内容涵盖项目开发整个过程所有影响成本管理进度的工作。责任人分计划：即涵盖各专业责任人的具体实施计划．四、建立完整的项目管理报告体系通过建立完整的项目报告体系，加我公司与委托方之间的沟通，从而保证项目成本管理的顺利进行。建立的项目报告体系主要包括项目管理工作月报及其它专项报告。其中项目管理工作月报是咨询人向委托人提交的重要报告。五、建立完善的项目管理评价体系此项目管理评价体系包含两方面的内容:一是委托方评价体系；二是自身评价体系。通过以上项目管理评价体系，对项目成本咨询工作给予全面而客观的评价，从而督促我公司努力实现项目的各项管理目标。同时内部评价体系能够保证我们在项目管理中进行自我检测、自我监督、自我提高和自我总结，由此达到不断提高项目管理水平的目的，从而保证项目能够达到各项管理目标。六、项目建设必须坚持以下管理方法A、凡事有章可循策划每件工作时，都要策划工作程序与方法，执行者依据管理职责、规定与程序，来完成既定的工作，以减少工作的随意性。B、凡事有据可查做每件工作时、过程中、结束后对工作的内容、结果都要有记录，对待各种事件要有可追溯性。C、凡事有人负责做每件工作，只有安排责任人，需要落实的工作才能有人去执行,明确了责任人,工作上才能有责任心,工作才能得到真正的落实。D、凡事有人监督对于每件工作在落实过程中，都要建立一套监督机制，通过监督体系的执行，可以对责任人的工作起到促进作用，并能够及时发现问题，修正工作目标。第三章项目管理目标项目管理的目标：主要指项目成本目标。根据委托方设定的各项目标，进行目标分解,并落实到责任人。3.1、项目管理目标分解的原则（1）、项目管理目标的分解应该根据委托管理合同类容进行；（2）、项目管理的分目标应该能保证总目标； （3）、目标分解应该分专业落实到人，责任到人；（4）、目标分解应该尽可能量化。项目管理内容4.1、分阶段实施期管理概念根据实施管理的特点，将实施管理分为三个阶段，即：实施管理前期（施工图设计）、实施期（项目开始施工到竣工验收移交）和实施后期（竣工移交以后的结算审计）。4.1.1、管理实施前期4.1.1.1、协助委托方控制施工图设计成本,提供相关降低成本的建议。(1)、编制招标文件；(2)、编制工程量清单及控制价；(3)、参与资格预审、答疑会；(4)、编制投标报价参考书；(5)、参与开标、评标；4.1.2、管理实施期（项目开始施工到竣工验收移交）4.1.2.1、分包工程管理1）、根据顾问合同委托内容，编制专业分包工程招标文件；2）、参与资格预审、答疑会；3)、编制投标报价参考书；4)、参与开标、评标；5）、及时编制专业分包工程量清单及控制价；4.1.2.2、期中结算（进度款）审核1）、按施工合同约定条款审核其中结算款项（进度款）。4.1.2.3、经济资料成本审核1）、签证单的成审核；2）、收方；3）、技术单、设计变更成本审核；4）、审核工期、费用索赔；4.1.2.4、建立实施阶段成本台账1）、按照委托方的要求标准，建立施工项目实施成本台账。4.1.2.5、合同管理1）、协助建设单位进行合同谈判，签订相关合同；2）、对合同进行分析，控制风险源；3）、协助处理合同争议；4.1.2.6、其他工作1）、按合同规定的要求，根据现场实际进度情况，不定期召开成本管理计划专题会，保证总控管理计划的顺利落实；2）、定期向委托人汇报工程进度情况。3）、协助委托方对工程建设项目中专业分包、主要材料设备厂商进行招标；4）、协助委托方将专业工程及关键材料设备发包给具备相关资质条件的合格厂商；5）、参与图纸会审和设计交底；6）、审核索赔引起的费用增减和暂估价；7）、审核支付由招标人供应的材料、设备款；4.1.3、管理实施后期（竣工移交以后的结算审计） 1）、进行竣工结算审查；2）、编制竣工结算报告。第五章控制要点控制的重点是充分理解委托方的规定、办事程序，并结合项目的特点，将可能出现的问题和解决方策作出预先安排，以增强成本管理各环节的有效性，避免不必要的反复。重视以下内容:（1）、充分熟悉相关法律法规；（2）、熟悉委托方的工作程序；5.1、设计阶段控制要点5.1.1、按委托方预先设定的设计阶段目标成本控制与管理5.1.2、目标设计阶段目标：为有效控制投资提供降低设计成本的建议，使整个项目投资始终控制在计划内。5.1.3、设计阶段投资控制1）、参与主要设备、材料的选型，开展技术经济分析；2）、审核工程估算、概算；3）、设计变更控制管理，设计变更必须征得委托单位同意并办理书面变更手续；4）、采用限额设计控制投资。5.2、招标阶段控制要点应遵循委托人要求进行各项目工程招标文件的制作。5.2.1、总包、监理单位、专业分包招标控制要点（1）、编制的资格预审及招标文件（特别是商务、技术要求和评分方法），确保能选择到满足工程要求的总包、监理、专业分包单位，又能使造价在控制范围之内。（2）、选择合适的合同文本，确保利益，减少风险，合同文本应尽量考虑周全。（3）、制定合适的承发包模式为了便于工程质量的控制，保证实现质量、进度目标，在本工程中考虑选用合理的合同结构，尽量减少合同交界面，尽量将直接分包和直接供应纳入总包管理范围之内，以避免过多的合同交界面而影响工程的进展，由总包对工程质量统一管理，分包单位和总包单位共同承担连带责任。（4）、在总包、分包单位招标时，应依据项目进度总控制计划，在招标文件中明确相应工程的工期及开、竣工时间，要求投标单位在投标时提交双代号网络图形式的二级进度计划，并作为评标的重要指标，在确定中标单位前，可要求投标单位修改其二级进度计划以达到较满意的进度计划水平、质量和时间安排作为授予合同及履行合同的重要依据。（5）、确定中标单位后，应要求中标单位正式提交二级进度计划，二级进度计划报经总包、监理、项目管理部审核批准后，用于指导中标单位开展工作。（6）、合同经济措施为了更好的保证工程的质量目、标进度目标，采取经济激励措施。在总、分包合同、采购供应合同中明确奖罚措施，对于达不到合同中规定的质量要求、滞后完成任务的单位，进行经济处罚，对于提前完成任务的进行经济奖励。（7）、应及时进行招标，以免耽误工期；（8）、招标制作时，应有利于选择到满足工程要求的信誉良好、价格合适的专业施工单位。（9）、选择合适的合同文本，减少索赔。5.2.2、材料、设备招标程序和控制要点材料、设备招标流程与施工、监理招标程序基本相同。 （1）、常规材料采用市场询价方式给委托方提供参考价格；（2）、重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在100万元人民币以上或者单台重要设备估算价在30万元人民币以上的，建议采用招投标方式选择供应商。（3）、制定适用的评分方法和评分程序，确保选中的供货商能满足项目的要求，采购的材料、设备质优价廉；（4）、明确技术和商务要求、供货时间等。5.3、投资控制要点5.3.1、工程成本管理的原则（1）、成本管理以合同管理为基础，综合运用招标管理、采购管理等，确保成本管理的有效实施。5.3.2、设计阶段投资控制，尽可能降低设计造价，才能为总体工程的投资控制打好基础。在设计阶段成本管理的主要工作做法如下（1）、审查设计单位的限额设计情况。（2）、参与图纸的会审工作，提前发现图纸需要变更的地方,减少因变更引起成本增加。5.3.3、施工阶段投资控制施工阶段是将项目“蓝图”变成工程项目实体，这个阶段是工程建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程管理难度最大的时期，同时也是成本管理难度最大和工作量最大的时期。在施工阶段，节约投资的空间不大，但浪费投资的可能性却很大。因而要对工程成本管理给予足够的重视，从组织、经济、技术、合同等多方面采取措施，控制投资。（1）、工程投资事前控制1）、在施工总承包招投标管理中，通过招标文件明确建安总承包工程的承包范围及与专业分包的界限划分，作为投标报价的依据。在评标报告中对各投标方的报价提出专业评审意见，作为确定建安工程总包工程合同价的组成部分。2）、编制成本控制计划。在施工图预算及清单编制完成后，制定项目总成本控制计划,作为分项招投标及采购的限额标准，并且按照工程部位和专业划分切块，在施工过程中执行动态控制；3）、通过招投标及采购管理落实成本控制计划指标。4）、尽可能减少和控制承包单位提出的索赔要求，尤其是在施工合同中承诺的事项，在不能及时到位，如未按规定日期提供承诺的施工条件（施工现场障碍的拆迁，水、电供应、道路交通等，施工图纸不能按时提供或设计变动频繁，资金不到位，不能按期支付工程款，合同规定中提供的材料、设备等不能如期到货），建设单位应采取有效措施，杜绝类似事件发生。（2）、工程投资事中控制1）、执行对造价的动态管理，认真审核承包单位每月申报的工程量，按实际完成量支付工程进度款，并经常进行已支付款与投资完成情况的对比、分析、研究，找出超支的主要因素，及时采取措施。2）、要严格控制设计变更、洽商引起工程造价的增加。变更洽商是施工阶段费用增加的主要途径，必须重视设计变更洽商的管理，严格设计变更洽商的审批程序，并重点加强变更洽商的预防工作，将变更洽商控制在合理的范围内。在项目实施过程中采用合同条件来控制工程洽商、设计变更费用的控制。3)、严格设计变更洽商的审批程序。当设计变更洽商签认时，组织各专业工程师从成本、功能要求、质量和工期等方面进行综合审查，依据相应合同条款，并注意文字表达的准确性，对设计变更洽商做出决定是否签认。4) 、对于工程成本增加额度达到一定数额以上的变更洽商，必须进行经济比较、分析后，再进行签认。严格控制增大工程成本的设计变更洽商的发生。5)、对于设计变更、洽商的费用审核应根据合同要求和现场情况进行审核，并严格审查变更洽商签认手续的时效性真实性、完整性，工程量计量的准确性和套用项目、取费的合理性6)、在编制招标文件和施工承包合同时应有索赔防范意识，将承包方可能提出索赔的问题尽可能地在合同文件中予以界定，避免或减少由招标文件、施工承包合同中的不完善之处引起索赔，导致工程费用的支出。7)、严格审查承包商的施工组织设计、对于主要施工技术方案进行全面的技术经济分析，防止在技术方案中隐含着增大工程成本的漏洞存在和发生。8)、严格索赔审批程序。当索赔发生后，根据过程中收集的工程索赔和反索赔的相关资料，迅速对索赔事项展开调查，分析索赔原因，审核索赔金额。5.4、工程投资风险分析及其防范措施（1）、管理深化施工设计图成本超控，规避因图纸深化设计带来的风险，根据我司以往成本管理经验，将采取以下防范措施：1）严格施工图限额设计。（2）、项目施工过程中容易发生设计变更、洽商和费用索赔的现象，为规避设计变更、洽商和索赔的费用风险，我司将采取以下防范措施：1）、任何参建方提出的设计变更、洽商或可能导致费用索赔的现象，需在变更洽商的施工前进行费用测算和方案比较，经确认其可行后方可会签、施工，尽量避免事后算帐的情况发生。2）、合同签定时约束合同条款，设定允许变更费用调整的范围，以此区分技术洽商和经济洽商。（3）、项目存在合同价款突破施工图预算的风险，如何合理确定合同价款以及控制合同价款的调整因素是确保总投资目标顺利实现的关键环节。为此，将采取下列防范措施：1）通过招标的方式择优选用承包商和材料设备供应商，并通过合理编制标底的方式避免因过度低价竟标导致合同成本的失控，从而合理地控制合同价款。（4）、项目工作量大、专业配置面广、竣工结算任务繁重，为避免结算超概算的情况发生，真正做到对工程投资的事前控制，还应做好以下方面的工作：1）、定期召开投资专题会议，及时协调处理投资过程控制中的问题和矛盾。2）、加强合同管理的力度和深度，确保合同管理目标的顺利实现。3、配备土建、水暖通、电气、设备等各专业的造价工程师，采取造价工程师常驻现场，及时、动态地掌握现场变更、签证控制情况，为项目总投资控制目标的顺利实现提供人力保障。5.5、合同管理要点5.5.1、合同管理的原则（1）、合同全过程管理遵守法律、法规、委托要求的原则。（2）、“依合同治管理，以管理保合同”原则。（3）、确保管理目标的实现原则。5.5.2、合同管理的主要措施（1）、做好合同分析、交底工作。5.5.3、合同管理中应该注意的问题（1）、尽可能采用总包负责制。、采用单价合同。（3）、加强合同条款的签订工作，做好成本的预测预控。（4）、应按照预控原则，做好风险分析和预测，尽量不发生或减少费用索赔事件，以减少损失。 项目经理部与公司接口管理6.1、项目成本管理部与公司接口项目成本管理服务委托实施后，由于项目成本额度大，涉及工作内容广，管理要求高，因此必须以公司整体作为组织保证，以公司各职能部门为责任主体，构建优质、高效的组织管理团队，提供管理和技术支持。以项目负责人为核心的管理团队，在公司的授权下，组织实施公司制定的项目成本管理实施策略，代表公司履行委托管理成本，对本公司及委托人负责。按照项目组织管理原则，公司成立管理领导小组，作为公司项目成本管理决策的最高权利机构。以适应项目成本管理的需要。具体组织架构如下：6.2、职责分工6.2.1、成本管理领导小组职责成本管理领导小组组长由公司总经理担任，下设若干组员，是公司项目成本管理决策的最高权利机构。具体职责如下：（1）、审批确定成本管理项目负责人及项目经理人选；6.2.2、公司各职能部门职责（1）、造价控制部主要职责A．负责项目成本测算与分析；B．标底编制与评价；C．采购经济标评价；D．项目采购合同文件中经济条款的起草；F．项目实施过程中，工程成本的动态管理，负责项目竣工结算。G．为项目经理部配备专业造价工程师，为项目经理部造价控制提供技术支持；H．配合项目管理小组进行项目实施策划。6.2.3、项目经理主要职责A．在公司授权下，代表公司全面履行委托合同中成本管理人应尽义务；B．组建项目经理部，明确项目经理部人员分工和岗位职责。C．按照委托单位制定的工程建设项目成本实施策划组织实施，确保项目成本控制目标的实现；D．全权负责项目实施过程的投资管理；E．项目实施过程中，负责与委托人沟通和协调；'