工程项目成本管理与控制问题的探讨

'题目：工程项目成本管理与控制问题的探讨 工程项目成本管理与控制问题的探讨［夺商要］如何管理和控制成木的投入，在保证质量、安全的前提下，创造出满意的经济效益，并使其最大化，是建设完成好任何一个施工项□的关键，更是施工企业赖以生存的根木，管理和控制好工程项目成本也能为企业进入更广阔的||了场提供了前提和有利条件，本文通过分析屮W目前建筑工程项目成本管理与控制的现状及存在的主要问题，提出对应的对策，并结合实际案例对其进行深入探讨。 ［关键词］成本管理控制 Reflectionontheengineeringprojectcostmanagementandcontrolproblem[Abstract]Howtomanageandcontrolthecostofinputs，inensuringthequality,safety,tocreateasatisfactoryeconomicbenefitsandtomaximizeisacompletedkeyineveryconstructionproject.Itisthebaseofexistenceofconstructionenterprise.Themanagementandcontrolofprojectcostcanalsoprovidethepremiseandfavorableconditionsforenterprisestoenterthebroadermarket.ThispaperanalyzestheactualityofChinesecurrentconstructionprojectcostmanagementandcontrolandtheexistingproblems,putsforwardcorrespondingcountermeasures,andcombinedwiththeactualcaseforin-depthstudy.[Keyword]costmanagementcontrol T程项U成木管现与控制M题的探讨 弓IW第一章工程项目成本管理与控制的基本原理11.1项目成本控制的概念11.2影响成本的主要因素11.3施工项目成本控制的内容2第二章工程项11成本管理与控制的现状3第三章工程项目成本管理与控制中存在的W题及对策43.1项口成木控制屮存在的管理问题及对策43.2项目成本控制中存在的技术问题及对策43.3项目成本控制屮存在的人员问题及对策5第四章工程项自成本管理与控制案例分析64.1工程项目简介54.2项口口标成木管理实施64.3结果评价8姗9醐语9#考-想10引言在建筑市场屮一些施工企业由于对项□成木管理水平不高，造成企业在投标、项H管理和实施等环节出现混乱，在投标阶段一味追求用低价来获取业主的认可，而在项目实施过程屮又想尽办法追加造价，却没运用科学的项目成本管理方法去管理项目，导致了项目成木的增加，既损害了业主的利益、造成许多不必耍的损失，也损害了自身的信誉和竞争力，这对于一个企业的发展而言是极其不利的。 因此施工企业应当注重每个工程项口成木的管理与控制，由此为企业带来更大的利润，同时对推动建筑企业的工程管理水平具有一定的现实意义［1］。第一章工程项目成本管理与控制的基本原理经过一个多世纪的发展，成木控制理论已经形成Y—套完整的理论体系。成本控制理论是成本管理系统中关键环节，是控制论、系统论和信息论三者的统一体，既具有一般控制的共性，又具有自己的独特之处。l.i项g成本控制的概念［2］项目成木控制是指在整个项目的实施过程中，项目控制人员定期的收集项目的实际费用支出情况，并与项h的原计划费用支出情况进行动态比较，如果发现错误与偏差，则要及吋采取一定的经济、技术与管理措施进行补救，以使得项口的费用支出情况尽量与原目标一致。1.2影响成本的主要因素施工项口在施工过程屮所发生的全部生产费用，如人工费、材料费、机械使用费、办公费、差旅费、保险费、奖金以及项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用等支出构成了项目的成本。项目成木的影响因素主耍包括项目范围、质量、工期、价格及管理水平，确定项0成本控制对象吋主要依据项0成本的影响因索。 1.3施工项H成本控制的内容成本控制主耍是对项目成本计划的管理，项目成本控制主耍针对施工前期的成本控制、施工中的成木控制和竣工验收阶段的成木控制三个方面。(1)施工前期的成木控制项目工程的首耍阶段就是项目投标阶段，在项目投标阶段，项目经理，造价部门人员都应主动参与项目标书的制定，充分了解工程情况，对招标文件内容进行详细研究，并预测投标工程成本。施工前的成木控制主要分三步，分别是：①根据项目图纸计算出工作量，调查并询问市场材料价格，计算出施工成本。②根据项目所需的技术设施计算出各类费用，然后计算出承担该项目的全部直接支出，同时还耍考虑各种不确定因素，这些因素综合考虑之盾制定出公司投标报价的最低报价。③最后提出投标决策意见，并咨询有关专家，及吋发现招标文件屮存在的不足之处，为以后工程实施中索赔做好前期准备工作。(2)施工屮的成本控制施工屮的成木控制是指在项口施工过程屮，做到“先算后干，边干边算，干完再算”，严格控制项H的每一笔支岀，对发现的问题进行分析，并提出处理意见或措施，同时，耍认真抓好每个R位和每个工作的质景，应做好施工组织的综合协调工作，如果各种工作协调不好，必然会影响工程进度，造成不必耍的浪费。项目计划部的造价管理人员责任重大，技术工程人员申报已完成工作后，应当到现场进行核实，对每月的成木原始资料进行收集整理，并把实际成木与预算成木进行比较，看W者是否基本一致，如果W者之问存在偏差，项目部一定要非常重视，立刻调查其原因，到底人工多丌了，人工费亏了，还是采购价格较高，材料费亏了等等。对于不同的原因采取不同的措施进行纠正，一定不耍把亏损带到竣工后，避免对后续施工造成不利影响。(3)竣工验收阶段的成本控制竣工验收阶段是成木控制的收尾工作，即最盾一个阶段。在这一阶段应做好工程验收资料的收集、整理和汇总工作，对工程验收资料认真分析，保证资料的 完整性，可靠性，然盾把这些资料提交给预算部门，预算部门将项目实际成木与预算成本进行比较分析，要保证预算的全面性，避免冇所遗漏而影响工程项0经济效益；材料管理人员应及吋做好机械和材的清退和转移工作，尽量避免浪费节约成本；如果在项目过程中出现变更情况，要及时准备好各种所需资料以完成变更的各项手续。第二章工程项目成本管理与控制的现状工程项0成本管理是复杂的过程，要通过各个子系统、各个环节的协调配合来实现，任何地方出现问题都有可能功亏一簧［3］。成木管理的主体是全体项口人员，而不仅仅是费用控制及财务人员，过去，有些项目人员不明己任，管理混乱,方法欠妥，都造成成本不必耍的浪费，例如项目经理对项目成本管理和控制的责任不明确，导致施工技术方案措施不经济；施工生产调度人员为了赴工期而肓目培加施工人员和设备，导致设备闲置人员窝工；物资采办人员为了使设备材料提前交货或者产品质量超出设计数据表要求，则必然会增加采办成木。随着国家的发展，近儿年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心，提高经济效益，尤其在我国加入WTO后，建筑市场全而丌放，市场竞争更加激烈，这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，加强工程成木管理，严格控制工程成本，争取降低工程成本，施工企业有了前所未有的发展，在生产规模扩大的同吋一些单位的规模效益并没有显现出来。造成这种不协调局面的客观原因：一是企业资本金不足，产值高增K必须以高负债作支撑，财务风险加大；二是企业社会负担重，企业办社会问题没有彻底解决；三是建筑市场宥待完善，招投标机制不够规范，建筑产品价格与价值背离。主观原因：一是企业内部运行机制不能适应现代企业发展的要求,冇限的资源与超常的増长不协调;二是企业内部管理滞后于社会发展，管理方法陈旧，管理形式粗放；三是成木管理没有真正成为项目管理的中心，没有发挥其应有的作用［4］。由此可知，工程项目成本管理是企业成本管理的非常重耍的部分。 第三章工程项目成本管理与控制的问题及对策面对市场竞争压力的不断増大，建筑施工企业在保证项0安全、质量和工期的前提下，必须严格控制和管理工程项口的成木，从而提高企业的竞争力。就我国而言，建筑施工企业起步晚、发展快，具有明敁的不完全竞争现象。客户选择耍求、项目技术工艺复杂及应用推广等等因素都导致了工程项目成本控制受到制约，虽然已改进不少，但存在的问题更多，这些问题必须认真研究并加以解决。3.1项目成本控制的管理存在问题及对策H前，施工企业管理现状中仍会出现一些现象，即做技术的只负责施工技术、质量管理，搞工程的以负责工程的施工生产和进度管理，搞材料的以复杂材料的采购和进场的检验工作的管理。表面看来，似乎是职责清晰，分工明确，但项目施工屮未形成一套完整的责权利结合的成本管理体制，各部门的具体职能无法落实，使得实际工作中容易产生不少问题，譬如搞技术为了确保工程质量，选用了可行、但造价较高的方案施工；材料管理人员单单从质量角度考虑，选定了质量好、价格高的材料。这就导致管理程序的进行缺乏规划，可随意更改、盲口扰乱，令各项成本控制环节处于脱节状态，从根本上影响工程利润率和工程的施工效果，同时，成本也增加了[5]。因此，施工企业在进行成本控制过程中，各部门耍相互配合、沟通，加强联系，共同解决问题，充分发挥成本管理部门的职能作用，技术部门的龙头作用，计划部门的基础作用，物资、设备、质检、安全等部门的管理作用，财务、审计部门的监控作用，纪检部门的法律监督作用，各级领导的带头作用等，才能确保成本控制系统正常运行，成本管理运作能力不断完善和加强。3.2项目成本控制的技术存在问题及对策由于很多技术管理人员的施工理念仍因传统保守而缺乏创意，造成成本不必要的浪费，企业吝于开发研制项0成本的新技术、新成果，管理人员忽略工程建 设技术方面的整体过程和实际情况，以进行片面的成木控制往往会造成成木管理的失效。Ifu施工组织设计编制的优劣，直接影响到工程成本的高低。因此，在编制施工组织设计时，按经济合理、先重点盾一般、先总体盾细部的原则，耍考虑重点与关键工程，但也要安排好衔接和配套工程。要不断优化施工组织设计，实行网络计划动态管理，统筹安排各生产要素做到均衡施工保持高效运转。合理确定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式，周密地、科学地、巧妙地组织工序间的衔接，有效地使用劳力，提高机械设备利用率，最大限度地挖掘企业内部潜力，做到少投入多产出，通过提高生产效率来提高经济效益［6］。3.3项H成木控制的人员存在问题及对策项H管理人员及施工人员是影响建筑工程项目成本控制的重要因素之一。文化水平低、专业水平太浅、理论知识缺乏、实践经验不一以及成木控制观念不强等等人员问题都冇町能给成本管理带來困难。除此之外，建筑企业的施工工作人员通常流动性都很大，这就造成交接工作容易出现湖洞，使得成木控制的整体难以保持一致。企业可以从成本管理和控制的重要性和优越性方而做引异和深入，加大宣传力度，例如举办相关知识讲坛、举办知识竞赛、定期提供专业知识的培训及实践等等，通过这些强化人员对成本管理重要性和优越性的理解同吋也加强了技术的运用及理解，提高Y人员的综合素质，调动Y人员的积极性，使得成木管理方面做到人人关心，处处把关，层层控制，形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念，这样冰能实现成本控制的根本转变。第四章工程项目成本管理与控制案例分析4.1工程项目简介我公司是具冇工程总承包一•级资质的集闭公司，其下属各工程处也具备工程总承包一级资质，资金、技术实力雄厚。我公司于承建Y某大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程量总计1.21亿元，其中土方工程3.58千万元， 桥梁工程8.42千万元。该项0的合同工期为18个月。4.2项口口标成木管理实施在建筑工程成本管理实施的过程中，该项目充分考虑了项目成本的各影响因素，制定出相极的对策和办法，将现代成本管理理念融入其屮，同时，该项目还根据项目自身的特点，将目标成本管理和作业成本法穿插使用，取得了良好的效果。（1）目标成本的确定在该项目中标之后，我公司根据工程组织设计和标后预算以及企业整体情况,下达了一个目标利润，即耍求该项目实现利润的最低限。但是，该项目并未根据这个目标利润制定目标成木，而是在考虑了一当前市荡状况和项目综合实力的基础上，重新确定成本H标。1.结合项□的实际状况和当前的市场价格，重新做出工程预算，确定建筑工程的预算成本。2.在综合考虑了项目整体工程进度和工程质景之后，对工程预算成本屮各分部分项工程以及重耍工序再次进行分析，找出能够降低成木的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定0标成本。如表所示。某项□□标成木表工程项目工程觉总计企业下达企业成木目标施工预算成本项目目标成本（万元）110%利润2(万元)3(1-2)（万元）4（万元）5路基土方3583358.33224.72973.92809.2桥梁工程8429842.97586.17393.57317.4总计120121201.210810.810367.410126.6來项0预算成本与0标成本比较工程项目预算成本（万元）目标成木（万元）H标成本比预算成本降低额（万元）路人工费104.899.85基材料费1873.71797.276.5 .工机械费535.3471.963.4程其他赀用460.1440.319.8小计2973.92809.2164.7桥人工费502.8475.627.2紂料费5029.85049.1-19.3T机械费1122.61089.633其他赀用738.3703.135.2f王小计7393.57317.476.1总计10367.410126.6240.8(2)成本H标的分解成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基础上进行的。1.在主体上，按各分部分项工程进行成本0标分解。整个建筑工程是由各个分部分项工程组成的，确定Y项□的总体成木□标之后，要根据工程预算和工程组织设计，对各分部分项工程进行费用的归集，其中还包拈在本体维上，按成本费用项目进行分解，并在对各分部分项工程进行作业分析、剔除不必耍的作业的基础上，确定每个结构工程的成木目标。2.在吋间上，按工程进度进行阶段成本目标分解。该项0的合同工期是18个月，在项□屮标之后，必须尽快做好工程进度总体规划，排出进度计划。成木H标确定之后，、就可以结合工程进度计划，将成本目标按照年、季、刀进行分解。3.成本目标的阶段控制与分析A标成木的确定与分解是对公司成木管理的总体规划，而耍真正使A标成木指标对各层次和个人都具冇约束力，并准确及吋予以反馈及控制，就必须实现成木全过程的动态管理，即以作业为成木计算对象，进行阶段作业成木分析与控制。要实现这种成本的动态管理就要运用作业成本管理的方法。该项目将各分部分项工程的成本目标进行分解之后，按照成本目标对每一个分部分项工程实施控制。在项目工程进行过程中，将每个分部分项工程作为一个作业中心，对其作业程序进行控制，对于每一道工序所消耗的资源和吋间进行研究分析，找出资源消 耗的降低点，并剔除非增值作业和消耗，改善作业，保证口标成木的实现。尤其 是当实际成木发生偏差时，首先检杳各项指标的制定是否合理，在保证计划合理的前提下，找出发生差异的原因，判断是资源的因素还是作业的因素，针对其主要原因，对症下药，进行纠偏。另外，在成本管理的过程中，每刀按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应改进措施。1.项目实际成木核算与分析B项0实际成本汇总表如图所示。成本项目预算成木（万元）目标成木（万元）实际成本（万元）实际与预算（万元）实际与目标（万元）人工费607.6575.4598.69-23.2材料费6903.56846.36755.9147.690.4机械费1657.91531.51532.2125.729.3其他费1198.41143.41159.838.6-16.4总计10367.410126.610046.5320.980.2（3）结果评价在项目经理部全体管理人员及其各部组人员的共同努力下，该项目结合自身具冇的特点，采取的目标成本管理方法和手段得到了有效的实施，并将目标成本管理和作业成木法穿插结合运用，在成木管理方面取得了显著的效采。该项A发生的工程实际成本为10046.5万元，比预算成本10367.4万元降低了320.9万元,比项□□标成木10126.6万元降低丫80.1万元，实现丫总体成木降低的□的，节约了项目的总成本，大大提高了项目的经济效益。由此，我们可以得出结论，目标成本管理是一种科学、系统、全而的成本管理方法，实践证明，将目标成木管理应用于建筑企业的建筑工程，可以大大降低建筑工程的成本，解决0前建筑工程成本管理中存在的突出问题，提高建筑工程成木管理的水平，增加整个建筑工程的经济效益和社会效益。[7]结论根据企业整体状况和工程项0实际情况，逐步改进管理方法，提高人员成本 意识，严格控制和管理成本，完善成本管理体系，争取获得最佳的经济效益和利润。通过对工程成木统计资料进行定期整理并加以分析和总结，能验证原投标计算的正确性，这对今后的投标工作也具有十分重要的指导作用和参考价值。致谢语在此特向雷家艳老师致以衷心的谢意！感谢她在百忙之屮多次审阅全文，对论文题目审定、文章思路安排、细节进行修改和材料组织上给我以认真详细的指导，并为本文的撰写提出了屮肯而宝贵的意见。同时感谢各专业科A的老师以及班主任两年多来对我的悉心栽培和教育！［参考文献］［1］唐著著.《建筑工程施工项目成本管理》，机械工业出版社，2003［21秦兰仪.《施丄项FI成本管理》，中国建筑丄业岀版社，200013］钟伟标.谈谈建筑工程项FI管理中广义成木控制Uh中国市场，2011(28).［4］张金环.浅谈建筑工程项目管理中的成本控制.科技创新导报.2009(12):33。［5］吴红辉对施工企业成本管理的儿点看法［J］，陕西建筑，2008,31(7)［6］凌云，建筑施工项目成本控制的程序及方法浅析U］;大众商务;2009年14期［71齐宝库.《丄程造价案例分析》，中国城市岀版社，2001'