仪表自动化项目成本管理研究--以C公司为例

'摘要石油和天然气管道仪表自动化专业是一个重要的专业领域，涉及环节多，项目执行周期长，管理难度大，而且国内、国际相关领域的竞争日趋激烈，因此，降低企业内部的压力，降低成本，认清目前经济状况的新常态,提高仪表自动化类项目的成本管理水平,是管道自动化行业需要解决的核心问题之一。C公司是中国石油天然气管道局的二级单位，是专业的自动化仪表施工企业。该公司在项目成本管理方面已经形成了一定的成本控制方法，但总体上仍处于粗放管理的状态，成本管理和成本控制的经验水平偏低，已成为影响企业发展不能忽视重要因素。在本文中，首先针对项目成本控制的概念、内容、原则和法则作为研究的理论基础，对仪表自动化项目的各阶段的重要性以及在项目执行的各个阶段成本控制方法进行了分析；通过分析项目成本管理过程中各阶段的问题和制约因素，总结出了仪表自动化项目成本管理的优化方向，并提出了建立基于全过程管理的仪表自动化类项目动态的成本管理体系，希望通过这种全成本管理的体系推进本单位仪表自动化项目成本管理的管控水平。最后，本文分析了全成本控制方法在本公司执行的管理实例的结果，并通过挣得值法对项目的实际执行情况论证。项目的成本控制基本上处于相对理想状态，结果反映通过严格的制度措施，细致的原因追溯和及时的偏差纠正手段可以实现项目成本管理的目的，充分验证了这种全成本管理体系的可行性和有效性。项目成本管理是企业市场核心竞争力的关键因素，目前市场竞争已经趋于白热化，在工程技术和施工质量十分接近的时代，把握好了项目的成本管控，企业的竞争力就会增强。本文通过研究项目成本管理，一方面可以推动企业经营管理水平的提升，另一方面有利于提高企业的核心市场竞争力，增加企业的经营效益。关键词：成本管理；仪表自动化项目；全过程管理；挣得值法 ResearchOnCostManagementofInstrumentandControlProject–AsCCompanyForexampleLiChengDirectedbyProf.GaoXinweiABSTRACTInstrumentandautomationisaimportantprofessionofpetroleumandnaturalgasfield，ithascharactersofrelatingnumerousaspects,longexecuteperiodandmanagementdifficulty.Thecompetitionsbothofdomesticandoverseasisgettingfiercedaybyday,therefore,educetheenterpriseinternalpressureandcost，optimizeprojectmanagementandimprovecostcontrolqualityareimportantcomponentsofoilandgaspipelineenterprise.CCompanyisasubsidiarycompanyofChinaPetroleumPipelineBureauandaprofessionalautomationandinstrumentconstructionenterprise.Althoughthecompanyhasacertainofcostcontrolmethods，theextensivemanagementisstillexistandthecostcontrollevelislow,andtheyarebecomingthenon-neglectfulelementsthathinderingenterprisedevelopment.Inthispaper，ittakestheconcept，content，principleandtheoremthateffectprojectcostcontrolasthetheoreticbasic，analysesthesignificanceandcostcontrolmethodsofinstrumentandautomationprojectoneachperiod；Concludetheoptimizedirectionofprojectcostmanagementthroughtheanalysisofissuesandrestrictelementsoneachperiodofprojectcostmanagement，andraiseapointofbuildingtheinstrumentandautomationprojectdynamiccostmanagementmethodsbasedonwholeprocessmanagement，andexpectthemethodswilladvancedtheprojectcostmanagementlevel.Atlast，itanalysestheallcostcontrolmethodsmanagementexampleresultthatappliedinourcompany，andtheresultsprovethattheprojectcostontheperfectstates，enterprisewillachievetheprojectcostmanagementaimbystrictsystemmeasure，finereasontracingandontimedeviationcorrection.Allofthatprovedthefeasibilityandvalidityoftotalcostmanagementmethods.Theprojectcostmanagementisthekeyelementofenterprisemarketcorecompetence.Asthemarketcompletiongettingfiercedaybyday，andtheconstructiontechnologyandqualitybecomemoreclosely，theenterprisecompetencewillbeenhancedwiththewellgraspingoftheprojectcostcontrol.Theprojectcostmanagementresearchinthispaperwill promotetheenterprisemanagementlevelontheonehandandimprovetheenterprisecoremarketcompetenceandeconomicbenefitsontheotherhand.KeyWords:CostManagement;Instrumentandautomationproject；WholeProcessmanagement；AnalysisofEarnedValue 目录第1章前言...............................................................11.1研究背景..........................................................11.2研究目的及意义....................................................21.3国内外成本管理研究现状............................................21.3.1国外的成本管理研究现状.......................................21.3.2国内的成本管理研究现状.......................................41.4研究目标及研究内容................................................5第2章项目成本管理的理论基础.............................................72.1成本管理的概念....................................................72.1.1成本及其成本管理的概念.......................................72.1.2工程项目成本的组成...........................................72.2仪表自动化类项目成本管理的组成及分类..............................82.2.1仪表自动化类项目成本的组成及分类.............................82.2.2仪表自动化项目各阶段的成本构成及管理重点.....................9第3章C公司项目成本管理的问题分析......................................113.1C公司的成本管理的现状分析........................................113.2C公司仪表自动化类项目成本管理存在的主要问题......................123.2.1全成本管理认识不足..........................................123.2.2全成本计划编制不力..........................................123.2.3缺乏精细化的全成本管理方法..................................133.2.4缺乏全面的项目成本管理......................................133.2.5全成本核算和分析工作粗放，精确度不足........................14第4章项目全成本管理体系的建立..........................................154.1项目全成本管理体系建立的原则.....................................154.1.1全方面进行成本管理的原则....................................154.1.2利润最大化原则..............................................164.1.3责任、权利、利益综合考虑的原则..............................164.1.4动态控制原则................................................164.1.5目标成本管理原则............................................164.2项目全成本管理体系的构成.........................................174.2.1项目成本管理的组织机构的建立................................174.2.2树立全员成本控制意识,塑造全员成本控制文化...................184.2.3明确目标成本编制的详细程序..................................194.2.4基于全过程管理的项目成本动态控制体系构建....................21 4.2.5加强项目实施全过程的项目成本控制............................234.2.6加强项目成本的分析及核算体系................................264.3全成本控制绩效评价...............................................27第5章全成本管理体系的实施..............................................285.1全成本管理体系在K项目中的实际应用................................285.1.1项目部所开展的成本管理方面的工作............................285.1.2K项目的全成本管理流程的实施................................285.1.3认真落实全员过程成本管理的职责..............................305.1.4采用有效的成本控制措施......................................315.2K项目成本控制工作的执行绩效情况..................................325.3全成本管理体系在其它仪表自动化类项目的应用........................38第6章结论..............................................................39参考文献.................................................................40攻读学位期间取得的学术成果...............................................41致谢.....................................................................42 图目录图4-1项目全成本控制流程图..............................................22图5-1K项目动态成本管理实施流程图.......................................34图5-2K项目挣得值曲线...................................................36 表目录表4-1典型项目目标成本报告..............................................19表5-1K项目挣得值数据表.................................................35 中国石油大学（华东）工程硕士学位论文第1章前言1.1研究背景仪表自动化项目是油气管道项目施工中，较为重要的一部分工作内容。其主要工作量为在管道现场开挖电缆沟、敷设电缆、安装各类就地及远传智能仪表，并依托自动化技术，对各类仪表实现远程控制。目前很多的仪表自动化施工企业已经把成本管理放在了整个公司战略管理的高度。同样也是由于目前在国内外市场持续低迷的大环境下，企业的生存压力加大，因此成本管理是每个企业夯实自身管理基础，准确把握市场核心竞争力，提前谋划自身发展目标的重要举措。仪表自动化类项目的成本管理，就是结合仪表自动化项目成本管理的特点，结合此类项目再实际管控过程中结合企业及项目对于经营效益及自身管控的需求，对项目所开展的一系列的目标成本计划，流程制度建立，项目执行过程管控、分析，动态的控制等项目经营活动。经营目的就是为了提高成本管理能力，管控项目的费用支出，降低生产成本，提高企业的利润。管控的过程也是实现企业的管理目标、创造利润的经济过程。仪表自动化施工的成本在整体油气管道施工行业中约占10%，但是对于专业从事仪表自动化的企业来讲，项目成本管理的建设是基础，是企业的赖以生存重要内容。那么在施工阶段的成本，增加收入的经营活动的目的，该项目是比较重要的部分。一些建筑公司有不完善的制度，在工程造价管理的诸多问题，造成更大的成本和效率低下的不良经营状况管理水平低下。加强工程造价管理和控制是施工企业储蓄和财力，提升的必然选择的竞争力。C公司成立于1992年，自从公司成立以来，经过三次较大规模的重组，逐步的走向较大规模的发展，现已发展成为了管道局的全资子公司，成为了中石油集团公司在国内外油气工程自动化控制，信息化领域最具专业代表性的专业化公司。C公司的主营业务包括仪表安装、控制系统集成、科技研发、信息技术等。仪表安装主要包括仪表、消防、阴保、电气安装工程，楼宇自动化工程，通讯工程等。系统集成主要包括控制系统系统方案设计、技术咨询、控制系统系统集成、安装、调试。本文主要是针对C公司目前成本管理的问题进行了分析，并建立针对于C公司的仪表成本管理体系，并明确了绩效执行情况。最后在C公司中具有代表性意义的K项目进行了实施和执行。K项目为C公司具有典型代表性的项目，它包含项目采办，仪表设备现场安装，自动化系统调试，试运和担保等全部业务领域的项目，C公司项目成本管理体系的研究及项目成本管理体系的实施在K项目中进行分析和研究具有很强的代表意义，因此本文选取K项目作为代表，来验证文章中所建立的C公司的项目成本管理体系。K项目全长448.8KM，并且已建14个石油输运站。有5个泵站已建（PS1，PS3，PS5，PS7和PS14），流速为440M3/h，C公司将增建4个泵站即PS2、PS4、PS6、PS8号站并对PS14进行改造，提高流速到880M3/h。K项目是C负责PS2、PS4、PS6、PS8、PS14号站以及控1 第1章前言制中心全部仪表、站控、ESD、安全系统的采办、校验、安装、调试、预试运和担保等工作。以及机泵控制系统的校验、安装、调试、预试运和担保等工作。仪表设备的安装主要包含仪表的校验，双金属温度计、温度变送器、压力表、压力变送器、差压变送器、压力开关、清管球指示器、流量开关、液位开关、液位变送器、手动报警等仪表设备的预制预埋，安装配线。各种精密仪器仪表638块，电缆开挖回填敷设110059米。系统调试数据点10486个调试点，近55种通讯接口的调试。由于本人在K项目的工作背景，所以对C公司的仪表自动化工程施工成本进行探讨与研究就具有了理论和实际双重意义。本人可以在对仪表自动化项目成本管理研究的过程中，提高对于成本管理方法以及内容的掌控水平，不断地在研究过程中强化自己的理论体系知识。在实际工作中，可以将我所学所研究的成本管理的好的方法和手段充分的运用到实际的工作中去，不仅能够将理论应用于实践，将知识真正的应用到项目成本管理的过程中去，提高所从事的项目的成本管理的能力，同时对于公司的其它的仪表自动化类项目，整个公司的成本管理水平提供实践经验，起到一定的指导性作用。1.2研究目的及意义由于公司存在成本控制弱化的普遍现象，加强成本控制的水平，才能提高企业的经济效益，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。所以，对于成本管理的研究，可以大大的提高企业的核心竞争力，提高市场竞争能力。目前很多企业的之所以在残酷的市场竞争中占据比较主动的位置或者说有着一定的优势，就是因为这类企业有着一套适合于自身的成本管理方法。而这类管理方法是经过实践所证明的。首先，目标成本是一个企业经济水平的一个综合衡量指标。通过成本控制的水平可以发现在企业管理中的缺点和弱点，然后发现问题并提出改进意见，可以推动企业改善经营管理方法，提高企业的成本管理水平。其次，在保证工程质量的前提下，项目的成本消耗越低，该项目的利润也就越高，通过全面地对成本进行控制，可以减少各个不同方面的成本发生，有利于提高整体经济效益。再次，通过成本控制手段的加强，可以降低企业各个项目成本的发生，使企业在市场竞争中占据有利的位置，从而提高企业的核心市场竞争力。在本文中，从成本控制相关理论出发，分析了公司的成本控制的情况，以项目的各个阶段的成本控制的重点作为立足点和出发点，探讨如何进行仪表自动化类项目的全面的成本控制。1.3国内外成本管理研究现状1.3.1国外的成本管理研究现状项目成本管理海外研究开展较早，在1956年，当时美国杜邦业务部门在制定不同的系统发展规划的时候，制定出了第一套网络规划，通过规划的网络分析，可以得出项[1]目成本和和项目工期之间的关系。无论是成本管理（1954年），作业成本管理（1940年初），质量成本管理（1960年初），战略成本管理（1980年初），外国的专家、学者都在对成本控制的理论不断的进行补充和完善，他们高度重视工程造价，把它当作一个系2 中国石油大学（华东）工程硕士学位论文统性的工程，并设有专门的组织管理机构和研究机构和专门的管理资源。在美国，英国和日本等发达国家，对目标成本确定，一般都没有统一的国家定额，一些已经公开发行的针对成本预算的书籍，比如《成本参考指南》、《估算编制办法》，承包商只能作为定价时的参考，在投标报价或成本估算时，公司通常都是使用固定的公司内部定额，然后再结合项目的实际情况进行调整，以此来反映建筑施工企业项目成本[2]高低的水平。[3]在以Ogunlana等为首的泰国的学者，以发展中国家建筑工程的成本进度问题作为主要的研究对象，他们认为建筑工程项目的之所以预算过大、工期拖延，其主要的的原因有以下几个方面：业主还有承包商的施工结合问题；主要的机械设备或者主要原料到场不足，或者延时交货，或者供应短缺；合同中相关条款内容规定不完善。Herbsman等学者研究表明：项目的工程质量和工程成本的主要影响因素来自于工期方面的拖延。在西方一些经济比较发达国家，施工工程的管理方法已经发生了重大改变。以前比较传统的业主方以自己为主的管理方式己被淘汰，目前比较流行的施工项目管理模式为[4]各种类型的施工总承包、“交朗匙”工程以及相应的专业建设的管理模式。当前，这些专业的施工管理模式逐渐普及应用。并且已经成为一种施工管理的趋势。这种施工管理模式不仅有着明确的管理目标，而且对于进度费用质量综合水平方面有着很高的要求。究其原因，这些公司长时间的从事某一项特定的专业化的工作。所以他们可以在项目实践过程中不断积累工程经验并且总结出针对自己专业的管理模式。与此同时，由于掌握个别领域的最新市场信息和最高端的技术，附加计算机等现代化专业化的工具的作为辅助，从而可以进一步提高工程项目的管理水平，进而增加经济效益或资本的原始积累，随之而来就可以总结一个统一并且专业化的项目成本管理系统。从前期方案的设计、实施方案的选择，并且从编制方案成本预算的开始，到整个设计的优化、不断完善预算，再到成本的实施阶段，都可以承包给专业化的建设工程管理公司来进行。这样不仅有助于提高专业化员工的责任感，而且可以保证工作前后衔接得比较流畅，利于进行统一的管理。虽然美国的目标成本管理程序文件中没有成本计划，然后程序文件中的工作结构分[5]解WBS（workbreakdownstructure)却将工作分解的十分细致。利用WBS时可以建立WBS词典来统计各个工作包，WBS词典一般包含的内容如下：工作包的描述、工作包的进度日期、每个包的成本预算和每个包的人员分解计划等信息。此外WBS有一套完备的工作包编码方法，这种账目编码是将工作包分解结构中勇于确定每一个编码单元的系统。除了这些特性以外，国外项目管理还包含一大特色，他们对于数据报告等文件非常重视，因为在国外的理念中，数据的分析是最能清晰说明问题的，他们对于数据的记录完全根据事实、能够从数据出发，并且涉及到每个工程领域，种类非常多，基本上可[6]以排除依靠经验进行成本估算而带来决策上的失误和风险。库柏和卡普兰提出了“成本动因”理论，认为成本究其本质其实是一种函数，成本3 第1章前言是各种影响因素为变量，共同作用的结果。美国的企业不仅将战略成本管理上升到一个比较专业的课题，而且更加注重对于存在与成本利益基础之上的价值链进行研究。在市场地广阔天地中，一个好的企业是能够对其整个生产过程的每一步，每一个环节的整个价值链条都进行定性的研究，明确每一个环节的产品成本构成。因此，美国的企业在其成本管理方面，能够从简单的分析和核算产品的制造环节的费用，转变成对产品的整个生产销售过程的费用的核算。并且能够与在价值链中存在的其他利益相关方进行成本管控的合作，共同控制成本，实现最高的利益点。所谓价值链分析就是充分的分析和利用企业和项目的各种关系，以实现成本总体最低的经营目的。价值链分析把影响工程成本的各个阶段及过程，从工程的前期可行性研究、规划、设计、物资采办、生产制造，以及服务作为成本分析的核心内容，每一个阶段都要进行独立的成本分析和成本管控，这样能够使使企业的决策者和项目的管理层对项目的每个阶段的步骤、方法和管控模式都有足够的认识，从而实现在整个生命周[7]期内最大化项目盈利的目的。1.3.2国内的成本管理研究现状我国国内项目成本管理在施工过程中所建立的成本管理体系较国外还相差很远，并不是特别的成熟，在工程项目成本管理方面还存在着许多的漏洞，目前还没有形成整体的规模效益和经济效益的理念。因此在实际操作过程中也就无法达到企业所希望的盈利水平。在20世界80年代，我国真正现代意义上的成本管理的基础理论和管理方法才伴随着改革开放而逐渐形成，慢慢的成为了很多专家学者所讨论和钻研的热门领域。张冠洲、李璐璐、杨杰等人能够根据挣得值理论，将工程项目中进度和成本的综合性的进行管理，这种综合的方法对施工项目管理起着非常重要的作用。而挣得值分析法体系中的基本参数和指标还存在需要进一步完善的状况。一些学者将ACWP参数的意义做了拓展，对控制的指标进行了拓展，将设备材料的使用量与设备材料的价格对工程项目成本的影响更加贴切地表示出来，为了针对施工各阶段情况所需要开展得精准评估[8]和管控奠定了基础。张晓峰等人采用计划管理，在项目管理层面获得总工期的统计学分布，根据这些分布来计算在某一个计划工期之内项目完工概率或完工风险，或者是针对这种给定完工概率或风险水平的项目，通过计算，制定出合理的工期计划；在执行工序的层面，结合项目的实际开展情况，通过计算工序的关键概率(ACP)和关键指标(ACI)这两个重要的数据，能够掌控关键路径、核心工序的整体分布情况。通过这种方法来对个别的高风险工序进行识别，进而实现了针对工程项目计划管理的深入研究、工程风险管理的深入研究、项目执行重点工序的风险的识别、工序关键概率和关键指标的计算，提出了一个新的风险消除的方法。焦跃华博士在其撰写的《现代企业成本战略研究》的书中，系统的对成本和成本战略目标确定进行了深入的研究，并且对成本战略思想的基本理论同样进行了深入的探讨。他从战略的高度，重点对成本发生的内外部环境、成本动因的理论、成本管理的优4 中国石油大学（华东）工程硕士学位论文[9]势和成本的保障方法等方面进行了有针对性的研究。由任汉波等三人主编的《工程项目责任成本管理与控制》书中，提出了对于施工企业来讲，它的产品就是一种工程项目。对于产品成本的控制应该像对工程的成本管理的方法一样，以产品形成所发生的目标成本作为管理和控制的重点。就是说，必须要将生产第一线的成本支出控制好，进而能够保证施工费用在预算的范围之内。与此同时，书中提出，施工企业如果想高水平的对施工成本进行管理，必须要与施工整体方案、施工进度、产品质量和生产安全、设备材料、财务管理制度流程等紧密结合，开展综合性的成本管理。结合现代化的成本管理方法和成本管理手段，才能使施工企业从粗放型转为[10]集约高效型的成本管理。国内成本管理方面无论是理论基础，还是工程实际经验和国外相比，还是存在着很大的差距的。与此同时也就督促我国主动的学习国外先进的成本管理理念和管理方法，争取能够早日赶超国外的成本管理水平。1.4研究目标及研究内容本文在钻研现代项目成本管理的理论研究基础之上，分析如何对项目的全过程开展有效的成本管控，行之有效的控制成本目标，从而使项目的整体收益能够按照更加科学的方向发展，最终督促项目能够合理分配人机材等施工资源，达到预期的目标。本文对国内外成本管理理论的发展过程进行了归纳和总结，并且对目前仪表自动化企业的成本管理的现状进行了详细的分析。通过以C公司的仪表自动化项目的成本管理工作的研究，提出建立基于项目全过程管理的项目全成本管理体系，并且通过挣得值分析法验证了全程本管理体系在K项目的实际应用效果。本文由一共包括六个章节：第一章为本文的开头部分，这部分介绍了本论文的研究背景、研究的目的和研究的意义，随后介绍了国内外的成本控制理论的研究现状、本论文主要的研究目标还有研究方法，并对国内外成本管理理论的现状进行了分析，阐述本文写作的意义。第二章为项目成本管理的理论基础部分，主要介绍了成本和成本管理的概念，仪表自动化类项目成本的组成和成本管理的主要内容。第三章介绍了对C公司仪表自动化项目成本管理的现状进行了分析，根据C公司成本管理的现状，分析了成本管理存在的主要原因。并且分析了项目成本管理在各过程中的重点。第四章基于论文前三章的理论分析，结合实际，阐述了项目全成本管理体系的建立方法。在本章中首先指出了建立项目全成本管理体系的原则，其次介绍了项目全成本管理体系是如果建立的。这里面包含以下几个方面的内容：项目成本管理组织机构的建立；树立全员的成本控制意识，塑造全员成本控制文化；明确目标成本编制的详细程序；构建全成本管理的动态体系，强化项目实施全过程的项目成本控制；加强项目成本核算和成本分析体系。第五章仔细地研究了全程本管理体系在K项目中实际的应用情况，并用分析了其绩5 第1章前言效执行的情况。用挣得值分析法对项目的进度，成本绩效情况进行了分析。最后指出了希望这种方法能够在其他仪表自动化项目上得到很好的应用。第六章对全文进行了总结，希望通过本论文的探讨和在实际项目中的执行，提高C公司项目成本管理的执行力，提高成本管理的水平。本文利用项目目标成本分析表法和挣得值分析法对目标成本的建立和执行开展工作，原理简单容易掌握。本项目所采用的研究方法包括项目成本分析表法、成本累计曲线法和挣得值分析法,这三种方法原理易懂、计算简单,容易掌握。项目项目成本管理体系的绩效分析方面，应用挣得值法，进行CPI等绩效指数的分析。本论文的研究内容是针对油气管道仪表自动化工程的项目成本管理，通过对项目整体实际情况进行分析，对本项目的成本管理执行情况进行动态控制，建立有针对性地仪表自动化类项目全成本管理的办法。本文紧贴项目的施工背景，这样对企业的重要业务和有关数据进行实证分析，能够使研究的结果更加的科学合理，提高了研究成果的可信度。也因为这样，本文对成本管理的研究具有理论和实际两重意义。首先，通过对工程成本管理开展深入的研究，能够提高自身的理论水平；此外，在实际工作开展之中，通过这种方法可以拓展工作思路，提高项目内部强化项目成本控制的可行性。希望能够给C公司仪表自动化类工程的项目的成本管理优化做出一定的贡献。6 中国石油大学（华东）工程硕士学位论文第2章项目成本管理的理论基础2.1成本管理的概念2.1.1成本及其成本管理的概念成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们如果需要进行生产经营活动或者达到一定的目的，就必须要耗费一定的人力、物力、财力方面的资源，其所消耗资源的货币表现形式及其对象化的属性称之为成本。并且伴随着商品经济的日益发展，成本概念的内涵和外延都在被专家和学者们不断地更新，处于动态发展的过程之中。成本管理是指企业在生产经营过程中所发生的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理是要充分发动和组织企业的全体人员，在保障产品质量的大前提下，对企业所开展的生产经营活动的各个环节都进行科学合理的管控，达到以最小的生产耗费获得最大的生产成果的目的。成本管理是企业经营管理的一个重要组成单元，它既要求科学合理的进行管控，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。全面成本管理是指运用成本管理的基本原理和方法体系，根据现代企业成本运动的规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。所谓全面包括三个方面，即全员、全面、全过程，也称为成本管理的三全性。2.1.2工程项目成本的组成就项目而言，项目成本就是项目在整个施工过程中所产生的费用总和，它是由很多的支出项构成。成本管理的对象就是项目生产过程中所发生的各种费用。从项目的全生命周期的角度来讲，工程项目的成本应该包含项目开展整个过程所发生的成本，主要有以下的几种：项目的启动费用。项目的启动阶段是任何一个项目都需要经历的。同样也是项目组建的开始阶段。项目的启动阶段的成本包含市场开发费用，预可研费用。项目是否能够得到很好的决策，会对项目建设成功之后的社会经济方面的效益产生深远的影响。为了能够让项目决策层科学的开展决策工作，在这个阶段不可避免的需要开展精准的市场调研工作，掌握准确的信息，开展项目的可行性研究，做出科学合理的决策。为了完成上述工作，同样需要耗费人力物力，发生成本，这部分成本就组成了项目启动阶段的费用。项目的规划费用。在预可行性研究阶段之后，经过调查、分析、决策这些过程，项目进度了规划阶段。规划阶段往往是项目实际成本发生的决定阶段，任何一个项目都需要进行这个工作。这个阶段同样能够要发生费用。这部分成本就构成了项目的规划成本。项目实施的费用。这部分费用是指在项目的实际开展过程中所花费的各种成本。它不仅仅包括设备材料等物质成本，而且包括劳动力成本比如工资奖金等。项目的实施费7 第2章项目成本管理的理论基础用包括这个过程中所发生的采办、建设等费用。项目的终结费用。项目的竣工阶段会产生设备调试、竣工验收等费用。这部分费用就组成了项目的终结费用。项目的实施成本是项目总成本中所占比重最大的，一般会占到70%-90%。因此。对于项目的成本控制对于项目实施阶段的控制的比重是最大的。除了按照上述的施工过程将成本划分的办法之外。根据项目的实际情况，项目成本还有如下的划分方式。按照项目成本发生的经济用途，项目成本由人工费、机械费、设备费、材料费、措施费和其它的费用。按照项目的成本与项目的实际工程量之间的关系，项目成本由固定成本和变动成本两个方面构成。2.2仪表自动化类项目成本管理的组成及分类2.2.1仪表自动化类项目成本的组成及分类仪表自动化类项目不同于工艺、土建、电气、消防等其他专业，有着自己专业成本构成的特点，从仪表施工的角度来讲属于劳动密集型，除设备材料外主要是仪表劳动力资源，但是自动化类项目又属于知识密集型，专业工程师的水平高低直接影响着项目水平的高低。所以仪表自动化类项目的成本组成和成本管理的构成具有其自身的特点。但是总体上来讲，设备材料费用、人工费用、加工制造费用和公司的管理费、税金利润还是占了整体结构组成的较大费用。当然由于上级管控单位目前对于劳务费用及劳务法律的各种制约，目前仪表工程部分逐步有分包的趋势和倾向，但纠其实质，核心也是劳务分包。仪表自动化类项目成本的主要构成如下：第一，设备材料费用。仪表子自动化类项目,设备材料费用在一个项目整体费用所占的比例一般占项目总合同额的40%到65%，同时也是成本管理的重要内容，一般来讲,对于设备材料管理主要的内容包括采购渠道与采购方式、设备物流清关及内陆运输装卸、库存管理费用，主要设备机具等的固定资产折旧费用或者租用费用，手段用料的零星采购费用等。所以，采购过程的整个价值链条都是控制的重点。第二，人工费费用。人员工资、奖金、保险、福利等也是仪表自动化类项目成本构成的重要内容，说到底就是对于人力资源投入情况的控制。人工费还包含外聘人员、现场外用工（属地化用工）等费用。特别仪表自动化类项目，不仅是知识密集型项目，特别针对仪表部分更是劳务密集型，管理好人工费用和公司的效益紧密相关。当然，进行人工费控制，不能简单的考虑控制项目工资总额，而且要从影响工程质量的工资成本升降的因素来考虑，比如劳动组成的定员、劳动生产效率、劳工定额，出勤率高低等方面入手，采取能够促进人员积极性的方法来进行官制。第三，设备加工制造费用。对于仪表自动化项目来讲，自动化部分的系统实验编程组态，系统设计、软硬件程序开发、FAT等是自动化部分的关键环节。当设备加工制造费用的涵盖内容很广，也是项目的直接成本，尽管加工制造费在项目总成本中所占比重8 中国石油大学（华东）工程硕士学位论文为5%-10%，不容易引起重视，但是这个环节是关键环节，同时也存在成本浪费的情况发生。因此它也是成本控制中不可以忽视的部分。第四，公司管理费税金及利润等费用。管理费随着项目的不同涵盖额内容也不断增长，仪表自动化类的公司按照整体的年度生产目标，利润指标为基础，将管理费和利润平均的摊到每个项目中去。而税金的管理更是项目的关键所在，随着国外项目的工作开展，熟悉各个国家的税法，税种，取费标准对于一个项目来讲是不可忽视的部分。当然对此类费用的控制与管理对于项目而言也是艰巨的任务。2.2.2仪表自动化项目各阶段的成本构成及管理重点仪表自动化类项目是油气管道项目施工的一个重要组成部分。其主要的工作内容包含了仪表和自动化专业的整个过程，目前多数仪表自动化类的项目都是按照仪表自动化总承包的发包模式开展工作。根据对油气管道自动化项目生命周期的理解，项目的阶段同样包括启动阶段，规划阶段，实施阶段还有结束阶段，每个阶段工作内容全都不尽相同。为了能够很好的理解管道自动化项目成本的管控，首先要对仪表自动化项目的施工过程进行清晰的分解和总结。启动阶段：即是项目的市场开发阶段，本阶段主要涉及市场前期开发费用、风险管理费用、项目勘察费用、公司管理费用等。这个阶段项目状态并不是很清晰，具有很大的调整空间，通过整体考虑建设规模、项目预算、实施标准等合理的考虑项目方案，可以较大程度的调整项目的费用。规划阶段：这个阶段对于自动化仪表项目的系统设计，通过优化设计的方案，进行限额设计，选择合理的方案进行项目的施工，这个阶段的技术分析需要根据施工图纸的和相关的标准规范来开展，很大程度上决定了主要设备材料的选型。同样可以采用合同控制措施，控制工程造价。这个阶段整体控制系统的规模和配置已经成型。要提前预测影响项目成本发生的各种因素，制定科学的施工方案，合理的安排资金使用计划。采办招标阶段：结合项目施工工期及采办招标计划的要求，公开公证的进行设备材料采购，满足招标要求的，按照相关流程进入招标程序。可以结合成本目标预期分析，本阶段对于项目的实际开展起着重要的作用。这个阶段主要发生的是设备材料采购费、物流费、清关费、库管费等。要坚持各厂家入围资质的审查，货比三家。要强化驻场监造、设备催货、设备验收，设备交接等各流程和制度的管理。施工阶段：仪表自动化项目施工阶段主要有以下的工作内容：设备材料的接受、汇总及保管、发放的管理；现场手段用料及零星材料的采购；配合土建的仪表预制、预埋工作；配合工艺专业进行根木元件的焊接工作；仪器仪表的校验和检定；电缆敷设；电缆保护套管的安装；箱盘柜的安装和接线；仪器仪表的安装；仪表校接线；仪表的接地及防腐；控制系统现场调试、现场验收等工作。本阶段是成本发生的主要阶段，各种直接费用和间接费用的控制重点都在这里。要规范现场成本管理制度，合理的安排进度、资源的分配，加强对合同变更及签证的管理。竣工阶段是整个项目的最后工程收尾阶段，也是成本管理最后的一个阶段。需要精9 第2章项目成本管理的理论基础心安排，尽可能的缩短收尾时间，清理剩余物资，遣返不必要的施工人员，降低成本支出。提高对竣工验收工作的重视，确保竣工顺利开展。深入现场仔细核对工作量，检查决算资料编制完成情况。避免重复计算、错误计算的情况发生。努力把结算部分成本发生降到最低。10 中国石油大学（华东）工程硕士学位论文第3章C公司项目成本管理的问题分析3.1C公司的成本管理的现状分析仪表自动化项目成本管理的涉及面比较大，管理环节比较多，而且仪表自动化类项目成本管理的周期长、人员流动性大，受外界影响的因素较多。因为仪表自动化类项目在工艺土建专业施工的时候就需要参与配合仪表的预制、预埋等工作，随着管线或站场的工艺、土建、电气等专业的施工全过程，仪表自动化专业虽然是小专业，但仍然贯穿项目施工从始到终，而且仪表专业施工一般比工艺机械完工要晚45天，因为仪表自动化专业还有后期的设备安装调试工作。而且仪表专业是小专业，在和土建，工艺，电气等其他专业交叉并行施工的时候，往往都是仪表专业要给出空间和时间让其他专业先完成工作。如果想在仪表自动化专业成本管理的工作中取得实质性的进展，了解清楚仪表自动化项目的构成阶段，各阶段成本管理的诉求和阶段性实施的方法。按照可以掌握的资源情况，制定相应的目标，再通过实施加以完成。C公司是专业的仪表自动化公司，在项目成本管理方面，经过十几年的实践，已经摸索出了一套适合于公司自己的成本管理模式。C公司成本管理已经基本建立了以项目经理责任制为核心，基于项目的成本控制管理体系。成本管理体现建立的好坏是决定项目成本实施的重要组成部分。C公司根据项目的实际开展情况，从公司的层面发布了《仪表安装及系统调试项目管理手册》和《仪表安装现场施工成本预算标准》两套管理性文件。公司内部所有仪表自动化类项目全都需要遵照执行，而且项目成本管理采用项目经理责任制，项目经理作为项目的第一责任人执行项目的成本管理工作。而且伴随着施工经验的日积月累，施工的内部定额标准，预算标准日益完善，配套的成本管理制度也在逐步的完善之中。（1）明确规定项目部是执行项目成本控制的中心。按照要求项目部必须建立费用使用成本明细，真实的记录项目上发生的各种成本费用。成本管理工作包括建立成本预算、申报资金使用计划、成本的内部核算、成本发生管理与目标成本报告的编制。（2）建立了相对规范的文件存档管理制度。对项目上设备采购的采购、调拨、物资设备到货，查验，出库入库，和财产物资的折旧和销毁等都建立了完整的台帐，并对填写的格式和保管的责任有明确的规定。（3）制定了基本可行的成本发生核算内部定额。按照《人工时定额标准表》来确定项目的人力资源情况和工日数目，根据内部定额确定人员成本。采办，分包的成本确定参考投标时的询价、施工主合同、设备技术规格书，数据表，图纸等。（4）C公司内部以《仪表安装和系统调试项目管理手册》为依据，与项目经理签订《项目管理目标成本责任书》，对项目的目标成本进行管控。（5）C公司仪表自动化类项目成本的过程管理由下面这几个阶段的成本过程管理构成，能否管理好这几个重要的节点，是项目成本控制执行好坏的关键所在。项目前期11 第3章C公司项目成本管理的问题分析筹划和策划：项目的最开始阶段；项目整体方案规划：依据前期策划方案，对项目的实施开展初步策划，在不超过投标时预算的前提下，做出项目的初步估算。这个阶段规划的好坏将直接影响到后期人机材的投入，需要加以重视；根据一系列的依据信息，建立目标成本责任制；在施工招、投标阶段，要明确技术和商务要求，明确报价界面，付款方式及结算的条件等关键商务条款；签订合同；项目施工现场管理；项目竣工结算。3.2C公司仪表自动化类项目成本管理存在的主要问题3.2.1全成本管理认识不足一是缺乏全面控制的理念。项目成员没有全程参与成本控制的意识，个别项目在施工关键期，埋头抢进度，没有意识到成本控制是项目全过程的成本控制。有些项目经理以为项目成本控制中局限在施工现场的人和物，没有将同一价值链的各单元纳入成本控制范围内。二是个别项目不重视质量成本，存在返工浪费现象。三是有些成本控制人员对成本费用的界定相当随意。比如施工项目的会计在做账中未按通常要求，将土方运费想当然列入机械费，将外租机械的燃料消耗计入库存材料出库，对于外包工程的核算，没有切实按权责发生制的原则按月度分摊应其承担的费用，这些都影响了项目核算结果准确性。在项目管理过程中，大部分的施工人员通常只关心自己的生产工作或者自己所负责的安全管理工作，片面地认为只重视生产工作，更有人认为成本控制与之无关，项目成本管理的意识淡薄。部分项目经理通常更加关注施工的质量是否满足业主要求，项目的工期是否满足，项目的资金落实是否到位，而项目成本控制是财务部门的事，或者是控制部门的事，技术人员则只关注自己负责的技术难题，项目操作人员只关注现场施工的状况。从表面上看，项目整体分工到位，职责明确，但是完全违背了项目成本控制全员参与的原则。以外，由于市场开发是公司的发展战略基础，项目的市场工作特别重要，并且在开展过程进行了比较大的投入。市场开发人员更是抱着为公司揽活的心态而放纵其行，然而，正是由于对市场开发阶段工作的管理费用不够重视，各类市场开发费用占据了管理费用中的很大一部分，再加上部分项目不明确的市场定位和市场开发人员的水平偏低等诸多原因，导致在项目初期市场开发工作就失败了，从而浪费了开发费用，增加了公司的项目成本。3.2.2全成本计划编制不力一是人员配备不足。编制成本计划是一项目综合性很强工作，它既要有理论做支撑，又需要对施工生产整个流程有全面系统的认识。而在C公司，有编制成本计划能力的人多倾向晋升较快的外业工作，安排新进的学生编制成本计划，他们对施工工序和项目分解缺乏有效把握。二是个别编制人员缺乏务实的工作态度，忽视潜在因素影响，如材料价格波动、市场供需关系，跨区项目还要考虑到不同区域的材料费差异。如果没有端正务实的工作态度，并且没有预留出足够弹性空间，所编制出的计划是没有实用价值的，导致成本计划抗干扰性差，对潜在风险应对乏力。三是缺少完整的目标成本建立模型，详细的目标成本科目没有完全的建立，还存在个别管控不到，预测不到的成本科目。12 中国石油大学（华东）工程硕士学位论文3.2.3缺乏精细化的全成本管理方法首先，精细化的全成本管理方法本身就是成本管理战略能够落到实处的重要方法，成本管理绝对不是一句口号，需要踏踏实实进行目标成本的建立，精细考虑成本发生的各个方面，如何建立成熟的成本控制模型，如何建立适合于仪表自动化类项目，适合公司的项目。很多项目的成本目标建立得都比较粗放，都是大块的管理，设备材料费多少钱，人工费多少钱，车辆油料费多少钱，租房用餐多少钱，间接费用多少钱，给公司预留的管理费利润多少钱。粗放的将成本管理划分完之后就没有再进行精细化的分解。再加上工期紧，任务重，很多时候都是为了包含成本管理这一项而成本管理，很多项目的交付成果都是不可逆转的，很多时候也只能是“轻轻一叹”，在精细化管理方面还存在着很多方面的不足。其次，缺乏科学的全成本管理控制方法，存在事前控制，事中控制，事后控制脱节的问题，很多项目监督管理力度不够。粗放的成本管理方式导致的结果只能是事后分析，未能很好的进行提前控制。从公司的管理角度来讲，最重要的是做好事前控制，控制的目的是要尽量的保证费用的发生按照预先制定的方向发展。所以还应该将项目的进度和费用综合考虑，动态的控制进度和费用的差异。第三，公司目前项目管理人员主要依靠office办公软件对与成本相关的数据进行手工输入和核算分析，后期的工程数据分析和预测只能以简单的数据分析为基础，无法保证其可靠性和精确度。而且成本信息共享存在问题。项目实施过程中由于成本信息不能被需要的人及时共享，导致信息的汇总过程存在很大的难度，无法保证信息的全面性和准确性。第四，项目全成本管理控制不到位。由于项目管理人力资源有限，成本控制未能在施工的各个阶段得到很好地控制，同时不能在第一时间对数据进行核算和统计分析，部分项目在施工过程就会出现超支的现象。最后，全成本动态分析不及时。成本管理过程中，如果发生项目超支或者费用结余时，要求第一时间收集有关相关的工作量和数据，展开数据分析。如果确定项目成本最终可能会超过目标预算金额，必须及时与项目经理或其他负责人建立沟通渠道，确认是否有必要增加项目成本或进行变更。此外还应及时地进行原因分析，目前大部分运行的项目都存在项目分析不及时的现象。项目执行过程中，很多项目都是已经出现了严重超支的情况，再提交书面报告说明理由，进行申请。大大降低了成本的控制的执行效果，增加了项目的实际成本。3.2.4缺乏全面的项目成本管理C公司对于项目的成本控制其实还是很重视的，已经基本建立了以项目经理为中心的项目成本控制制度，但目前内部尚未建立完善的体系，缺乏全面性的成本控制。目前在实际工作中，只有针对施工阶段的施工成本预算定额，只有这部分是监督执行的重点，但这种方式存在很大的局限性，它只是以施工图为依据的施工成本预算和支出情况监管，并未涉及其他方面的费用监管，如市场费用，系统设计阶段、物资采购及招投标阶13 第3章C公司项目成本管理的问题分析段的费用管控、项目结算阶段的费用控制等。公司目前未设立专门的成本控制部门，相关的配套制度也没有建立，施工涉及的相关部门信息沟通不通畅、分工界面不清晰，造成了大量项目成本的浪费。费用控制方面，财务部虽然也发挥了一定的作用，但也只是负责各类制造费用的审核和报销，并未涉及其他各类管理费用，财务部门的参与并未从根本上对成本控制住。而且C公司目前综合成本攀升，技术和管理粗放落后，随着经济的发展，企业项目的工程成本持续增加，人工成本优势已无任何优势；工程项目管理粗放，导致项目运营成本居高不下；投标报价时由于各种商务技术手段落后导致报价不准；商务的资源整合能力太弱，商务运作能力偏弱。C公司项目成本管理是粗放式管理，导致管理策略与公司战略脱钩，没有起到应有的作用，成本计划只是一纸空文。到目前为止，公司尚未建立科学规范的成本控制体系，成本的管控并没有发挥其应有的功能。3.2.5全成本核算和分析工作粗放，精确度不足在成本核算方面：一是业务核算基础工作较差。C公司在业务核算中采用“四单传递”法，由于计划编制人员无法亲临各项支出现场，对于人工的使用，机械和材料的使用、退还、毁损等琐碎繁复工作不能做出实际的分项统计，经常出现统计失误的现象，结果传递至核算会计的结果就不够精确，造成成本核算的数据失真。二是成本核算不及时。项目部主要财务核算人员经常被其他工作绊住而耽误了项目部成本核算工作，出现当月成本核算要到下月才能完毕的状况，无法提供及时准确的核算数据。在成本分析方面：一是工作中的“本位”意识太盛。很多人认为成本分析是财务人员的事，而与自己无关，没有全员参与成本管理的意识。实际上，财务人员仅是成本分析的组织者、监督者，各业务部门都要为成本分析谏言献策，而且整改意见，也需要各业务部门给与落实并反馈。二是施工项目成本分析不深入、不完全。C公司虽有定期成本检查制度，下派检查组前往生产一线，对项目质量、进度、安全，及财务进行综合检查，但采集的数据不能真实反映项目成本的实际状况。公司定期成本分析会形而上，会上发言全部和颜悦色，对检查中发现的表层问题因为怕得罪人而有所保留，缺乏实事求是的态度，达不到成本分析的目的。还有个别项目以不真实的成本资料进行成本分析，往往得出与事实相背的分析结果。三是成本分析不及时。个别项目部在实际工作中未能及时上报成本台账，没有基础数据就无从进行成本分析工作，无法及时对所有项目成本进行事中分析，找出过程中成本超支原因并加以整改。14 中国石油大学（华东）工程硕士学位论文第4章项目全成本管理体系的建立当前很多仪表自动化施工企业都参与到管道建设的高峰期之中，但水平较高，同时能把工程完全干好的一流企业并不多。当然影响因素是多方面的，仪表自动化项目的专业性强，工种分工比较突出，很多从业人员相关的管理知识体系欠缺，缺乏正确的施工组织及成本控制经验等，而且仪表自动化类项目虽然贯穿项目的整个过程，但真正留给本专业的工期一般都非常紧张，对于经验不足的管理者来说，是一个很大的挑战。为了高效开展项目成本管理目标，仪表自动化类工程项目的成本控制应完善相关的制度建设，明确成本管理的执行流程。真正的建立一个以项目为核心的成本管控体系和全过程、全面、全员参与的成本管理流程，工作的核心在于能够编制符合工程实际情况的目标成本、并且强化成本目标的管控制度。工程完工后，项目能够对目标成本实施情况进行总结，建立配套的考核机制，让全过程的项目成本管理能够有实实在在的数据基础。4.1项目全成本管理体系建立的原则4.1.1全方面进行成本管理的原则项目在实现全成本控制中实行的全面控制原则主要包含三方面含义：第一是基于整个项目成本发生过程的全生命周期的管理；第二全员成本的管控；三是整个项目的全部成本控制。成本的全过程管理的管理方式是要求覆盖该项目的成本整个生命周期，从前期市场开发阶段开始，到项目的规划阶段即仪表自动化项目的系统集成阶段，到现场仪表安装和系统调试的整个阶段，一直到最后的竣工验收、SAT，项目整改交工，包含质保结束。应对发生的各项经济业务的成本进行分类管理。项目的成本管控与项目执行的每个阶段都有关系。各个阶段都需要对成本进行控制，如在施工准备阶段，需要制定出最佳的施工执行计划，根据设计图纸和仪表安装施工规范进行施工，充分利用有限的人力物力资源，在保证工程质量的同时最大限度地降低成本，使项目从开始到结束的成本都能够得到有效控制。全员范围的成本管理绝对不是项目经理一个人或财务部门一个部门的事情，它涉及到整个项目团队，并且和每个员工的自身利益都是息息相关的。项目资金控制的好坏来源于整个团队、各部门共同努力，其水平高低与全员控制的意识是密不可分的。因此，我们应该积极调动项目中的每个部门，每个团队，每个员工的成本控制的积极性，制定各部门、各施工队和每位员工的成本控制目标，并加以执行。全方面成本控制的原则需要建立一个优秀的，可执行的，整体的项目目标成本的计划，要求对施工项目中发生的每一个科目，每一笔成本都要进行管控，不管这笔费用的多与少，都应当发生的合理，有发生依据，有来龙去脉可以查得清楚，加强成本管控的全面性，进而提升项目的成本管控力度，加强项目的成本控制的水平。15 第4章项目全成本管理体系的建立4.1.2利润最大化原则伴随科学技术的迅猛发展，不仅仅改变了市场供应和需求之间的关系，同时也改变了市场的项目中标价格。为了项目能够顺利中标，降低竞争价格是最有效的手段，价格确定后，为了使项目的利润最大化，仪表自动化企业同样需要降低成本以抵消价格下降带来的不利影响。为了争取在激烈的市场竞争中占据优势，仪表自动化企业需要精打细算，打造其核心的竞争优势。成本控制并不仅是简单的制约和监督，而是要求仪表自动化企业在确保严格执行仪表安装施工规范的基础上，充分发挥自身的技术优势，拟定最好的解决方案，使得项目成本经济合理。这样不仅降低了成本，而且提高了企业经济效益和社会效益。4.1.3责任、权利、利益综合考虑的原则权利、责任和利益这三个要素是项目成本管理过程中不可替代的重要组成部分，缺一不可。项目的执行必须给项目团队中的每个人与其工作和职务对等的权利，当然与此同时也必须承担成本控制的责任。不定期的对执行情况进行检查。根据分解的目标成本控制的好坏，制定明确和便于执行的奖惩办法，使成本管理能够真正的发挥其应有的作用，达到项目利润最大化的目的。只有真正的让项目管控过程的权力、责任、利益充分博弈，达到动态的管控，才能够形成成本控制的源动力，把握成本控制的核心之处。4.1.4动态控制原则所谓的动态控制，就是按照一定的制度和管理要求，将实际发生的项目成本和计划发生的成本进行核对，并且结合已经发生的情况对未来一段时间之内的成本发生情况进行预测，并且加以管控，当然如果实际发生的成本并未按照计划进行，而是发生了偏差，那么需要对偏差进行分析，找出症结所在，及时的规避这种恶性成本发生，使成本的管控进入一个良性的循环。鉴于项目是在动态环境中进行管控的一次性活动中，所以必须特别强调的是其目标成本的动态控制。所说的动态控制指的是人力资源、设备材料、机具等投入到施工过程中，及时对收集实际成本与目标成本进行对比，对出现了偏离的目标成本发生情况进行检查。如若执行过程中真的发生了偏离，我们应该进行分析并找出原因，并且能够及时的采取切实可行的措施，使项目成本控制在一个良性的循环中发展。4.1.5目标成本管理原则做好仪表自动华化类项目成本管理的工作首先要能够确定此类项目的目标成本，并且严格按照目标成本作为依据，对项目各种成本支出都能够参考目标成本进行严格的管控，保证以最优的成本投入获得最高经济利益。参考目标成本的管理规则，项目需要将已经确定的目标成本进行逐级分解，仪表自动化类项目的实际成本分解情况要采用科学的成本分析管理方法，确定最优的目标管控目标，并且要将目标成本逐层分解成为责任成本，将责任成本落实到每个成本责任中心（主要指部门），再由部门分解到每个机组，每个个人，这样努力搭建一个多层次，有深度的成本管控网络。目标成本的责任人根据责权利的分派对目标成本进行管控、监督和完善。16 中国石油大学（华东）工程硕士学位论文4.2项目全成本管理体系的构成为加强项目基于过程的全成本管理，提高管理的精细化水平，建立权责明确、流程清晰、覆盖全面的项目全成本管理体系，提高项目整体盈利能力，项目指定了针对仪表自动化项目特色的全成本管理办法。项目进行全成本的管理，需要提前的组织和规划，通过实施的动态的管理和协调等工作，在能够保证工程进度和工程质量的要求下，有策略的进行成本管控的活动，规范成本的发生。在其职责范围内合理控制成本费用的发生，并且规范管理行为。项目目标成本是指为了完成工程，实现合同中的约定所需要的合理的成本目标，是进行工程项目成本管理和绩效考核的依据，包括目标成本编制、目标成本分析和目标成本考核等内容。4.2.1项目成本管理的组织机构的建立项目的成本管理是由项目团队下的各部门共同完成，项目组织机构包括行政部、人事部、财务资产部、合同采办部、控制部以及施工部，明确各部门在成本管理中的职责和职能，有着至关重要的作用。工程项目全成本管理需要由项目部各部门密切配合，对工程进行成本控制与管理，分别承担相应责任。因此明确项目部各部门的职责是项目全成本管理中的第一步。以下为各部门的主要成本组织结构和各机构的相关职责。项目行政部：负责项目外事等相关工作。负责项目劳保用品及计算机维修费用的管理和统计工作，并按项目内部台账分类记录。负责项目相关的车辆管理工作及车辆租用。人事部：组织测定人工工资总额。每月中旬按项目填报项目人员人工成本（含工资、奖金、保险等）和国际项目人工成本（根据实际情况）。财务资产部：资金计划管理。按照财务核算科目，每月定期给项目控制部反馈项目各项目材料、分包等成本数据。建立财务费用台账。合同采办部：负责在下发项目任务单的同时提供项目投标或报价成本（现场施工费、人工成本、采办成本、管理费分摊），作为目标成本编制的参考依据。负责控制工程项目物资采购、工程分包成本支出。负责采办分包部门目标成本的编制。控制部：负责组织相关单位对项目目标成本进行审核，并上报项目经理审批。监督检查项目目标成本执行情况。负责数据收集、统计、分析。负责实时监督工程项目费用支出情况，为项目实施成本管理预警、控制。根据工程项目成本管理需要，负责建立、完善和维护项目管理平台。项目启动后，负责定期生成项目计划综合执行情况汇总表，综合反映工程项目进度及费用控制情况。施工部：负责根据施工图纸、投标文件或者初设工作量等资料，编制施工部分工程项目目标成本。编制工程进度计划、成本计划和年度成本计划。定期编制项目资金计划。资金计划地使用需要结合施工的目标成本,合理的编制人机材等费用地计划,并建立各种使用台帐。严格地审核施工现场以及各系统调试组的成本费用支出明细。项目全成本管理体系中目标成本的建立依据及调整原则：17 第4章项目全成本管理体系的建立目标成本编制依据主要考虑以下内容：项目合同文件；招投标文件之中的详细商务条款，技术商务响应；投标决策阶段估算的项目成本；项目施工组织设计（总体实施计划及施工方案）和施工图纸；工程分包计划、人员配置计划、管理方案；材料采购计划、采购方案；设备车辆使用计划、分包方案；内部定额和管理文件；以往类似项目经验资料；内部各项费用开支标准；项目所在地（所在国）人工、材料、设备租赁、分包价格信息及相关收费文件。确定项目的目标成本后，出现下述情况可以进行调整：合同工作范围发生较大变化；初步设计发生重大变化；业主批准的工程变更和索赔；原预计分包工程量、价格与实际产生较大差异；原预计设备、材料采购费用与实际产生较大差异；由于汇率变动引起较大汇兑收益或损失；人力、设备资源配置产生较大调整；出现不可抗力因素。出现上述情况时，由项目控制部牵头测算目标成本调整额，编制目标成本调整申请报告，列出明细并附加支持性文件。4.2.2树立全员成本控制意识,塑造全员成本控制文化树立全员成本控制意识需要从提升项目全体成员的综合水平出发,从项目经理到部门经理到各施工机组以及系统调试队，每一个点都是成本管控的一个重要的点。每一个节点的人员都应改有与其职务对应的成本控制意识和成本控制的相关知识。其次应该注重全员成本控制文化的建设，充分发挥项目特有的成本控制文化意识的作用。将成本的管控从被动的接受转为主动地要求，这种主动的要求不仅包括对自我的要求同样包括对他人的要求。将成本控制在项目团队内部作为一种文化来传播。还要重视对于项目内部各个人员的成本管理的培训。从项目经理开始主动的做成本管理的经验分享，注重对加入到项目中的每一位成员的成本意识的宣贯。在项目组织结构的基础上，将项目的目标成本进行逐层分解，逐层签订目标成本履行责任状，将目标成本的实现落实到项目的每位成员，每名员工。本项目的管理理念是生产-安全-成本责任逐层落实，逐级落实。这种分解主要包括三个层次的内容：项目管理层级别的成本责任，各个业务部门层级的成本责任还有操作层级别的成本责任。而所谓的成本责任，指的就是项目上的所有成员，在明确自己工作责任的同时，所背负的成本控制的责任。项目管理层是成本发生的决策级别，操作层是成本发生的主体。他们都是项目成本控制好坏的关键。把这两部分紧密衔接，组成上下一致的成本控制系统，项目的成本管理才能得到实质的保证。首先，在决策层级上应建立以项目经理为主，各部门经理参与的项目决策中心，这个决策中心同时也是责任中心。它是整个成本管理系统的大脑，负责项目的整体成本发生。这不仅是因为这个决策层在实行目标成本时具有决定性意义，而且是因为成本控制是个综合性的问题。它需要依靠整体项目各个部门，所有成员的共同努力才能够达到。其次，项目的管理部门级别起到的作用是成本的专业控制作用。就是说按照成本构成内容不同，进行专业的管控。比如在人事部主要是负责人员工资及外用工和现场劳务用工等人工费的控制，财务部门主要是负责间接费用的管控。每个部门因为所接触成本发生的对象和性质不一样，控制的手段也就不同，但是同样需要把费用指标逐层分解，18 中国石油大学（华东）工程硕士学位论文落实到每个部门的负责人。再次，就是在操作层建立的成本实施的控制，应该以现场经理、施工队长或者系统调试组长为首，定期的开展成本实施和管控的分析会，把成本的控制融入现场施工，调试施工的正常生产活动中去，要督促每名员工都有成本控制的意识。不能让大家认为成本控制是项目经理的事情，是各部门经理的事情，是施工队长的事情，与我无关。如果这样，员工不会为节省成本而考虑，将会导致成本的增加。利润的下滑，整体的经济效益上不去。4.2.3明确目标成本编制的详细程序仪表自动化类项目有其自身项目的构成及其特色，编制目标成本的目的也是结合仪表自动化类项目的成本构成特点，规范其构成，建立成本构成的详细结构分解，使成本的发生有据可依，有源可溯。没有规矩不成方圆，目标成本的编制不仅要结合项目的工期及工作量的分解，参照相关的设计图纸工作量及相关的内部定额，而且需要采用恰当的方法来进行目标成本的编制，制定稳妥地标准流程。在以往公司内部定额的基础之中需要有一套体系形的文件及详细的规则，来规范目标成本的编制。项目的各部门要结合目标成本的计划，合理的制定自己部门内部的成本控制所示，结合相关的定额和实际费用发生的情况，严格管理。杜绝浪费和不必要的成本发生。目标成本的编制主要由项目部根据合同及工程图纸来进行，由项目部项目目标成本的编制工作，需明确工作范围、工程量和关键时间节点；项目部根据招标文件、合同文件或初设文件，合理编制资源配置计划，优化施工方案，明确项目工作范围、具体工作内容、工程量和关键时间节点，形成目标成本编制基础资料。编写成本编制说明和成本费用表，形成目标成本报告。通过目标成本报告，可以对项目的目标成本进行建模工作。典型项目的目标成本报告详见表4-1：表4-1典型项目目标成本报告Table4-1TypicalProjectObjectivesCostReport工程项目目标成本测算汇总表工程名称：K项目(仪表安装及自控系统调试项目)单位：元序号费用项目测算依据上报金额一直接材料费按《工程项目材料目标成本测算表》填报1512000.001主要材料1267000.002需安装设备170000.003辅助材料54000.004其他21000.00二直接人工费按《工程项目人工目标成本测算表》填报3758600.00包含福利14%，工会2%，教育费1.5%，养1工资老20%，公伤2%，住房12%，失业2%，2460000.00医疗7%，大病统筹4%,生育0.2%，年金5%2奖金593000.0019 第4章项目全成本管理体系的建立表4-1典型项目目标成本报告(续)Table4-1TypicalProjectObjectivesCostReport(Continued)工程项目目标成本测算汇总表工程名称：K项目(仪表安装及自控系统调试项目)单位：元序号费用项目测算依据上报金额3劳务费115200.00三机械使用费1574000.001油料费按《油料费测算表》填报576000.002修理费按《设备折旧、修理费测算表》填报48000.003设备租赁费按《设备折旧、修理费测算表》填报720000.004其他机械使用费230000.00按《工程项目临时设施目标成本测算表》填四临时设施费440000.00报1房屋租金384000.002临时设施安装费56000.00五调遣费按《设备及人员调遣目标成本测算表》填报455800.001人员调遣费188000.002物资、设备调遣费267800.00七QHSE费用按《QHSE费用目标成本测算表》填报264000.00八其他直接费见其他直接费测算表1222000.001特种工种培训费需要按培训岗位、人数及费用项目编制35000.00需要根据搬运量、重量、搬运设备、单价测2材料二次搬运费67000.00算3场地清理费根据工作量测算24000.004检验试验费根据试验检验工作内容测算40000.005生产用具使用费按《工程项目材料目标成本测算表》填报12000.006现场差旅费按《工程项目人工目标成本测算表》填报350000.007加工费根据工作量测算85000.008技术服务费根据工作量测算220000.009动力费根据消耗量测算180000.0010劳动保护费根据人员配置及劳保用品配备标准预计45000.0011保险费根据保险标的按明细测算130000.0012现场办公费根据人员配置及工作任务按明细测算34000.00九间接费用按《间接费用测算表》填报30100.00十分包工程成本按《工程项目分包目标成本测算表》填报1850000.00十一税金1819875.50十二合计11106500.00十三合同价款12217150.00十四利润1110650.00十五利润率9%仪表自动化类项目目标成本的搭建充分的结合此类项目自身的特点，也是项目中建20 中国石油大学（华东）工程硕士学位论文立全成本管理模型的基础。一个好的费用分解构成，不仅能够充分的说明项目的费用组成，而且能够为今后的项目成本控制奠定坚实的基础。本文也突出了仪表自动化类项目是如何进行成本管理的细化工作。项目的目标成本按照如下方式进行分解，体现了全程成本管理的全面性。1：直接材料费；2：直接人工费；3：机械使用费；4：临时设施费；5：调遣费；6：施工协调及补偿费；7：QHSE费用；8：其他直接费；9：间接费用；10：分包工程成本；11：税金；12：利润；通过以上各方面成本之合，同项目的合同价格进行比对，将可以直接得出K项目的利润率。直接材料费由如下方面构成：主要材料、辅助材料、需安装的设备材料、手段用料，其他材料构成。对于仪表自动化类项目而言，主要是控制系统设备的采购费及仪表安装按照施工图纸所需的设备材料费用。直接人工费由以下方面构成：工资、奖金、工资附加费（福利费、工会经费、职工教育经费）、社会保险、住房公积金、劳务费、水电气补贴及其他人工费用。其他人工费用主要是指现场的施工补助、伙食补助及其他费用，这样根据项目的执行计划和所配备的人力资源情况，能够得出人员部分的成本。现场的劳务用工费用和社会化用工的费用也在此项中作为体现。机械使用费由以下方面构成：油料费、修理费（包括机械设备修理费、车辆修理费及其他设备修理费）、固定资产折旧费、设备租赁费、车辆租赁费及机械使用费（如消耗级辅助材料费、过路过桥费用等）。临时设施费由以下方面构成：房屋租金、活动房摊销、临时设施安装费、营地地皮租赁费、营地建设费。调遣费用包含人员调遣费及物资设备的调遣费。QHSE费用包含以下内容：安全费用、环保费用、质量费用、健康费用及QHSE管理费用。间接费用包括：低值易耗品摊销、物料消耗、燃料费、财产保险费、运输费、维护及修理费、差旅费、会议费、业务招待费、咨询审计费等。通过这种全面费用预测的方式。能将项目即将发生的每个方面全面的进行统计和计划。也体现了仪表自动化类项目费用全面的构成方式。4.2.4基于全过程管理的项目成本动态控制体系构建公司运作项目的目的是利润和业绩。在保证项目各项指标、实现相关各方满意的前提下，实现合理的利润是工程公司的追求，也是项目部的职责。本项目合同签订后，项目范围基本约定，技术要求基本约定，建设标准基本约定，合同项目总体费用基本固定，但是风险并没有排除，利润没有固定。实施项目时，费用控制是带着目标而不是带着指标来管理的。为使成本控制有章可循，必须建立规范的流程和规章制度。按照控制流程图，对项目开展全过程成本动态管理，即对项目各阶段的各项费用支出进行严格的控制，并严格21 第4章项目全成本管理体系的建立控制在目标成本内。如图4-1所示，按照项目的实际成本控制流程，建立了适合于仪表自动化类项目自身的标准流程和标准管理制度。按照制度对于项目成本管理实施全面地、动态的管理，对于项目成本发生的每个阶段的各种成本都进行深入的管控，目的就实行全面地管理，使成本的发生有计划、有目标，在掌控的范围之内。图4-1项目全成本控制流程图Fig4-1ProjectCostControlflowchart在合同签订后，由公司正式的组建项目部，任命项目的项目经理及主要项目部门责任领导。项目部根据施工合同中的施工图纸，施工工期，执行计划情况，结合预算情况及全成本管理目标成本建立模型，制定项目计划预算成本，即目标成本。包含系统集成工作的要根据控制站场的数目，站场的点数，控制中心的规模等实际情况结合公司内部预算编制系统集成工作预算。仪表安装工作的成本要根据合同中对于施工图纸，预算定额的规定，结合公司内部定额、施工图纸预算及材料预算，编制项目仪表安装部分预算。22 中国石油大学（华东）工程硕士学位论文根据目标成本建立模型，确定控制预算。在项目实际执行过程中，各个责任部门根据责任划分，分别审核设备费、材料费、分包费、人工费等。并按照提前报资金计划审批，按照资金计划执行情况考核的原则，进行成本控制的监督工作。项目的成本控制贯穿项目执行的全部过程。即全过程成本管理。项目开发阶段，项目招标阶段，采购阶段，项目现场施工阶段，包括项目结算阶段的全过程成本进行控制。同时进行全员，全面的费用管控。包含设备费，设备材料费，人工费，项目管理费，HSE费用等各个方面。4.2.5加强项目实施全过程的项目成本控制费用控制是贯穿项目整个生命周期。从量上看，两头少，中间大。从风险程度看，前大后小。所以，按照一定的成本控制流程，对于项目的费用控制起着至关重要的作用。（1）项目开发阶段的成本控制项目在开发跟踪阶段必须有明确的目标计划，因此要深入了解项目的背景，并根据项目具体情况制定合理的项目开发阶段成本计划，具体成本由差旅费、技术方案交流费、相关会议组织费等组成。各种开支花销都要有明确的使用计划，不能不考虑项目的时间和进展因素而漫无目的的跟踪。在有目的技术交流及方案制定过程中，要充分考虑方案的实施效率，前期方案的好坏对后期项目实施过程中成本的影响达到60%，项目执行情况再好，能有效挽回的成本也仅仅不足两成。在保证技术方案的前提下，项目执行要实行有效的配置方式，包括使用性价比高的软硬件和系统环境容易搭建的软、硬件产品。这样不仅可以节约采购成本，还可以节省大量的人力和物力和资源成本的投入。其次，现场考察工作也是一个很重要的环节，不容忽视。根据施工环境，选择合理的施工方式和有效的施工手段，对施工过程中可能出现的情况做合理的预测，提前做好应急预案，这些措施都能为开展一个合理经济成本的项目打下好的基础。（2）招投标过程中成本的控制招投标阶段的成本控制主要体现在招投标方案是否合理，招投标方案包括技术部分方案和商务部分方案，既要满足技术要求，又要充分考虑项目的实施成本，最重要的是规避不必要的项目风险，以及如何有效利用合同条款在规避风险的同时又保障自身利益。能够分析潜在的风险，合理评估自己的水平，采取适当的措施，既能够提高竞标的水平，又能够保证项目中标后项目实施的成本可控。在招投标程序进行中，要对项目实施的背景进行深入的调查，熟悉招投标要求，把握项目技术、服务、商务等相关需求和投标成本的关系，利用各类综合单价和定额计算出精确的项目投标价格。（3）现场施工过程中成本的控制加强目标成本管理是全成本控制管理工作的重点。根据工程自身特点，参考国家规范制以及企业标注，拟定相对完整的、统一的、先进的、科学的、合理的工作范围内的目标成本定额，做到合理消费、有理有据。目标成本定额主要包括以下几方面：餐饮食宿、手段用料、主辅材料消耗、人员设备调遣、设备材料物资储备、水电消耗、QHSE等。每项定额都要在相关专业人员的执行下进行有侧重性的修订。要建立和完善各项成23 第4章项目全成本管理体系的建立本管理记录，包括工程生产记录、现场外雇工作人员工资记录、设备材料领用记录、项目结算记录等。在保证施工项目成本控制管理的同时，同时应建立和完善配套的责任制度，包括以下内容：预算定额管控制度、岗位责任制度、出勤制度，设备材料领用制度、施工设备材料管理及保养制度、分析与核算成本制度、目标成本管理制度等，使项目的生产经营有章可循。能为了能够及时准确反馈项目成本的实际发生情况，财务部门严格的核算程序非常重要，为分析和考核预算成本提供精准的数据信息，为成本偏差查找提供线索和必要的整改建议措施，财务部门的核算工作要及时、准确、并单独核算各部门的成本费用。（4）物资采购过程中成本的控制设备材料采购成本主要由合同采办部门在采购过程中根据采购的价格控制。选择有信誉的和经管道局入围的合格供应商，进行多渠道，多方面询价，货实行比三家方式，在保证设备材料采购质量的条件下争取低价采购。如果采购大批量的物资，必须采用招标模式。在保证采购质量的前提下，争取最大限度的降低采购成本。合同采办部门要对设备采购材料进行有计划的跟踪检查，严格控制其生产订单下达情况，设备工厂检验情况，设备出场验收情况。设备发运情况，物资到货检验情况及设备运输，到货情况。如果发现采购成本超预算比较严重，要及时查找原因并以书面文件的形式向主管领导说明原因。加强采购管理，细化采购工作，严格把关，提高采购管理工作效率，同时落实和健全物资采购审批程序。建立采购合同台账，建立物资采购情况进度报表，及时跟踪项目所需物资采购进度，避免因采购过程时间过长影响项目施工进度。建立招标采购信息表，做好招标工作的记录及跟踪。（5）项目施工中成本的控制第一：现场人力资源成本的控制。人力资源成本控制应该是按照数量和价格分开的方式，实行动态管控，需要精简与项目无关的管理人员和不需要的多余劳动力。项目人员的分配使用应由项目经理负责，各项目组所需要的人力资源数目应按照施工目标成本计算出定额，算出所需人工日，或者按照工程量计算出人工成本。第二：现场设备材料成本的管控。在施工过程中，项目经理要对现场材料成本进行控制。对于在定额预算范围内的消耗材料，以定额的数据为依据，进行材料限额领用发放制度。超过额定量但是仍然需要领用的材料，要说明原因并经过正式审批后才能领用，实行按照审批控制和计划管理相结合的办法。现场设备和材料的控制管理要做到账面要清楚、位置要清楚、进出要清楚。材料的控制既是保证工程进度，也是项目费用控制的重要方面，直接牵涉到公司的利益。项目部制定了详细的材料采购、领取流程。申请材料的领用流程是：分包商向合同部提出材料领用申请，由施工部核算数量，签字认可，交给物资部批准，库管人员核实双方签字，根据审核的材料数量和种类进行发放，通知项目管理人员，管理人员跟踪材料使用情况。24 中国石油大学（华东）工程硕士学位论文第三：项目车辆的成本控制项目部要对使用的外租车辆进行控制，首先要求租赁公司的相关资料必须齐全，并在项目行政部备案。租赁公司必须与项目签订车辆租用合同，明确计费方式。项目行政部门负责结算车辆租赁费用。租赁费用明细应包括使用车辆的项目名称、车辆类型、车辆牌照号、使用天数、行驶里程、租车单价、租车总价。经项目经理、司机、行政部长签字确认后才能够生效。项目行政部门需要将每月的车辆租赁费用转送分配到项目的借款和报销的台账中。第四：现场机具的成本控制石油和天然气管道仪表自动化工程的施工机具相对其他专业来讲比较简单，主要在仪表施工类型的工程中使用，所以在仪表施工阶段应做好机具的使用控制，节省成本支出。机具费用由设备台班单价和实际数量共同决定，为达到有效控制的目的，可以在下几个方面做好控制措施：施工生产的活动需要安排得相对合理，设备租赁随着施工的生产活动能够加强计划管理，避免设备空闲的情况出现。协助和加强设备的维修，尽可能的避免出现窝工现象，尽量提高租用设备的使用率。不定期监督检查现场设备的保养情况，尽量避免现场机械设备由于不正当使用而造成停置。严格审批设备维修费用，为确保项目按照施工计划开展，现场设备的维修保养力度必须得到加强、要避免因为设备维护保养不够而造成项目停工，同时提高设备的使用率，避免设备停置而引起的项目成本的发生。第五：对分包及分包成本的控制分包成本控制主要从工作量及实际分包价格两个方面来进行行，可通过实际的工作量套取仪表安装定额，采用公开招投标或者邀请招标的方式，同时实际签订分包合同对其实际的工作量给与确定。与分包单位由于工作量的变更所引起的工程量签署工作，可以按照三重签字责任制，由现场仪表安装工程师签字确认后，再由施工部技术负责人签字确认并提交到负责预算的部门。负责审计的部门必须对工程分包管理及其工作量的结算进行全过程的跟踪。第六：现场劳务费用的成本控制现场临时劳务成本是项目直接控制中非常重要的组成部分。因此要加强劳务用工的管理和控制，通过严格控制劳务用工数量来实现控制成本目的。在现场劳务用工使用过程中，不定期的需要大量使用现场雇工，但实际施工中，由于现场劳务用工的来源渠道多种多样，劳务用工的个人工作能力及素质有高有低，这样就给管理带来了一定的困难，很多时候不能做到合理有效调配，导致经常出现窝工的现象，大大增加了外用工成本费用。所以为节省项目外用工的成本费用，同时又能够保障不耽误施工进度，应做到以下几个方面：施工前要做好现场外用雇工的需求计划，根据项目整体进度计划，详细安排现场所需雇工数量及使用时间，并与劳务公司或相关劳务人员建立起良好的沟通渠道，使对方都能提前做好准备。制定一定的奖励措施，如果施工结束后，现场雇工成本费用在目标成本的基础上有所降低，则节省下来的费用可按照2%的奖励返回给相关工作人25 第4章项目全成本管理体系的建立员。施工过程中要严格按照目标成本预算及施工计划来对现场外雇人员进行管理，具体措施包括检查人员出勤情况、详细统计每日人工时、根据工作实际工作内容明确上岗人数，保证实际发生的用工数目和时间与计划情况相匹配。当出现实际工作安排和人员安排不匹配的情况时要及时补充或删减资源，坚决杜绝由于人员安排问题所造成的窝工或者停工事件的发生，最终目标仍是降低现场外用雇工的成本。第七：项目结算过程的成本控制项目的结算过程对于一个项目的盈利和亏损，或者说是盈利的水平起着非常重要并且关键的作用。项目结算过程主要结算工作需要在业主结算完成后进行。分包商向项目部提交结算资料。结算资料主要包括分包结算工作量明细表、分包结算商务报价明细表、变更签证单、其它需提交的资料等。施工部对其主要的工作量进行核准。项目控制部对分包商的商务部分进行审核；审核完毕后组织施工部、合同部对商务进行确认，并要组织多轮的和分包商进行商务谈判。项目结算过程要按照真实发生的现场工作量并且结合施工图纸严格的核算项目实际发生成本，按照公司内部的定额统一设备材料、现场劳务用工及设备租赁等施工成本的结算价格，审核的过程需要非常的严谨，认真。不仅是要对工作量进行严格的审核，费用明细表中的单价、构成，是否符合发生地实际的单价情况，相应的发票等都要审明。达到全面控制的目的。4.2.6加强项目成本的分析及核算体系项目的成本的分析与核算工作与项目成本的管控、目标成本的分析还有项目成本的阶段考核管理有着很深层次的联系，从成本核算体系建设方面需要从以下几个方面进行提高。首先需要建立完整的成本核算资料存档制度，项目的成本核算文档由以下几个方面构成：成本的各种发生的纸板的依据、电子文档的存档资料，设计图纸的预算，结算的各种资料证明、进项主合同、分包以及采购合同等。其次是提高所负责的财务人员的综合能力，在项目启动阶段，负责的财务人员需要参与工程造价以及目标成本、管理费、利润等成本计划的整个过程，熟知各个工程明细部分的目标成本，施工过程中，需要及时地了解施工现场所发生的各种阶段，各种工序的主要支出项。并以此为依据设定项目的成本核算的制度和流程。要能够组织各种成本分析会议，提出成本管控的下一步改进的建议。最后要将成本的核算数据总和纳入项目管理的信息库。依照数据库中各种项目经营情况的分析进行成本的预测并为项目制订可以参考的关键数据。在完善成本分析体系方面，首先是要建立比较完备的成本分析会议方法。所有与目标成本有关系的各个部门和项目组成员都要进行述职汇报，并且分析在过去的一段时间之内成本控制的经验和失败的原因，找出合理的改进方案和措施。在会议上一起商量解决的方法。成本分析会议可以一个月一次或两次不等，但是凡是有重要的情况发生的时候，需要召开临时的会议。其次是统一成本分析报告的模板。分析的报告需要向项目经理为核心的项目决策层进行汇报，在其指定目标成本管理决策的时候能够有参考的数据，获得充足的数据支持。统一模板的成本分析报告中应该包括人工，设备材料，机械26 中国石油大学（华东）工程硕士学位论文其他直接或者间接费用发生的实际情况和计划情况。将这些数据进行对比。找出偏差所发生的症结。这样能够很合理的找出改进的方法。最后是需要运用科学的成本分析管理的方法。采用比较分析或者挣得值分析的方法。将进度，费用，成本进行横向和纵向的对比，进行分析并查找原因。4.3全成本控制绩效评价全过程的成本控制项目需要根据此类项目的项目成本控制执行情况的好坏来开展的动态分析和控制的方法，这种动态的分析即是定性的分析，也是定量的分析。这种分析方法把项目执行的阶段性结果与开始的预期目标进行对比，这样就能够反映出全程本管理过程的绩效执行情况，并且将结果进行反馈，将反馈的价值再进行评估的过程。在全成本管理的绩效的评价过程中，第一是要明确评价的内容，是对于实施项目的全成本管理的项目部及其所属的各个部门的成本管理执行效果的评价。第二是要明确可行的全成本管理的绩效评价目标。绩效评价目标不仅帮助项目的执行者客观看到自己的优劣势以及机会和威胁，为管理策略的制定提供参考，也有助于找出执行人员的缺点并及时发现问题，尽快予以改进，保证管理目标的顺利实现。再次，选择合理的绩效评价标准时判断评价目标绩效优与劣的基准。评价标准时公司根据项目执行情况制定的，项目一旦确定了一个评价标准那么在一定的时间段内是不应改变的，否则将会对绩效评价的时效性产生影响，但是随着大环境的变化和公司自身的经营发展，在一段时间后这个评价标准是会发生改变的，但其目的是为了正确判断项目成本管理能力和水平的改变。最后，确定评价标准之后，将项目全成本控制的各指标与计划相对比后，就可以发现其中的差距，及产生这种差距的原因，并找出其中的有利差异和不利差异。在实施绩效评价之后编制评价报告，以便其他项目析、查阅。只有通过全过程成本管理绩效评价报告，才能使公司各项目和相关管理部门了解到公司成本管理的相关执行情况，以及今后的努力方向，以便有效的全过程成本管理方式在公司的项目中全面推行。27 第5章全成本管理体系的实施第5章全成本管理体系的实施5.1全成本管理体系在K项目中的实际应用通过对石油天然气管道仪表自动化项目的全过程成本控制开展深入细致的分析，初步提出了相应的对策和管理方法，之后在K项目上进行了尝试性的应用。通过建立各部门的规章制度、实验室和现场施工操作流程，对工程质量与工程成本、工程进度之间的关系进行细致的分析，推动了自动化仪表安装项目的成本管控。5.1.1项目部所开展的成本管理方面的工作项目成本管理是项目经营效益的核心，各个项目的利润点构成企业的利润核心，基于以上认识，K项目采取了各项管理措施降低项目成本，封堵成本流失漏洞。K项目部全成本管理的落实方法：项目的全成本管理体系由项目经理、专业施工组组长组成，层层落实责任，共同确定成本目标。由项目经理控制所有款项的支付，以避免发生越权签字，乱开口子等现象发生。将各类别工作内容进行归类，实行各工作包费用承包，制定工作承包奖励及惩罚管理办法。由K项目部下达对各机组下达项目施工成本的指标，并半个月牵头组织各机组进行成本分析，对成本控制较好的机组进行奖励，超支严重的组进行处罚，激励各施工组在各自人机材的使用上学会精打细算，最终有效地降低成本，实现成本控制目的。对现场施工设备材料的采购按照公开的方式进行，杜绝人情关系网，做到货比三家，有效的杜绝了在采买流程中乱加差价，致使成本流失。对外分包的队伍，如土建部分的工作量，施行前先核定工程图纸中的工作量，按照图纸中的工作量签订合同、合同签订后再开展施工工作，彻底杜绝了工作量多报、瞒报，虚报等现象。对于项目部本身，制定半月用款计划，贯穿这个项目整个实施过程，并且对项目费用发生采取阶段性管控的方式，使项目成本开支合理配置及使用。按时填报项目实施过程中的所需财务报表，包括项目的成本目标、工程计划、项目各种支出计划、项目成本发生明细、项目收入、利润统计表等。通过对项目实施过程中各种财务报表进行分析，可以计算项目的收入、成本、利润率等数据，帮助经营部门根据详细的数据对项目下一步工作的开展做出正确的分析和判断。在项目的执行过程中提高项目人力材料等资源的利用率，要不断地总结，并根据经验和不足不断调整工作方式，从而提高整体工作效率。这样基本上可以避免因客观原因造成的资源浪费现象，同时在项目实施过程中做好相关计划的调整及更新。根据实际情况不断完善已制定的计划。5.1.2K项目的全成本管理流程的实施全成本管理流程的实施包含以下三个方面内容，成本管理制度，项目各项成本管理流程和借款报销制度三个方面。28 中国石油大学（华东）工程硕士学位论文在成本管理制服方面,K项目在项目启动后，项目管理团队组织力量核准项目的整体工程量，统计设备机具材料和手段用料的数量，依据合同、工程图纸、工程量表等资料，同时参考仪表安装施工工程预算规定等标准文件的要求，起草K项目施工目标成本管理报告和施工项目项目管理报告。如果在施工过程中出现报价预算范围外的科目报价中未包含到的科目或者在施工过程中出现的工程量变更，项目管理团队要根据实际发生的情况对预算做出变更工作。在项目竣工后，根据仪表自动化项目成本结算管理的相关规定进行费用变更工作。非项目自身问题等因素，影响项目的工程开展进度，包括系统集成阶段、现场仪表安装阶段、系统SAT阶段，从而造成整体施工工期拖延，人材机械等费用增加的问题，项目管理团队要做好相关书面证据的收集，作为调整价格的有力依据，同时向相关部门申请批复施工成本费用变更。项目各项成本管理流程方面，K项目从公司内部下达项目启动任务。经过各主管部门和其他项目相关部门的流程审批之后，由工程主管领导批准，下达给项目经理启动项目。项目经理组织建立项目团队，包括仪表安装人员和系统调试人员。根据合同中相关条款的规定，按照设计下发的相关的仪表施工图纸，系统技术规格书、点表、系统架构图，来进行项目所要发生的目标成本的预测，这种预测需要结合相关的公司内部定额来做，特别是一些不能确定的税种或者不确定标准的人材机费用，项目部都要找到相关的依据。编制项目管理报告和目标成本预测。如果是由于业主或者是设计的原因造成的费用的增加，项目经理应该积极地组织办理相关的工作量签证的工作。按照签证的工作量同时进行和业主方的费用的变更或索赔，同时也要更新内部目标成本的变更工作。由项目控制部组织对K项目施工目标成本的内部评审。K项目加强了项目实施过程中对直接费用的成本管理，通过建立费用开支明细台账，真实、清楚、完整、详细的记录项目实施过程中的各项费用开支情况。项目部负责建立总账本，各仪表系统施工队或个人负责建立分账本。项目经理直接指定固定的人员负责记录项目总账本和施工小组分账。由各施工小组每半个月向项目部汇报资其金使用情况，并定期详细上报成本开支情况。K项目组的所有人员享有项目实施过程中费用开支的知情权、监督举报权；项目控制部和财务部具有对项目费用使用情况的检查权，一经发现项目费用使用存在问题，经核实后，项目控制部有权停止违规人员的项目借款、报销。项目完工后，由项目经理编制项目费用使用报告（包括项目各项费用的具体使用情况及各项目组的费用使用情况，费用使用情况总结，超支项、节省项，超支原因，改进方式等），以召开会议的形式向项目部全体成员进行项目费用使用情况公示，并搜集项目成员的意见。项目管理团队具有向全体项目成员解释费用使用情况的义务。在借款报销制度的管理方面。为了提高K项目在费用报销环节上的管理，项目部制订了按照预算额度审核控制的借款报销流程管理制度。根据借款报销管理制度，项目控制部负责对项目借款、报销等事项进行严格审核，在审核过程中发现不符合规定的借款、报销流程，记录不详细，与工作量不匹配，超出项目成本预算等现象，通知项目经理。29 第5章全成本管理体系的实施项目经理要求相关人员对控制部提出的问题进行合理解释，并提供相关证明材料，如需要，要将问题形成书面材料并向公司进行汇报。项目控制部执行对项目的所有借款、报销活动全程监督。监督内容包括项目的预算、借款、实际花销以及报销情况，项目控制部根据项目的整体工作量和项目的实际实施进度等为参考，监督并确保项目的借款、报销等严格控制在项目的成本预算之内，并与之进度相匹配。对于能够按照预算及施工进度借款、报销的项目单元或者个人，由项目对其进行奖励，在不超出项目纯成本预算总额的前提下，项目借款允许略超前于项目实际进度。以上管理制度的实施，有效确保了该项目的流动资金在整个项目实施过程中未出现过超出相应比例的现象。5.1.3认真落实全员过程成本管理的职责油气管道仪表自动化项目全过程成本管理控制需要全员参与，项目各职能部门要相互配合，各司其职，各负其责，同时项目经理需要具备将各个环节，部门，人员进行合理协调和衔接的能力。以项目经理为中心的项目管理团队是项目全成本控制的责任方同时也是落实方。通过编制项目预算目标成本控制计划，进而规范成本控制措施，项目实施过程中目标成本计划的执行，接受管理部门对项目成本管理的监督，管理部门对施工进度计划的编制、施工设备调遣计划、施工资源动迁计划、项目资金计划等与项目费用相关的内容进行分析。项目管理团队从项目启动开始，跟据合同及施工组织设计等资料全面掌握项目工程进度和项目成本控制情况。根据掌握的情况，每月（季）度对项目目标成本与项目实际成本进行对比分析，并完成项目全过程成本统计。合同、采办部门的职责是记录工程项目的前期市场开发费用，同时还负责分包工程的招投标工作和分包合同管理，及时审核分包单位进度款的结算，及时回收工程款，减少财务支出。采办业务的职责是根据施工总图、设备材料清单以及当前库存，编制物资采购计划，并报送公司批准，然后组织具体的实施。项目行政部负责项目的相关用品统计和费用管理工作，车辆的租用、管理。项目人事部负责根据项目合同、项目部人力资源计划、项目工期，计算编制项目管理人员和施工人员的工资总额、福利等人工费用总额。项目财务资产部负责项目成本费用的汇总、转发、结算等工作。编制间接费用使用计划，并对各职能部门上报的各项费用计划进行汇总后编制单项工程的总目标成本，并进行报批工作、最终下达项目开展实施。QHSE部负责对项目HSE定额进行定期核对及调整，不定期的对设备材料采购成本进行跟踪核查。当项目出现超支较大的单项采购成本等现象时，责令采购部门追查原因，必要时需要形成书面报告材料向项目主管领导和有关部门进行汇报。30 中国石油大学（华东）工程硕士学位论文5.1.4采用有效的成本控制措施为了提高本工程的经济管理水平，要加强施工成本管理、降低费用，提高工程经济效益，保证成本目标的实现。对工程制定下列降低工程施工成本措施：选择最佳施工方案；实现现代化施工管理；制定施工网络计划；合理安排施工流程，确保均衡生产，消除停窝工损失。按工程最合理量调配劳动力，保证现场施工和管理人员的高度合理，提高上线人员的利用率，实行派工单制，提高工效。有计划地组织好物资供应工作，保证工程用料合理及时进入施工现场，按序投入生产使用。做好计划、网络、预结算的基础工作，建立经济台账。在材料费用方面的控制措施：材料费用的控制就是采用一定的方法对产品生产过程中所耗费的材料成本实施控制，以节约材料消耗，降低产品成本。产品材料成本的高低主要由材料的消耗量与材料的单位采购成本两个因素决定，因此材料成本的控制就是要从控制材料消耗和降低材料采购成本两个方面入手：第一，控制材料消耗量。控制材料消耗量是节约材料费用的关键。第二，降低材料采购成本。控制材料采购、降低采购成本，也是节约产品生产过程中材料费用的一个重要方面。为了降低材料采购成本，要从材料采购成本的构成要素进行考察，分别采取不同的措施加以控制。具体内容包括：建立严格的采购制度；建立供应商档案和准入制度；建立价格档案和价格评价体系；建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。在人工费用方面的控制措施。在制定降低人工费对策时，首先要了解影响人工成本的因素，由人工成本的构成分析，影响人工成本的直接因素主要是劳动生产率、地区的物价水平和国家对企业人员保障方面的要求，影响人工成本的其他因素包括销售规模与市场工资率，而其中地区的物价水平基本为不可控因素，最主要的因素是劳动生产率。在制造费用方面的控制措施。根据本项目的具体情况，应先设立“制造费用”科目，再对制造费用进行归集和分配，企业的制造费用每年是一笔不小的开支，应有专人负责管理，责任也应层层落实，每个人都应有负责的内容，使所有员工感到自己就是这里的主人，增强责任心，而且对于该项费用的发生情况应在下个月初进行公示，让大家看到管理的作用，对于责任心强的员工和管理有成果的员工应及时给予精神上的奖励和适当给予物质奖励，提高员工对此项管理的积极性；对于管理不佳而且该项费用增加的员工可以给予批评和扣发奖金，使员工对管理工作更加关注。另外，可编制制造费用明细表，它是反映企业在报告期内发生的各项制造费用情况的报表。制造费用明细表的结构包括：本年计划数、上年实际数、本年实际数。根据制造费用明细表，可以了解企业报告期内制造费用的实际支出水平；可以考核制造费用计划的执行情况；可以评价制造费用的变化趋势，以便于加强制造费用的控制与管理。采取优化措施，提高劳动生产率，开展技术革新、采用新工艺、新技术提高技术装备程度，高标准、高质量，新技术组织施工。对技术工种实行持证上岗，开展岗位练兵考核，提高生产工人的技术水平和操作水平。严格执行劳动定额，及时考核，反馈定额、预算、实耗工时和节超原因。加强劳动纪律，改善劳动组织结构，减少非生产工时，杜31 第5章全成本管理体系的实施绝停窝工现象。认真执行经济责任制，调动各施工队增产节约积极性，发挥职工的智能和潜力，节约劳动消耗。挖掘内部潜力，严格财务管理，积极筹措与合理调配工程资金，加快资金周转速度，少投入多产出。严格控制非生产费用支出，实行费用归口管理，计划层层分解，层层控制，不发生超计划支出。推行目标成本管理，层层落实目标成本，按期严格考核目标成本的执行情况，实施目标成本控制。严格按规定收集、分配成本费用，核定项目部、项目分部两级管理费用，控制非生产费用支出。严格考核，分析成本，执行承包经济责任制，调动各级人员节约费用支出的积极性。开展双增双节，修旧利废活动，调动多种因素降低消耗。5.2K项目成本控制工作的执行绩效情况施工项目成本分析，要随着项目施工的进展，动态地、多形式地开展，而且要与生产诸要素的经营管理相结合。通过成本分析，恰当评价目标成本计划的执行结果；揭示成本节约和超支的原因，进一步提高企业管理水平；寻求进一步降低成本的途径和方法，不断提高管理效益。建立一套完善的成本分析方法，定人、定期，分项目、分费用进行。项目月度成本分析由项目成本员牵头组织，提出项目截止本月累计成本完成水平，并逐项分析各项费用本月盈亏情况，寻找原因，提供项目领导参考；项目季度成本分析以项目管理部为主，组织项目管理人员召开经济活动分析会，分析成本升降原因，并制定对策。参照编制的计划综合执行情况，对比分析工程进度、费用控制完成情况。工程项目部应对成本执行情况进行分析，形成项目成本分析报告，找出成本差异，说明原因。项目部在形成书面分析报告后，应及时上报项目考核委员会，项目考核委员会在接到书面分析报告后，应组织有关人员对项目进行审计，确定项目实际成本。施工项目的成本考核包括两个方面内容：（1）：年度成本考核对K项目这种大型工程，按年度考核的优点在于能对施工告一段落后的成本进行考核，可与施工阶段其他指标（如工期、质量等）的考核结合得更好，也更能反映施工项目的管理水平。（2）：项目竣工成本考核项目竣工考核主要是通过经营责任制来进行，把目标成本管理与分配机制相结合，根据审计确定的工程实际成本，确定工程项目目标成本降低额和降低率，根据目标成本责任书及经营责任制的有关规定兑现。工程项目目标成本降低额=项目目标成本-项目实际成本项目目标成本降低额项目目标成本降低率=×100%项目目标成本施工项目成本分析，要随着项目施工的进展，动态地、多形式地开展，而且要与生32 中国石油大学（华东）工程硕士学位论文产诸要素的经营管理相结合。通过成本分析，恰当评价目标成本计划的执行结果；揭示成本节约和超支的原因，进一步提高企业管理水平；寻求进一步降低成本的途径和方法，不断提高管理效益。建立一套完善的成本分析方法，定人、定期，分项目、分费用进行。项目月度成本分析由项目成员牵头组织，提出项目截止本月累计成本完成水平，并逐项分析各项费用本月盈亏情况，寻找原因，提供项目领导参考；分析成本升降原因，并制定对策。参照编制的计划综合执行情况，对比分析工程进度、费用控制完成情况。项目部对成本执行情况应进行分析，形成项目成本分析报告，找出成本差异，说明原因。项目部在形成书面分析报告后，应及时上报项目考核委员会，项目考核委员会在接到书面分析报告后，应组织有关人员对项目进行审计，确定项目实际成本。为了增强项目施工的成本意识，提高管理水平和工作效率，降低成本，对项目做出一个全面、客观的综合评价，公司要对工程项目的全过程成本管理情况进行检查考核，并将考核结果与项目奖惩相挂钩。自K项目启动以来，按照全成本管理体系的要求建立了成本管理机构，明确了职责，采用了基于过程的全成本管理体系进行全过程、全员的成本控制。因为执行情况良好，在成本预算一定的情况下，加强了管控力度，减少了实际成本，才能获得更好的项目利润。K项目在项目成本预算一定的情况下，利用挣得值分析法进行成本控制，因此整个项目处于良好管控状态。挣得值分析方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种非常有效的管理方法。挣得值分析方法存在着以下几个基本的参数：计划工作量的预算费用(BCWS)；已完成工作量的实际费用(ACWP)；已完工作量的预算成本(BCWP)。挣得值分析方法有四个评价指标。这四个评价指标之中的费用偏差(CostVariance-CV)CV是指在一定的检测周期之内，BCWP和ACWP之间的差值，其计算方法用公式表达CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时体现了项目执行的情况不是很良好，表达了在固定的时间段，实际发生的成本费用要高于这个阶段预计发生的成本费用，简单的来说就是费用超支。反之当CV为正值时表示项目的费用控制执行效果良好，在固定的项目阶段实际发生的费用要低于预计发生的费用，表是成本控制良好，费用有结余。进度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指在一定的检测周期之内BCWP与BCWS之间的差值。其计算方法用公式表达SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示在某个阶段项目的施工进度比计划超前，SV为负值表示在某个阶段项目的整体进度比计划有所延误。项目的绩效指数费用绩效指数CostPerformanceIndex(CPI)项目管理中成本管理领域中的名词，是项目费用效率的一种度量。计算方法为挣值（EV）与实际费用（AC）之比。即：CPI=EV/AC。费用绩效指数CostPerformanceIndex(CPI)也可定义为：已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP），其实际意义与EV/AC一样。CPI<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；CPI>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。费用绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制。33 第5章全成本管理体系的实施K项目为了能够很好的掌握本项目成本费用支出的情况，从项目的最开始固定每半个月对项目的进度和成本进行详细记录，并且应用于进度成本的分析。在项目的实际成本控制过程中，基于每半个月的为周期的成本发生情况，可以对下一步的成本发生情况进行预测。对已经发生的成本和预计发生的成本进行分析，将已经发生的成本和预计发生的成本综合的考虑，制定出下个月的修整的目标成本。当然这个修整得目标成本需要综合考虑进度、费用、质量等全方面因素。按照项目所指定的规则，计划都是每半个月及时地调整规划一次，及时地把握项目的情况，力争做到最好。按照图5-1进行实际的进度成本记录与控制。开始项目等待，进入下一个报告期半个月收集实际进程数据将变化列入项目计（进度成本）划（范围进度预算）计算出变更后的项目进度、预算、预测分析当前状况，并与计划比较（进度、预算）是否采取纠正措施？识别纠正措施协调相关变化图5-1K项目动态成本管理实施流程图Fig5-1KProjectdynamiccostmanagementprogress根据项目的实际成本与预计成本的记录，可以得出项目整个施工过程的BCWP、BCWS、ACPW的数值，并且根据相关公式，取得CV、SV等数据，如表5-1中详细记34 中国石油大学（华东）工程硕士学位论文录的项目整个施工过程的成本数据。通过详细书体的分析，可以通过挣得值分析法，结合工程进度，费用的，效益指标等情况。整体分析项目的效益情况。表5-1K项目挣得值数据表Table5-1KProjectearnedvalueddatatable挣得值第一月第二月第三月第四月第五月半月1.02.03.04.05.06.07.08.09.010.0计划(万0.210.48.910.617.421.326.024.523.623.9元)BCWS0.210.619.530.147.568.894.8119.4143.0166.9ACWP0.210.619.631.050.076.1101.9126.6147.2169.4BCWP0.210.619.530.150.576.8104.4130.8147.2170.1CV0.00.0-0.1-0.90.50.72.54.20.00.7SV0.00.00.00.03.08.09.611.44.23.2CPI1.001.000.990.971.011.011.021.031.001.00第六月第七月第八月第九月第十月半月11.012.013.014.015.016.017.018.019.020.0计划(万23.021.917.416.314.314.314.314.314.314.3元)BCWS190.0211.9229.4245.7259.9274.2288.5302.7317.0331.3ACWP192.2223.9253.3268.7278.3287.0287.8288.9296.8309.0BCWP193.5229.3257.7277.5287.8296.0296.0296.0301.9315.6CV1.35.44.48.89.59.08.27.15.16.5SV3.517.328.331.927.821.87.5-6.8-15.1-15.7CPI1.011.021.021.031.031.031.031.021.021.02第十一月第十二月第十三月第十四月第十五月半月21.022.023.024.025.026.027.028.029.030.0计划(万14.314.314.314.314.314.328.528.528.531.7元)BCWS345.5359.8374.1388.3402.6416.9445.4474.0502.5534.2ACWP323.4336.0348.3369.6393.0423.0459.6497.8538.3580.3BCWP331.0341.3353.6374.1411.2441.6477.0516.4557.2600.2CV7.65.45.34.518.118.617.418.619.019.9SV-14.5-18.5-20.4-14.38.624.831.642.454.866.0CPI1.021.021.021.011.051.041.041.041.041.03第十六月第十七月第十八月第十九月第二十月半月31.032.033.034.035.036.037.038.039.040.0计划(万31.731.731.731.731.731.731.731.731.731.7元)BCWS565.9597.6629.3661.0692.7724.4756.2787.9819.6851.3ACWP619.3661.3701.9731.4757.7781.9810.2840.1864.1888.3BCWP639.9679.8728.4757.6780.7805.6835.2855.4879.1901.1CV20.618.526.526.223.023.725.115.215.012.835 第5章全成本管理体系的实施表5-1K项目挣得值数据表(续)Table5-1KProjectearnedvalueddatatable(Continued)挣得值第二十一月第二十二月第二十三月第二十四月第二十五月半月41.042.043.044.045.046.047.048.049.0计划(万28.527.027.027.027.027.023.823.87.4元)BCWS879.8906.8933.7960.7987.61014.61038.41062.11069.5ACWP909.9935.6962.4990.41022.11051.71053.31055.31057.0BCWP936.3956.4980.71010.01043.91069.61071.91073.31074.9CV26.420.818.419.521.817.918.618.017.9SV56.549.647.049.356.355.033.511.15.4CPI1.031.021.021.021.021.021.021.021.02在根据挣得值分析法得出的挣得值曲线进行分析。如图5-2可以看出，在项目执行初期，项目的成本管理和进度管理相对控制较好，CV>0，SV>0。设计，采办，施工全都走在整体计划的前面，此时处于系统设计及采办阶段，凭借合同采购部及项目整体团对于系统设计，采办分包需要真抓实管，借助于对自身SCADA系统及其各个系统的经验，所有工作严格按照目标成本进行工作，并且提前准备，因此无论是进度还是费用全都控制得比较好，不仅没有超支，还相对的有所节余。项目绩效指数大于1。执行情况良好。图5-2K项目挣得值曲线Fig5-2KProjectearnedvaluedChart在第18至第24个半月期间，CV>0，SV<0，BCWS>BCWP>ACWP，对以上各周进行强框分析，CV为正，表明实际成本还是在预算的控制范围之内，但是SV为负。36 中国石油大学（华东）工程硕士学位论文表明项目的在这个时间点的实际进度已经之后于原来的计划的进度，表明了目前本项目处于不利的状态，应及时的进行原因分析，并且采取对策。但CPI>1，项目绩效情况良好。实际费用低于预算费用。原因分析：此阶段虽然效率教高，但是进度较慢，查找实际原因主要是不仅设计的资料的滞后，而且项目自身的系统设计及程序编制等工厂工作也存在之后，并且由于仪表专业受到土建、工艺、电气等各个专业的制约，所以进度缓慢，但是作为项目的决策层，及时地增加人员及资源的投入力度，采用科学的方式增加设计阶段的投入力量，确保进度慢慢的提高。在第25个半月至第49个半月期间，CV>0，SV>0，表明实际成本控制在预算范围之内，实际的进度也超前于计划的进度。项目基本处于受控状态，全过程管理，全员成本管理的方法得到了很好的验证。CPI>1，项目绩效情况良好。实际费用低于预算费用。当然，在项目实际的开展过程之中，可能会出现如下的情况，成本超过预算，施工进度滞后的情况；成本在预算范围之内，但施工进度滞后的情况；成本超过预算，但是施工进度超前的情况；还可能出现成本节约，施工进度超前的情况。无论是成本超过预算还算是在预算范围之内，施工进度超前还是滞后的问题，基本的解决方式就是针对项目的实际情况，找出问题出现的原因。原因是多方面的，原材料上涨、人工成本上涨，项目工期拖延、阻工情况，甚至是记录都有可能出现错误。针对出现的各种问题要及时地采取相对的策略，使项目的成本控制和进度控制都处于可控的状态。即使是无法补救或者解决，也应该及时纪录和上报，避免以后类似的问题的发生。通过挣得值法的分析，K项目成本管理方面控制的还是比较好的。人员责任意识较强，人员行为负责。成本控制能力基本达到要求，人员素质较高。而且在整个管理过程中，能够管理好人的过程行为，能较好实现成本控制的目的。系统设计阶段：控制设计原始资料、设计人的出手质量；采购阶段：能够作好招投标、资料交付、设备监制、设备催交、设备运输、设备安装、成品保护全过程的成本控制监控行为；调试阶段：能够按程序、按责任分工、按功能规格书要求，规范运作，能够保证调试工作的质量；质保期阶段：能够主观上有“顾客为关注焦点”的意识和诚意，行动上及时响应。因此整个项目执行过程平稳受控。挣得值分析法不但可以体现一个项目的绩效而且可以进行多个项目间的比较分析。此外,这种方法还可以对项目预算额进行估算和调整以便促进项目更好的进行。这样，利用此方法便可以更好的对项目现场实施成本进行横向评价，并把评价结果应用到项目全成本考核中去。通过分析结果我们可以有针对性的对项目成本进行分析，找出影响项目成本的因素并加以利用或解决，对高风险项目做出提前应对。另外通过多项目的比较分析，亦可以找出编制预算时存在的一些不足。通过分析结果我们可以有针对性的对项目成本进行分析，找出影响项目成本的因素并加以利用或解决，对高风险项目做出提前应对。另外通过项目不同阶段的比较分析，亦可以找出编制预算时存在的一些不足。37 第5章全成本管理体系的实施项目结束时对项目的成本评价不应仅局限于不超过项目预算，而科学的方法是以项目预算为依据，综合考虑影响项目成本的普遍原因和特殊因素，通过原因分析和纠偏措施达到控制项目成本的目的，实现项目成本控制的过程管理。在项目结束时的CPI值实际上就是BCWP和ACWP的比值。通过CPI的偏差程度来对项目进行评价，更有利于针对项目展开经验总结，为今后的项目提供有力的参考。5.3全成本管理体系在其它仪表自动化类项目的应用通过针对本项目实施全成本管理的相关工作，使项目部全体成员全都参与了项目的成本管理。对于工程成本发生较大的采办招投标，施工前期准备，现场施工过程及现场竣工验收等各个阶段均实施了在全目标成本的预算，对于各个阶段按照成本的分解全都设定了子目标成本，清晰明确了每个人的成本控制责任。这种责任是从上到下的，上至项目经理各部门，下到各个机组和每个人。管生产必须管成本，通过这种责权利的对等关系，结合权利和利益制定这样的成本管控方法，将成本责任逐层分解，逐层下达，逐层管控。使得项目成本的管理清晰流畅，责任的落实没有死角，按照既定的流程，任何一笔成本的发生全都严谨可控，没有额外的成本支出，很好的保证了项目整体成本目标的实现。与此同时也充分的论证了这种全成本管理方法的可行性。由于成本控制建立的模型和全成本管理成本体系的构成都是针对仪表自动化类项目，因此这种起源于仪表自动化项目的有针对性的全成本管理办法在其它项目也能够得到很好的应用，并且对于公司整个成本管理管控体系的建立都有很好的推动作用。这种成本管理方法实行后，通过和公司内部其它同等规模的项目作比较，本项目的成本控制状态还是比较理想的，项目自身也获得了很好的利润。与此同时也证明了这种全成本管理办法的可行性和有效性。这种管理方法的结果不仅仅能够按照项目预期地目标完成利润指标，此外通过全成本管理体系的建立使公司的项目成本管理工作更加的科学，更加的规范，更加的流畅，同时也为C公司今后承揽更大规模的项目打下了坚实的基础，积累了宝贵的经验。成本管理是决定公司核心竞争力的重要因素，为了使公司能够在日益激烈的市场竞争中获得先手，立于优势的地位，成熟的项目成本控制方法是企业最有效的手段和最有力的武器，同时也为公司管理及项目管理水平的提升奠定坚实的基础。38 中国石油大学（华东）工程硕士学位论文第6章结论在当前市场经济竞争日益激烈的前提下，施工企业项目成本控制是事关企业竞争力乃至生存与发展的关键。本论文根据当前竞争背景，施工企业面临的经营与市场环境，提出了项目全成本控制方法建立的重要性和意义，并结合目前C公司仪表自动化项目全过程成本控制的实际开展现状，从项目经理的角度，对整个项目在推行项目全过程成本管理存在的问题和瓶颈问题进行了深入的分析。通过剖析C公司项目成本控制工作中的问题，获知C公司目前虽已初步建立了以工程项目部或以项目经理为核心的成本管理体系，但成本管理尚未形成制度，缺乏相应的规范和行之有效的执行程序；在实际项目成本控制的管理过程中，同样缺少有效的奖惩机制和规范制度来激励和保障项目完成责任成本目标，同时项目经理、项目部各部门和项目施工现场会存在权责利错位的情况，致使项目全体人员缺乏成本管理积极性，项目成本管理职责分配不清晰。以上因素严重制约了项目全成本管理水平的提高，增加了不必要的施工成本，从而影响了项目整体的经济效益。对C公司成本管理上不足的各个方面，本文作者进行了充分的分析，总结了一套适用于仪表自动化类项目的动态成本管理模型，这种成本管理是一种基于全过程的，全方面，全员的全成本管理体系，是依据责任-权利-义务的管理方法。一方面，在项目的规划、立项、市场开发、项目启动、采办、招投标、工厂集成、现场仪表安装、自动化系统调试、竣工验收和质量保证等各个阶段都强化了成本控制。另外一方面，也加强了对成本管理结果的考核。本论文还专门针对仪表自动化类项目全成本管理的结果进行了数据上的搜集、动态管理和分析，结果证明通过采用全成本管理的方法，有效地减少了C公司仪表自动化类项目成本超支的现象，项目成本发生的超支额也很好的得到了掌控。此外，通过项目最后的实施结果，合理的奖惩措施能够大大的激励员工的积极性和自觉性，提高工作的主动性，全员成本的管理效果得到了加强。成本控制是一项系统的、繁琐的、有意义的工作。管理渗透到这个项目实施的整体过程之中。如何压缩成本，提高利润是任何一家企业永恒不变的课题。对于成本管理进行细致的研究以及如何能够很好的进行成本管理，对于项目来讲充满了挑战性，可以采用新的管理方法，无论什么样的管理理论，什么样的管理方法，只要能够很好的将目的达到，那就是值得学习，值得推广的。对于仪表自动化类项目成本管理的研究工作，如果能够对单位的成本管理有所帮助，有所启示，相关的研究就是有价值的。但是，由于各个工程项目的实际情况都不尽相同，而且现场成本管理的难度和问题不确定性因素太多，再加上本人的能力和研究深度有限，很多不妥之处是再所难免的，如果各位老师和同行有很好的意见，请直接指出，我会虚心接受，并在今后的工作和实践中不断和加强这方面的管理工作。39 参考文献参考文献[1]AhujaH.N.SuccessfulConstructionCostControl[M].1984.2[2]芦峰，何体才，金磊.国内外建筑施工项目成本比较研究[J].沿海企业与科技.2008.45-46[3]OgunlanaS，PromkuntongK.Constructiondelaysinafastgrowingeconomy.InternationalJournalofProjectManagement[J].1996.37-38[4]CliffordF.Gray.ProjectManagement[J].2000.88-89[5]SadiA，Assaf，AbdulazizA.Bubshait.TheManagementofconstructionCompanyoverheadcost[J].2001.77-78[6]KathySehwalbe.InformationTechnologyProjectManagement[J].2002.43-44[7]赵权.企业成本技术[M].广东经济出版社.2003.18[8]张冠洲,李璐璐,杨杰.项目管理中赢得值原理的研究[J].江苏建筑.2007.74-76[9]焦跃华.现代企业成本战略研究[M].经济科学出版社.2001.7[10]任汉波，赵连登.工程项目责任成本管理与控制[M].中国建材工业出版社.2001.5[11]李政.采购过程控制[J].化学工业出版社.2010.6.23-24[12]李蕊爱.现代企业成本研究[J].中国商业出版社.2010.5.17-18[13]蒋义.企业成本手册[J].立信会计出版社.2009.8.26-27[14]克而瑞.中国信息技术有限公司赢在成本[J].大连理工大学出版社.2009.6.33-34[15]王德敏.成本费用控制精细化管理全案[J].人民邮电出版社.2009.6.18-19[16]周云.采购成本与供应商管理[J].机械工业出版社.2009.8.36-37[17]胡玉明.管理会计发展的历史演进[J].财会通讯.2004.5.25-27[18]欧阳清.我国成本管理改革的回顾和展望[J].会计研究.1998.21-24[19]查尔斯.T，霍恩格伦.成本会计[M].东北财经大学出版社.2013.9[20]凯瑟琳娜.斯腾詹，乔.斯腾詹.成本管理精要[M].经济管理出版社.2004[21]林炜桐，左小明.价值工程在成本中的作用[J].财务通讯.2004.11.20-21[22]李明侠.关于强化企业成本若干问题的分析[J].中国总会计师.2009.7.35-36[23]陈敏.5S管理势在必行[J].施工企业管理.2007.67-68[24]张翼.浅谈企业成本目标的确定与企业理财的合理性协调[J].煤炭科技.2004.2.43-44[25]符颖，王竹林.工程项目成本管理中存在的问题剖析[J].西部探矿工程.2005.45-4640'