浅谈工程项目成本管理.doc

'题目:浅谈工程项目成本管理摘　要工程项目成本管理是一项系统工程，是决定价格的基础，工程成本体现了企业管理的综合水平，是提高企业竞争力，应变能力和开拓能力的关键，加强成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是企业经营管理的重要手段，企业要想在当代激烈的竞争中占领优势，实现近期求生存、长期谋发展的目标，就必须强化成本管理，适应市场经济的发展要求。本文旨在研究工程项目成本管理的方法及其影响因素，分析目前工程项目成本管理的问题，结合市政工程企业施工成本管理方法得出结论，项目成本管理是企业经济管理的中心，是企业效益的关键，是企业生存的基础，是企业发展的能量，只有强化工程项目成本管理企业才能长远发展。 关键词：成本管理；工程项目；施工成本1绪论1.1选题意义及背景施工组织设计是由承建单位根据自身的实际情况和工程项目的特点，施工前在设计和施工、技术和经济、前方和后方、人力和物力、时间和空间等方面所作的一个导向，是统筹施工全过程和重要的技术文件。随着我国经济的迅猛发展，加剧了城市人口的住房压力，因此土建住宅成了当今建筑工程发展的主导方向。住宅土建工程的施工随即成为了建筑工程施工管理的主要组成部分。住宅组织设计作为工程项目的施工管理的基础，其作为整个工程建设项目的经济、技术和组织等方面的综合性文件，对于工程项目的现场施工有着重要的指导作用。住宅因为其在我国住宅建筑方面的重要地位，同时工程项目的施工组织设计对于确保工程项目的质量和工期有着重要的影响，因此就住宅土建工程的施工组织设计的组织研究有着重要意义。1.2研究内容 施工组织设计就是进行基本建设和指导建筑施工的必要文件，是建筑施工企业高质量低成本，低消耗加强管理提高经济效益的重要手段，也是正确处理施工中人与物、时间与空间，质量与数量，工艺与设备，专业与协作，供应与消耗，生产与管理等各种矛盾，合理而科学地，计划而有序地，周密而均衡地组织施工生产的重要措施。一般情况下，施工组织设计一般可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部或分项工程作业设计。它在每项工程中都具有重要的规划作用、组织作用、指导作用。它研究的主要内容有工程概况及特点分析、施工方案选择、编制施工进度计划、施工准备工作计划、劳动力、施工机械、运输设备、主要建筑材料、构件和半成品的需要量计划，用以解决供应问题、施工平面图设计、主要技术经济指标。EquationChapter(Next)Section1 1工程项目施工成本管理导论1.1工程项目施工成本管理含义2.1.1工程项目施工成本、成本管理的概念1)施工成本施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊消费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。现阶段的施工成本控制进入了《IT阶段》，金长风、广联达、翔实做为该领域的领航者，将工程材料，人工费，工程费用，按类、时间段、供应商，进行了细化分解。达到了精确控制成本的目的。项目部在这一平台上工作，效率大大提高。加上早期开发的周材租赁软件够成了一项目部财物整体解决方案。2)成本管理成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义，也对铂略咨询Linked-F重点关注的企业财税难点有重大帮助。 成本管理由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。2.1.2工程项目施工成本管理的方法和意义1)工程项目施工成本管理的意义(1)成本管理是建筑施工企业利润的来源市场经济条件下，市场开发固然重要，它是建筑施工企业发展的前提。但承揽到施工项目后，只有干得好、管得严、算得细，才能取得最佳经济效益。“干、管、算”既是施工项目管理的内容，又是一个完整的合同履约过程，它既包含了质量的管理、工期的管理、分包的管理、预算的管理，这些管理共同织就了成本管理的网络，每个环节都意味着施工项目成本的发生，检验着成本管理的水平。就施工企业而言，打造出精品工程，创造良好的企业信誉，为国家做出贡献，只是其目标之一，最终目标则是通过施工过程的科学管理，千方百计降低成本，获得最丰厚的利润，有了利润，建筑施工企业才能购买先进的机械设备，扩大规模，增强活力。(2)施工项目成本是各项经济技术指标的综合反映项目从投标报价，合同的签订，项目部的成立，到施工方案的设计，材料采购计划的制定，人员和机械设备的调配，质量和安全措施的落实，现场的布置，都应充分考虑成本问题，牢牢把握在弹性限度内少花钱多办事的原则。因为施工过程中劳动生产率的高低，材料物资使用率的高低，设备运转的好坏，资金周转的快慢等，都能通过成本反映出来。只有重视成本管理，适时制定切实可行的管理措施，做到人尽其才，物尽其用，才能将成本控制在预算内的合理范围，从而收获相应的利润。2)工程项目施工成本管理的方法(1)重视超前管理“事未至而预图，则处之长有余；事既至而后计，则应之常不足” 。管理理念要有前瞻性，管理制度要有预见性，管理行为要善始善终。项目建设具有一次性特点，因而成本管理也只能是在这种不在重复的过程中进行，一旦出现管理失误，很难补救，即使有些情况可以补救，造成的经济损失却是无法挽回的。因此，以项目法人为主体，以专家系统为核心，组织项目建设是未来的趋势，要学习和借鉴国外管理经验，并且推陈出新，从项目开始时，就对成本进行预测、制定计划，明确目标，然后以目标为出发点，通过各种措施，从经济管理角度实现目标。(2)强化过程控制施工过程也是成本管理过程，在这个过程中成本管理水平的高低，基本决定了该项目的利润水平。所以加强全员和全方位成本管理至关重要。a)人力资源的优化管理，“黄金累千，不如一贤”。人力资源管理是企业成败的关键，“选能人，用好人，无闲人”是人力资源管理的原则。b)材料的量化管理工程的主要建设资金大部分花在材料商，用于购买材料的费用约占工程造价的百分之七十左右，材料的计划、采购、运输、消耗保管以及废物利用，是成本管理的重头戏。(3)完善后续管理工程竣工验收后，一要做好保运和回访服务，加深同建设单位的交流与合作。二要做好决算和清欠工作，工程决算要按照合同规定的标准执行，不要遗漏设计变更、现场签证、索赔等项目。日前，大多数工程决算结束，建设单位都不同程度拖欠施工单位的工程款。施工单位在催收欠款和进行索赔时，既要依照施工合同和有关资料的规定，又要兼顾双方的关系和长远利益，最好协商解决。如果出现清欠困难时，可采取债权折让，以物抵债，债权拍卖，债转股等办法，把不良的资产转为良性资产。当质保金因故全部或部分无法收回时，应对其无法收回部分计提坏账准备。项目的成本管理一定要遵照经济规律善始善终，务求实效。2.2工程项目施工成本的影响因素1)人员技能:项目部人员的水平，工作效率，团队适应性，沟通能力都会对项目产生影响，其中技术水平是关键的因素。2)施工方案:具体包括了施工组织，施工方法，施工机械设备选择，员工顺序安排，资源配置等。1)机械设备状况:机械设备状况主要考虑其设备状况，功率以及设备能否在施工过程中正常运转。2)材料供应:在工程施工中，材料供应及时与否，会造成工期能否顺利实现，同时由于市场的因素，造成材料价格过高，也是影响施工成本的主要因素。3)组织管理:项目部人员配置是否与项目的规模，进度等相互吻合，都会影响项目部门管理费用的变化，从而也会对项目成本产生一定的影响。4) 施工进度:在施工中，要充分考虑进度与成本的关系，使工程在合理的成本范围内，顺利完成施工工期。1市政工程项目施工成本管理的现状1.1市政工程项目施工成本管理存在的问题及其成因3.1.1忽视质量成本和工期成本的管理和控制质量成本是指为了确保满意的之狼而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失，长久以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本重视不够，工期成本是指为实现工期目标或合同规定的工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理，虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。3.1.2权责结合的成本管理措施有待完善在确定成本控制目标的过程中，首先需要把握工程的实际情况，根据工程项目招投标中的实际情况而实现对成本控制目标上的确定，保证成本控制目标实现上的可操作性和现实性；而目标的落实以及目标得以有效控制的关键就是要确保承包责任人的权责，在签订承包合同时，必须要对目标成本进行确定，并实现承包责任人权责上的落实3.1.3激励机制的缺失激励机制，也称激励制度是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式，是调动员工积极性的各种奖酬资源。而成本是用金钱衡量的，不管是物质还是时间，最终都要转变成金钱加以衡量。在工作当中，大多数人被私利所驱动，员工必须相信他们的努力会影响业绩并得到回报，而激励制度的权衡使协调目标和监督行为总成本最小化。激励制度作用于员工，员工于此得到了正面积极的鼓励或者承诺，他们就会把这种积极的情绪应用到工作中去，最直接的影响 提高项目质量保证项目完成效益，行政人员也会提高办公效率。这样的激励效果增加了企业利润，也是间接降低了企业的成本。而在降低的成本中，以一定的比例作为奖励再反馈给员工，这样反过来再一次的激励就形成了良性循环。3.2实施成本管理的方法3.2.1强化经济观念经济进步伴随着市场化进程的加快,在我国，施工企业的项目成本管理效果得到了显着的增强，但是目前的施工企业的项目成本管理，仍然存在着一系列不可避免的问题,主要的改革方向就是要强化成本的管理观念,重视员工的知识水平与素质的培养提高。  成本管理实际上应该是全员的管理过程。施工企业的成本管理，不仅仅是会计人员和财务部分的责任，企业应实行全员性、全过程的管理模式,成本的管理工作不应仅由财务人员承担,同时还需要项目部和其他各个相关部门的配合参与,重在强化全体员工的经济观念。日常的培训活动中就要建立全员的管理意识培训体系,反复强调和提高全体员工的成本管理意识和技术操作能力。制定人才的完整性培养计划,帮助并给予员工充分的学习时间,学习机会，加强成本控制意识。同时注重人员素质的提高，为给企业带来更多的活力与更多的价值。企业成员成本管理的意识与技能的提高,将成本控制措施融入到项目施工的各个环节,使项目成本始终处于有效控制中。3.2.2遵循效益原则，实行施工管理方案优化 随着科学技术的发展，新材料、新技术、新工艺、新技术不断投入工程，这需要管理不断地创新与优化。创新要以市场为导向，市场是动态的是不断变化的，只有去适应市场才能够从中获益。当前，我国的项目管理并没有把管理的精华和本质吸收进来，还仅仅停留在一个比较简单的管理框架。所以，要在我国施工管理现状的基础上进行创新。本文将会从观念、技术以及组织机构等方面探讨如何优化施工管理。首先，转变观念是优化施工管理过程中最重要的一步。只有解放固定的思维模式，才能推陈出新，使管理得到优化。现阶段的建筑工程具有样式种类繁多、工程施工量大的特点，而且施工规模也是千差万别。除此之外，外界环境对施工的影响比较大。观念创新就是要求我们在施工管理的过程中不能循规蹈矩，要根据每个企业的自身特点，去尝试新的管理模式，并且这些模式要符合当代市场规律。在具体操作方面，我们应该加大资金的投入力度，加快人才的引进和培养。加强企业员工的创新意识，培养创新思维，以不断创新的思维模式对施工进行管理。要使企业员工深刻地认识到创新的迫切性和长期性。其次，技术创新的实质是企业不能一直沿用旧技术，应该及时采用创新知识，提高产品的技术含量，使产品在市场竞争中更具有竞争力。在信息时代，谁能够把科研成果迅速的投入到生产中，谁就具有较强的市场竞争力。新技术的投入能够节约时间，降低成本。例如在施工管理方面可以加大管理软件的投入，这样能够方便操作和节省时间，减轻管理人员的负担和工作量。最终，组织机构也应创新。我国近几十年建筑行业快速发展，带来了极大的经济效益。但是由于种种原因，我国建筑业的组织机构尚未得到创新。在我国项目经理随着项目合同的签订而诞生，随着项目的终结而结束。在整个建筑项目中，项目经理作为项目主要负责人对施工的财和物拥有绝对的处置权。虽然企业对项目经理有责任书，但现实中对项目经理的约束比较小。这样会导致项目部只顾自身利益而不考虑企业的发展，为企业的发展留下隐患。应该建立工程项目的承包评估机制和制定科学合理的评估考核量化标准。在承包评估机制中，施工进度、安全生产、材料设备管理、人员管理、造价控制等各项指标应该成为评估机制的重要组成部分，在此基础上将责任考核指标不断细化。制定评估考核量化标准能够使整个项目参与人员的责任意识得到加强。3.2.3遵循权责结合的原则要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另一方面，各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质性控制。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。实践证明，只有权责相结合的成本控制，才是名实相符的项目成本控制，才能收到预期的效果。3.2.4遵循激励机制的原则，建立成本目标责任制度遵循激励机制原则，在各个部门对相关人员建立目标责任制，明确责任内容。1)预算、计划、统计、合同人员的管理责任内容(1)根据招投标文件、报价和合同条款，客观分析各种因素，全面、合理编制分析施工项目直接成本，为企业确定施工项目目标成本提供可操作性依据；(2)了解工程形象进度，及时按规定计量，做好基础核算资料，定期对已完工程产值进行计划成本与实际成本的分析工作，及时发现问题，提出纠偏意见，使施工项目目标成本处在受控状态；(3)研究合同的不确定项目，与项目管理人员配合，增加工程收入；(4)及时反馈和研究工程发生的变更，做好索赔，保证工程收入；(5) 参加对外经济合同的谈判和决策，严格控制分包，确实做到计划性收入，商品化支出。2）材料人员的管理责任内容(1)材料采购和构件加工，择优选择。进场材料，正确计量，认真验收，降低采购成本，减少采购过程中的管理损耗，为降低材料成本把好第一关，合理安排材料储存，减少资金占用；(2)根据施工进度计划，及时组织材料供应，确保施工项目顺利进展，防止因停工待料造成损失；(3)施工过程中，严格执行限额领料制度，控制消耗，做好余料回收和利用，配合成本分析提供实际消耗水平数据；(4)周转材料及时回收、进退场，节省租费，提高利用率。3)机械设备人员的管理责任内容(1)根据施工方案，合理选择机械；(2)配合项目成本核算人员做好机械设备折旧、摊销分析。 4）工程技术人员的管理责任内容(1)合理安排进度计划，严格执行技术规范，确保工程质量，消灭质量事故，降低质量成本；(2)根据设汁要求与工程特点，运用自身技术优势，采用实用的有效技术措施和合理方案，走经济和技术相结合的道路，为降低工程成本提高经济效益开拓途径；(3)严格执行安全操作规程，减少一般事故，消灭重大人身伤亡事故和设备事故，降低事故成本。5）行政管理人员的管理责任内容(1)根据施工大纲和施工项目目标成本要求，合理安排后勤人员，节约工资性支出，控制非生产性开支；(2)管理好行政办公财产物资，防止损坏和流失；(3)安排好后勤服务，确保工程施工需要。6)财务成本人员的管理责任内容(1)按照施工项目目标成本和财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出；(2)建立月报财务收支计划制度，根据生产需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达到控制成本的目的；(3)建立辅助制度，及时向项目经理和有关管理人员反馈信息，以对资源消耗进行有效控制；(4)定期开展成本分析，及时向项目经理反映成本情况，以便及时采取针对性措施纠正项目成本的偏差；(5)协助项目经理检查、考核各部门、班组的责任成本执行情况，落实责权利的有关规定。 3.2.5遵循开源节流原则在项目成本管理中，通过开源节流进行项目成本管理，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。 参考文献[1]王储.企业的成本管理[M].上海:上海财会出版社，2002年版[2]田元福.建设工程项目管理[M].北京:清华大学出版社，2005年版[3]龚卫民，张国君.如何降低工程成本[J].中国公路，2002年第四期[4]黄莉，赵胜.论施工项目成本管理的问题与对策[J].水利水电快报，2005年第五期[5]薛建斌，张仁青.建筑业企业预算管理探测[J].集团经济研究，2005第二期[6]李雪梅.浅谈工程成本管理[J].水利水电施工，2006年第二期[7]张承彬.工程项目成本管理的监管控制[J].现代会计，2006年版[8]赵宪波.工程项目成本管理探讨[J].科技信息(学术研究),2007年第36期[9]王长安.搞好在建工程项目成本管理之我见[J].铁道工程企业管理,2007年第三期[10]陈利广.完善在建工程项目成本管理之浅见[J].葛洲坝集团科技,2006年第一期'