浅析国营酒店成本控制及管理

'浅析国营酒店经营成本控制及管理现代社会，酒店行业整体竞争发展趋势愈加全球化，酒店成为“微利”行业。这一过程中，国营酒店在自身管理方面虽取得很大的发展成就，但管理控制方面跟发达国家相比还有较大差距。针对酒店管理，加强经营成本管理可以在最大程度上提高酒店经营竞争优势。一、简介国营酒店的经营成本管理1、概念国营酒店的经营成本管理，其实就是在科学的财务政策的发展趋势下，构建有效、合理的经营成本控制管理机制，在酒店管理运营过程中实施监控，从来降低经营成本，提高酒店自身竞争优势，进一步获取酒店经济效益最大化，使国营酒店保证可持续性发展的趋势。2、结果及特色事实上，国营酒店在经营过程中为了获取最大利润，耗费极大的人力物力等资源。其中占较大成本费用的有人工、燃料能源及餐饮三个方面。（一）人工 人工组成有酒店普通员工、管理层人员应得的薪酬、福利。酒店行业本身就需要很多劳动力，人工成本费用相对耗费较大。要想合理控制人工成本，不光要从人数上着手，更要提高劳工生产率。（一）燃料及能源燃料能源使用方面的成本内容包括：企业基本水电费、供气和供暖资源费等等。一般情况下，这类成本支出金额将占到总的营业收入费用的10%。各地能源持续在紧缺状态下，供不应求的状况总是存在的。（二）餐饮事实上，酒店总收入大多来自餐饮部分，大约占酒店收入的一半。而购入餐饮原材料的费用亦占到餐饮收入的一半左右。相抵消，购入餐饮原材料的费用占酒店整体收入的20%。一、国营酒店经营成本控制的主要内容（一）采购成本控制采购是酒店管理的第一个环节，加强成本控制是重中之重。在进行物资采购时，要货比三家，通过竞争机制来降低采购成本。酒店采购主要涉及到采购什么、采购多少、向谁采购等问题。要想控制采购成本，最主要看什么时间采购和采购多少。酒店如果是大批量采购，则成本会降低，同样也会增加库存量，便会增加库存成本；同理反之。实践证明，酒店物资的采购成本与物资库存成本是此消彼长的关系，因此要合理协调确定最优采购量，保证采购成本与库存成本的最优化。可以尝试实行“联合采购” 的模式，与当地规格相当的几家酒店进行联合采购，通过增加供应量来降低采购成本。物资验收也是降低采购成本的一个关键环节，通过对物资量和数量的检测，能够减少不必要的损失。（一）加工成本控制所谓的加工成本控制说到底就是酒店厨房的成本控制。厨房是酒店的重要部门，直接决定了酒店的经营效果，因此，酒店必须高度重视厨房的管理。酒店要想有效的控制加工成本，就必须要建立健全厨房的管理制度。首先，酒店要讲生产线流程理顺，加工、配置、烹饪，每一个环节都不能遗漏。其次，酒店要建立一套生产标准，对生产质量、制作规格等进行量化，并且全程指导生产，将操作性误差降到最低，保证餐饮质量。再其次，要对厨房的各项流程进行标准化监控，使得制作过程中的每一个环节都能够达到标准，对厨师的工资要严格规范，对于出菜的质量、数量等都要科学的统计。最后，酒店要制定相应的控制办法来保证成本控制过程的有效性，比如：责任控制、重点控制等。（二）人力成本控制人力成本控制实质上就是对员工工资等报酬的控制。酒店在一定程度上属于劳动密集型产业 。人力成本是一项在总成本中占有重要位置的成本，并且存在于酒店发展的任何一个阶段。要想降低人力成本，靠降低员工工资、裁员等措施是不可行的，必须要提高劳动生产率。酒店的人力成本是否合理主要通过两个指标来反映，一个是人均产值，另一个是每一百元营业额所包含的员工工资成本，通常情况下，酒店的人均产值越高，劳工生产率就会越高，人力成本就会越发合理；同理反之。因此，人力成本控制的核心就是提高劳动生产率，具体而言，就是提高酒店员工的劳动技能和工作主动性。（一）能源成本控制能源成本控制最主要靠的就是节能降耗，提高设备利用率。酒店的运营中，各项能源的成本也不是一笔小数目，其中电费、水费、燃气费、供暖费等都是重要的支出。因此，在保证服务质量的前提下，降低能源消耗也是酒店降低经营成本等的重要途径。与此同时，酒店在一定程度上属于资金密集型产业，固定资产上沉积着大量的资金，各种机器设备是酒店生产的关键。酒店设备的成本主要通过运营费用和折旧费用来表现，特别是设备的折旧在酒店的成本中占有重要的作用。酒店要想降低设备的成本，就必须要提高设备的利用率，进而使平均固定成本降低，达到增加经济效益的目的。一、国营酒店中存在的经营成本管理问题1、经营成本管理理念不清晰很多企业始终觉得与经营成本相关的管理控制只是少数人特有的专利而已，所谓的成本和效益仅仅关联于企业财务部门的专业领导，其余部门员工需要负责的只是生产。由此可知，员工们管理企业经营成本的认知理念是模糊不清的。针对国营酒店来说，酒店职员根本感受不到市场经营压力，他们认为自己只是为了获取薪酬而来工作的人，整体参与度偏低。2、经营成本管理相关对象与主要内容分辨不清 现阶段，一些国营酒店运营过程中，采取的仍是传统单调的经营成本管理模式，根本没有系统性、原则性的成本管理认知理念。国营酒店不知道如何更合理高效地利用人力资源，总是出现浪费人力资源的现象。同样地，酒店对于每一位员工的培训力度亦不足，使得整体工作效率不高，从而无形提高了酒店经营成本费用。1、酒店企业内部机构部门设置不科学我国国营酒店常设置机构部门设置的非常细致，但却会造成部门繁多，分工过于详细以至于各部门之间的协作会受到大大的阻碍，反之如果设置过于单一又会造成内部控制的不合理，特别是财务部门不能更准确的获得数据，会导致对酒店的运营成本控制和管理做出错误的决策。因此，合理的设置机构部门，进行风险管理，加强内部控制是必不可少的。2、经营成本管理整体控制机制不完善事实上，我国国营酒店在一定程度上缺乏较为完善的控制管理企业经营成本的机制，还未形成系统性的企业成本管理战略，使得经营成本管理长时间成为可有可无的摆设。同样地，很多国营酒店所采用的成本管理模式传统、死板，过于依赖单一的会计系统。因此，根本不能全面知晓各个经营成本管理环节具体情况，从而面对无知的问题无法及时作出解决方案，在一定程度上阻碍了国营酒店的正常运行。一、针对上述问题，提出相应的经营管理方案 1、提升酒店每一位员工对经营成本认知的意识力度在国营酒店中，每一位基层员工是各酒店的门面，最先接触到顾客，并为其全心全意服务，他们的工作效率直接与经营成本息息相关。由此可知，提升国营酒店每一位员工的成本管理意识是必要的，需要针对性地加强培训。2、改革、创新酒店经营管理模式在信息技术飞速发展的前提下，国营酒店整体经营管理模式愈加公开化，发展愈加民主化。因此，传统的酒店经营管理模式早已被社会淘汰，已经跟不上时代发展的步伐。信息技术的使用对于酒店管理者来说是一次新机遇。酒店管理层各人员必须要尽可能地掌握最先进、最高效的财务成本管理模式。并且学会当企业面临成本问题时如何有效管理控制经营成本以解决问题。当然做好企业预算也是一项重要的经营管理活动。3、合理、科学设置酒店内部机构部门，加强内部控制如果国营酒店内部设置的机构不合理的话，就根本不能协调好各部门、各组织间的管理关系，亦不能有效发挥酒店企业经营成本管理的功能，那么合理设置酒店内部机构就变得极其重要。举例来说：成飞酒店专门设立财务总监，并将酒店采购部门归其直接领导管理。这样的话，就能使财务部门更加全面、及时获取采购价格及原材料使用数量，在一定程度上提高酒店经济利润空间。但是也存在一定的风险，因此加强内部控制是必不可少的；就拿采购部门来举例： 物料采购是酒店资金循环的第一阶段，也是关键一环，控制的好坏对酒店来说相当重要。首先应建立采购管理制度，规定物料采购的申请人、授权人的权限，物料采购的流程，相关部门的责任和关系，采购的方式、报价和价格审批等。例如酒店在采购方面规定，采购申请必须由使用部门提出，采购申请单必须经使用部门经理签字后报财务总监，财务总监在审核了该项物资是否急需购进、仓库中是否有存货、是否有代用品等内容后，如果认为确需购进，签字认可后，报总经理最后签发，各环节缺一不可。采购部根据批准过的采购单制定采购计划，向供应商询价、比价、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在采购单上，超过一定金额的采购单须附三个以上的供应商书面报价，以供财务总监(或财务经理)稽核。采购过程中要做到不相容职务相分离：　　①采购单由经营部门或使用部门提出。采购部门负责实施。　　②采购人员不得同时担任货物验收人员。　　③付款审批人员及执行人员不能同时办理寻求供应商和索价业务。　　④货物采购、存储、使用人员不能从事记账工作。　　⑤审核付款人与付款人职务分离。1、完善企业经营成本管理整体系统 现如今，国营酒店对于自身成本的管理更加侧重于事后获得反馈，对于事前的一系列经营成本管理步骤较为薄弱。所以必须要及时完善酒店经营成本管理系统，进一步提高酒店自身的经济利润。换句话说，酒店管理层需要运用成本经营管理系统去分析一切与经营管理相关的工具，全面化地管理酒店成本应用。结语综上所述，在现代社会如此激烈的竞争市场里，国营酒店要强调自身优势，提高竞争地位，就必须强化酒店经营成本管理力度，挖掘出一切有可能降低经营成本的地方，从而使经济效益最大化。'