房产开发项目成本控制的探讨

'房产开发项目成本控制的探讨深业鹏基(集团)有限公司广东深圳518000木文主要针对房产开发项目的成木控制展开了探讨，对房地产项目的成木控制体系构建作了详细的阐述，并通过结合具体的实例，对房地产开发项目的成木控制作了系统的分析，以期能为有关方面的需要提供有益的参考和借鉴。关键词：房地产；开发项目；成木控制0引言随着我国市场发展的逐渐完善，房地产开发企业之间的竞争H趋激烈,只有管理成木低、资金实力雄厚、品牌信誉好的企业才能赢得真正的市场。因此，我们便需要做好房地产开发项目的成木控制工作，以能进一步提高房地产企业的经济效益。基于此，木文就房产开发项目的成木控制进行了探讨，相信对有关方面的需要能有一定的帮助。1文献综述为了实现目标成木管理与合同管理的有效结合，各地产公司从清单及预算控制、招标及合同控制、进度控制、变更签证控制等传统成木控制方法与目标成木控制方法，这两种独立成木控制方法中找到了连接工具一合约规划。图1成木控制体系柯洪(2009)总结出合约规划中的标段划分与公司撑握的承建商和供应商的资源是分不开的，责任明确、经济高效、可操作性是标段划分的三大原则,工程的特点及专业要求、建筑市场行业状况、业主的项目管理能力是标段划分的主要影响因素。吴浪雄(2011)提出合约规划是按照“自上而下、逐级分解”的方式对目标成木的分解，按“价量原则”、“经验值”和“规划余量”的方法确保分解后的0标成本分的准、控的住的一种管控手段。成锦亚（2013）从合约规划 要解决的项0有多少合同、每个合同对应的B标成本控制值是多少、具体的合冋如何落实三个问题，通过分解、组合实现合Ml和成本科目的结合，体现合约规划的桥梁作用。苏常枝（2013）阐述了合约规划的指导采购招标、前置成本控制、保障权责落地三大作用，并从成本科5、合同、科0与合冋相结合三个维度分析合约规划模型。0前的相关论文研宄成果主要是合约规划在项00标成本管理中的理论分析，具体到项B公司职能部门层面的相对较少。本文主要从项0公司职能部门在成本控制中的职责以及所控成本比重方面如何利用合约规划快捷有效合理的控制成本，保证利润。2房地产项S成本控制体系构建2.1合约规划实施过程中成本控制体系构成在利用合约规划的方法控制成本吋要理清合约规划与成本科0的对应关系。与成本科B的对应关系。首先要明确合约规划的管理模式，是以成本科0为主导，或是以合同为主导，还是以成本科目与合Ml双维度控制；其次是明确哪些成本的发生不是以合同行式出现的而是以费用行式出现的，比如市政建设配套设施费、报建费等；接着明确公司的战略合作资源，以便确定施工界面划分，合同数量，招标模式，承包方式等；最后落实合约规划的范围，这与企业管理的成熟度有关，比如是否包含管理费用、销售费用、财务费用等。合约规划是一种将项0包含的合同自上而下，逐级分解的过程。要做好合约规划工作，简单的来说也是一种资源的平衡，是在了解自身的基础上的“人、材、机”的合理组合与分配。首先，要明确公司里的“人”，即在公司里要做合约规划涉及到哪些部门，各自如何分工，相应的责权利；艽次，要知道公司撑握的“材”，“材”主要是指公司之前积累的不同业态品种工程的设计资料、造价指标、清单标准、合同模板，各种工程材料的承建商与供应商；最后，要了解公司的“机”，即公司的运作机制：成本控制体系，后评估制度等。基于此，项0前期成本管理体系主要可以分为：“人、材”平台，“机”的体系。“人、材”平台主要是用来明确做什么、谁来做与用哪些工具做，具体的可分为职能部门权责、 造价指标、设计产品标准化、清单合同标准化、承建商供应商战略化。“机”的体系主要是用来明确如何达到目标和目标改良，具体的可分招标管理体系、采购管理体系、合同管理体系、动态成本管理体系、设计成本评审、无效成本管理、成本预警与强控、成本后评估等。具体详见图1。2.2成本控制体系的运作及职能部门权责(1)成本控制体系的运作成本控制体系是一个完整的具有自我优化的成本控制体系［9］。第一步，通过各种公司运营过程中积累资料，完善“人、材”平台中的数据库；第二步,利用“人、材”平台指导“机”的体系里的操作流程运作，完成项0的全过程成本管理；第三步，事前、事中、事后的成本控制体系执行与反馈过程中进行监管与提炼数据以补充“人、材”平台。在这体系运作中“人、材”平台的建立、完善、动态管理是基础，充分利用了合约规划的桥梁作用，保证成本预警与强控的确立与执行。(2)成本控制体系的运行吋职能部门的职责在成本控制体系运行中需要的公司职能部门有：市政开发部、设计部、工程部、销售部、成本部、人事部、财务部。具体的部门划分与可以因公司而异，只要相应岗位有相关专业人员即可。市政开发部的职责一般是负责房地产开发过程中按政府的办事程序及要求办理各阶段相关报批报建手续，最终取得政府相关部门批文，以及公司内外关系的协调。涉及到项0成本方面的主要有项0前期立项批文、土地证、用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证、水电燃气及三网和消防报批、预售许可证、竣工验收备案等工作。苏部门主导控制的成本科0是市政建设配套设施费、方案调研费、评估咨询费、勘测费、报批报建费、工程质监费、工程检测费、专项基金、增容费、三通一平费、室外给排水系统、室外消防系统、室外采暖系统、室外燃气系统、室外电气及高低压设备、物业维修基金、竣工办理费等。 设计管理部主要是保障设计成果质量与进度，确保设计工作的正确方向,组织协调项0从可研至施工图阶段的设计管理，负责对设计单位进行协调与管理。设计工作影响到项0各个方面各个阶段发生的成本，但这些成本还受各个部门决策的限制，主要由设计部门主导控制的成本是设计费用。图2成本控制体系的运作吋职能部门的职责工程部是确保项目按设计图纸要求从无到有的转变的部门，并且保证施工过程处于受控状态，使项0的质量、安全、进度、成本等得到最合理的控制。其部门主导控制的成本科0是基础工程费、结构及粗装修、室内安装工程、套内装修、公共部位装修、幕墙及铝合金门窗、家愀、设备安装工程、绿化建设费、园建工程费、幼儿园、中小学、会所、商业设施、小区体育设施、人防设备设施费。成本部主要职责是成本核算、成本分析和成本控制，主要工作有0标成本的编制汇总，设计阶段成本优化建议，施工前期的项目总体合约规划，清单标底编制，设计签证审核，工程款支付，动态成本控制，结算审核。其部门在成本控制中主要是牵头发起，配合市政开发部、设计部、工程部提供成本数据，做好成本控制，确保量价合理，工程结束集中汇总分析的成本控制的成果等作用。人事行政部涉及到成本控制的主要工作是根据公司的发展战略及实际管理需要合理确定各部门的人员数量，薪金待遇，做好公司的固定资产配置，车辆管理，人员接待出差管理。人事行政部主导控制的成本科0是管理费用。财务部涉及到成本控制的主要工作是工程税务筹划，项B融资成本、工程款支付资金安排，主要控制的是成本科目里的财务费用。销售策划部涉及到成本控制的主要工作是市场调研，销售产品的确定，品牌的推广、销售活动的策划，主要控制的是成本科S里的销售费用。详见图2。3案例分析在成本控制体系的运行吋，通过对原始数据的分析与总结，得出具有代表性的三个己完工程的运行数据。因公司在管理费用、财务费用、销售费用、营 业税等方面数据的缺失，本论文暂按公司例行成本数据计算，管理、财务、销售三费各占销售总价的2%〜3%，营业税占销售总价的5.6%。详见表1。通过表1、表2、表3三个表格数据对比分析可得到：1、因各个地段的地价相差较大，不具有可比性，职能门成本控制比重暂不考虑地价。2、工程部在合约规划实施中成本控制的比重在不含项0地价的情况下，占成本比重为70%多，是项0成本控制的重点，市政开发部成本控制比重为2%左右，设计部成本控制比重，普通住宅项目为1%左右，超高层住宅为3%左右，平均为2%左右。设计费用对比相差比例较大是因为普通住宅项B设计大部分采用的标准化产品,降低了设计费用在项0成本中的比率，而超高层住宅本身设计费用就相对偏高，也没有采用标准化设计。详见图3。4结论图3合约规划实施时职能部门的成本控制比重综上所述，房地产开发项B的成本控制对房地产开发企业至关重要，是保证房地产开发企业持续发展的重要一环。因此，我们需要不断提升项0成本控制观念，不断加强项0成本规划，不断完善项目成本控制机制，从而做好开发项0的成本控制。：［1】左建祥.房地产开发项0成本控制探析［」］.企业研究.2012(14).［2］冯磊、张艳琼.房地产开发项B设计与施工阶段成本控制［」］.中国新技术新产品.2010(10).'