基于房地产施工项目管理中成本控制若干思索和探究

'基于房地产施工项目管理中成本控制若干思索和探究　　【摘要】随着现代建筑工程行业项目的多样化发展，施工项目的成本管理越来越受到企业的重视。如何进行施工项目前期的成本控制，成为了企业控制成本的关键。本文以施工项目的目标成本为切入点，分析问题，解决问题，同时就施工项目前期的成本控制，进行简要论述。【关键词】房地产；目标成本；管理；修订；执行房地产公司的工程成本就是房地产开发过程中建筑工程与安装工程的费用。它是除地价外，占房地产开发总投资金额最大，变化最多，造价形成时间最长，相对难于控制的一部分。探讨这个问题，对房地产开发公司来说，有重要意义。1我国施工项目成本控制现状由于我国施工项目管理长期实施的是“粗放式”管理，许多企业对成本控制不重视，施工项目的成本到底是多少，心里没底。为了分析我国施工企业成本管理中存在的问题，本文在查阅了大量的文献和现场调查的基础上，将研究结果归纳出以下五点：1.1成本控制意识薄弱，认识不足。1.2组织管理分散，缺乏有效的控制机制。1.3成本管理责任制和监督考核机制不完善。7 1.4忽视成本管理的重要性[1]。1.5成本管理方式陈旧、方法落后。2成本控制措施针对上述现状，房地产企业结合自己项目的实际情况，分析问题存在的原因，采取以下措施来进行成本控制。2.1合同方面：对合施工承包同中的暂定项目和存在变更的分项分项工程，及时上报，尽可能的增加项目收入。对与材料、人工、机械等分包单位签定的分包合同也需要字斟句酌，明确各自的权利和义务，规避风险！2.2技术方面首先，根据项目施工现场情况，科学的规划设计，进行施工现场的布局，减少浪费，节省成本。根据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提出合理化建议的活动，扩大成本控制的范围和深度[2]。2.3质量和安全方面严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。安全无事故就是最大的浪费，也是成本控制的失败！2.4机械管理方面合理的选用机械；合理的安排施工段落；定期保养机械。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底[3]。7 2.5行政管理方面首先精简管理机构，避免人员冗余，减少不必要的工资费用；控制管理费用等各种非生产性开支。行政办公财产，全部登记管理，防止丢失和损失。2.6财务方面财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差[4]。2.7施工项目成本的动态控制实施施工项目计划成本责任制，进行施工项目成本计划执行情况的检查与协调和对施工项目成本的核算等，都是对施工成本控制的动态控制。2.7.1落实施工项目计划成本责任体制。在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员，施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同）.然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。2.7.27 加强成本计划执行情况的检查与协调。项目经理部定期检查成本计划的执行状况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。3成本控制措施的执行实施方案阶段：确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以开发管理部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。投资分析和概念设计阶段：根据可行性研究报告，以及营销、开发、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定材料成本控制设备选型，确定主要材料设备应该增加的数量，用以目标成本分析。结合设计院的每个产品类型，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。施工图预算阶段：3.1除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。7 3.2该组织设计、工程、财务、预算四个职业部门组织招标工作团队组成，按照招标范围、招标内容、公司的投标条件和具体的细节进行详细规划，并制定出价格，进行招标投标活动，招标人应当具有相应的资质、经济实力、技术力量，以往的施工业绩和施工管理水平的考核，并提出书面意见，作出评估，提出书面评审意见[5]。3.3同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。凡投资额超过人民币1000万元的工程项目若采取邀请招标方式。应事后提交有关招标、评标等工作的文字备忘。3.4零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择；垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。3.5施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工；应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等；出包工程应严禁擅自转包。各阶段的成本测算的相关资料（成本测算表、目标成本控制指导书）在修订后要及时上报公司财务管理部门成本审算中心，相关数据录入成本管理软件。7 施工图确定后的测算稿为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。成本管理应根据合同签订、检查情况、结算、预算，签证数量，作出目标成本评估，作出件工程造价信息动态表。如月内出现超过目标成本50万元以上的重大事项，责任部门应及时向公司总部提供相关资料，及时计算出相应成本变化金额和变化原因，并向公司（成本负责人）汇报[5]。房地产企业要在项目施工过程中，将项目成本进行有效的控制，必须依据项目成本管理的内容和特点以及采用相适应的成本控制运行措施，按照项目成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、控制运行、核算、分析和考核，才能保证高效控制成本，低投入，高产出，赢得项目利润最大化，实现施工企业的预期目标，拓展施工企业的发展空间。参考文献[1]周丹，夏军，张小明.从中国企业成本管理现状看目标成本管理[J].大庆师范学院学报，2005，（01）.[2]吴菁.房地产企业成本管理现状及对策[J].房地产导刊，2006，（Z4）.[3]王忠伟.房地产开发项目的成本优化控制[J].中国房地产，2006，（02）.[4]王学瓅，杨倩诗，关胜学.房地产开发项目成本费用控制对策[J].建筑管理现代化，2007，（01）.7 [5]冯伟.论房地产开发项目全面成本管理与控制[J].四川建筑，2005，（05）.7'