城铁项目管理成本控制实践

'城铁项目管理成本控制实践　　摘要：企业项目管理中的成本控制是企业生存的基础，以北车城铁客车实践为切入点，以材料成本控制为主线，不断完善项目成本管理工作。根据企业目前实际情况，采取切实有效的措施，抓住核心和关键问题，从而有效地促进企业项目管理中的成本控制，增强企业在市场中的竞争力。Abstract：Costcontrolofenterpriseprojectmanagementisthefoundationofbusinesssurvival.PracticeofCNRcityrailwayisbreakthroughpointandmaterialcostcontrolisthemainline.Enterpriseprojectmanagementworkisimproved.Accordingtotheactualsituationofenterprises，effectivemeasuresaretakentoseizethecoreandthekeyproblems.Enterprisecostcontrolinprojectmanagementispromotedeffectively，andenterprisecompetitivenessisenhancedinthemarket.关键词：企业项目管理；成本控制；城铁Keywords：enterpriseprojectmanagement；costcontrol；cityrailway中图分类号：F275.3文献标识码：A9 文章编号：1006-4311（2013）33-0082-020引言城市轨道交通（RailTransit）具有运量大、速度快、安全、准点、保护环境、节约能源和用地等特点。解决城市的交通问题的根本出路在于优先发展以轨道交通为骨干的城市公共交通系统。虽然目前我国北京、上海、深圳、广州等一二线城市在新增或筹建城轨交通项目，但市场总体形势不容乐观。据初步统计，2013年计划有20多个项目公开招标，除北京、上海、深圳、广州、南京等一线城市仍有数个公开招标项目外，沈阳、天津、成都、武汉、郑州、昆明、合肥等城市也将有数个项目公开招标，车辆总数预计在2500辆左右，比去年略高，但目前具备城铁车生产资质的企业越来越多，市场竞争将更加激烈。北车长春轨道客车股份有限公司作为城铁行业主要生产企业，为了在这种激烈竞争环境下谋得更好的发展，以材料成本控制为主线，夯实项目成本管理基础，并采取相应措施，在实际中取得较好效果。1以材料成本控制为主线，不断完善项目成本管理基础工作9 成本控制的核心是材料成本控制[1]。为了加强对材料成本的全过程控制，从投标成本测算，到项目成本预算，再到设计成本、采购成本以及变更成本、生产损失成本、生产制造成本等多方面[2]的管控进行了细致、完整的梳理，从提高预算的严谨性、前移控制关口及加强过程控制三方面完善项目成本管理的基础平台建设。1.1持续优化，继续完善项目材料成本数据建设过去车型预算主要是针对A、B类件，其优点是项点相对少，但缺点是预算考核针对性不强。目前针对C类件进行详细的归类和核算。从原有的10大类C类部件，细化至现在的8大部位，每辆车预算至少包括350项C类件材料成本明细及对应的价格，需要与设计、采购及配套企业进行反复沟通确认，在保证配套企业有利润的前提下确保公司城铁产品利益最大化，通过图纸和明细将价格一笔一笔核算出来。通过这些工作，不仅完成了当前的经营工作目标，使一些本来亏损项目实现盈利，而且形成了科学、先进、有据可依的项目成本核算资料，为后续项目的预算、控制和执行提供了有力的依托和参考。1.2建立项目成本预算管理平台，形成材料成本预算的标准管控模式9 当前，公司城铁设计部门正在开展平台化设计，如何与设计同步开展预算，形成与产品相匹配的预算平台一直是我们思考并践行的课题。一年来，我们紧随设计标准平台的建设进程，以不同的项目为依托，按照设计结构和产品管控需要，结合公司管理架构分布，形成了与之匹配的材料成本预算管理平台，建立了材料成本预算与产品结构基本匹配的标准管控模式，为项目预算、材料采购和市场开拓提供了完整的成本信息体系。这项工作对公司今后更好地开展预算管理具有十分重要的借鉴和指导意义。1.3建立并实施预算评审制度，结合预算平台的建设，提升预算编制的严谨性为此采取成本经理间互审、预算总审、经营部领导审核等办法，通过成本经理间的信息交流、相互审查、提问答辩及内部评审会等审核方式，提高预算编制的水平；在完成部内预算评审基础上，在材料预算下发前，召集由项目经理组织召开项目材料成本评审会和各专业经理参加的评审会，对材料成本进行多角度、多维度的评审，通过不同领域的专业分析、逐项评估、风险预测等手段，提高预算编制的合理性、科学性、严谨性。1.4提早规划、提前控制，前移材料成本管控关口，从设计源头进行成本管控9 预算编制固然重要，但执行更加重要。通过与预算执行部门的有效沟通，提升了有关部门对预算工作的认识。项目方案确定前，下达设计成本指标，努力影响设计理念，从研发型、创新型设计向经济型、可靠型设计转变，提升了设计人员的成本意识，使设计师基本能做到功能与成本同步考虑。这些工作，不仅对采购价格总体控制发挥了更重要的作用，而且为领导市场及价格决策提供更为准确及时的数据支持。1.5及时跟踪，严查变更成本，加强过程控制，保证成本管理的全面性通过对技术通知、工程变更的及时跟踪及分析，按季度对生产损失等成本进行了统计及预警。　　2结合多种成本控制手段提高城铁项目盈利能力2.1预算编制方面[3]。针对每个项目完成目的预算编制、材料成本预算的编制及下达工作。并分别制定采购指标模板及设计指标模板，成功给设计和采购部门下达了项目预算指标，在项目执行过程中，取得了良好的控制效果。2.2在合同审批方面。通过对车辆不同部件的价格审核，同采购和审计监察部门一起，为公司节约大量成本。2.3在项目成本分析、预警方面。建立完工车及首列车成本分析制度，从材料成本、专项工装、包装费、运输费、保险费等方面为项目执行提供预警，有效的保证了项目成本的控制力度。积累项目执行的成本资料，做好成本数据归档再利用的平台工作。通过对管控范围内的各项目费用、成本进行总结，最真实反映项目的整体执行情况，为后续项目执行、市场开发、领导决策提供参考、依据。成本分析制度的建立，开辟了项目成本管理的新起点。2.49 在项目成本风险控制方面。加强对采购成本的跟踪及预警，并调动配合部门对成本风险预警的积极性，收集各相关部门的成本风险项点，定期召开成本风险准备会，做到提前对成本风险有准确预判。此外进一步加强了报产车成本的预警分析工作。通过及时跟踪当月报产车的实际SAP成本，每月两次的成本异常分析，加强了对报产车成本的异常分析力度。制定内部报产车成本分析制度及对各制造中心及分公司的监管考核制度，在提升内部管理的同时，调动生产单位的积极性，从根本抓成本归集的准确性。2.5通过有效的沟通，掌握成本最新动态。一是加强了内部沟通。主要是加强了各成本经理间的沟通，对同一部件要形成项目间横向比较的定律，保证了各项目材料成本预算口径统一，测算标准一致，尽量避免出现测算成本忽高忽低的情况。二是加强了横向沟通。主要是加强了与设计、商务经理的沟通，通过参加项目前期的各种技术评审会，了解业主需求对产品的影响，学习最新的技术方案、要求，及时掌握上述情况对成本的影响，并对预算进行及时的调整与修订。三是加强了项目沟通。主要是加强了与项目经理和专业经理的沟通，能够及时掌握项目信息，并提出对预算编制过程中的重点风险项点，提前预警，通过项目团队的合力，降低成本风险，降低了执行阶段的成本控制难度。3采取措施3.19 加强设计采购管理，做好对成本源头管控。认真开展预算管理流程制度的编制工作，以制度为源头，研究市场目标和设计、采购及经营工作的制约关系，逐步引导公司将激励导向引导向降低成本、压缩开支这一方向上来。3.2深入分析各种因素，进一步强化成本过程管控。进一步研究目前材料定额、工装、工具和各项费用管理存在的漏洞，建立动态分析系统，有效杜绝浪费，加大对生产损失和设计损失的考核力度，减少项目成本各项非生产开支，研究改进措施并持续改进。不断提升管控力度。重点以生产损失、设计变更、成本遗漏和工装费用为切入点，寻找城铁车成本管理源头上存在的差距和问题，争取年内有所突破。3.3持续改善项目成本管理模式，将现有的阶段化管理向体系化管理转变。继续开展业务链流程梳理，深入研究目前业务链流程存在的各种问题，将现有的投标测算、项目成本预算、设计成本、采购成本控制、生产成本控制及变更成本控制等六大板块进行有机的结合，寻找和发掘能够提升项目团队人员自主降低成本的管理方式，形成项目成本管理体系。3.4与竞争对手开展对标活动，找准影响成本的关键问题，从结构上配置上改进。针对城铁项目经济性问题展开深入的调研分析，了解竞争对手的产品适应性、经济性，掌握供应商的管理构成，通过调研找准自身的差距，并研究改进措施和办法。9 3.5继续部门管理的“精益化”进程，强化各项工作的计划及考核。一是选取重点工作项点，编制操作手册，实现每一工作步骤均有据可依，有典可查。二是每项工作都制订内部标准和规范，形成标准手册，使每个人工作都有据可依。三是下达可视化的工作计划，通过内部网络，让每个人清楚自己的工作时及应达到的标准。四是强化考核，落实责任，考核结果与每个人经济利益挂钩。3.6继续完成成本数据库的建设维护工作，夯实部门工作基础。在前期基础上，继续完善数据库建设工作，完成备品备件、专项工具以及拓展项目的数据库建设工作，探索研究按照车型和部位方式编制材料预算，并不断扩充预算涵盖范围，向“件对件、点对点”的精益预算目标努力。4结束语企业项目管理中的成本控制是企业生存的基础，从企业自身特点出发构建项目成本管理基础工作，采取切实有效的措施，抓住核心和关键问题，从而有效地促进企业项目管理中的成本控制，增强企业在市场中的竞争力。参考文献：[1]王立娟.一汽大众成本控制体系研究[D].吉林大学硕士学位论文，2007.[2]李江云.论加强企业成本控制的对策[J].企业研究，2011（24）.9 [3]周彩节，农荣贵.企业成本核算与成本管理存在的问题及应对措施[J].沿海企业与科技，2012（8）.9'