基于价值链的成本控制策略研究【开题报告+文献综述+毕业论文】

'本科毕业论文开题报告会计学基于价值链的成本控制策略研究一、立论依据1.研究意义、预期目标2010年中国在政府扩大投资的强力拉动和全球经济全面复苏的景气下，中国经济快速摆脱了下滑的局面，进入了巩固复苏的阶段。并且中国以其丰富的物质资源和低廉的人力成本，逐渐成为世界制造业的中心，赢得了“世界工厂”的美誉，“中国制造”风靡全球。但是，国内的大多数企业对自身成本的控制却还是相形见绌，即使某些企业意识到了控制成本的重要性，但是在控制成本过程中却缺乏科学有效的思路和方法，急功近利、急于求成的现象比较普遍，这样反而增加了企业的成本。经济的复苏，在某种情况下也导致了国内企业竞争的相对的加剧，这直接导致了企业销售业绩的下滑，经济效益的下降。因此，企业要提高效益，必须从内部深入挖潜降耗而成本是决定效益的根本因素。成本作为补偿生产的尺度、企业生存的保障和控制发展的基础，有效的控制成本将是提高企业生存能力和企业持续竞争力的有效途径。控制产品成本可以提高企业的经济效益，增加利润，控制产品成本可以节约人力物力的消耗，控制产品成本是降低产品价格的重要条件。因此，控制产品成本可以为企业带来很大的收益，它能从总体上增强企业的经营实力，是企业在竞争中立于不败之地的有利武器。因此，我们必须重视并加强控制产品成本计划的实施工作。本文以怡人玩具有限公司为例，结合相关的理论知识，对其在采购、生产、销售方面的成本控制途径进行分析、研究。总结该企业在价值链上成本控制存在的问题。针对该企业的问题，分析其原因。针对其原因，通过不同的成本控制途径进行对比改进，寻找出最适合该企业的成本控制途径。为该企业控制成本设计出一套最优的方案。2.国内外研究现状在国外，“价值链”这一概念最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·XIV 波特在其《竞争优势》一书中提出，他把价值链看作是确定企业竞争优势、寻找竞争方法以增强企业实力的基本工具。波特教授将价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业。这主要是基于企业内部价值链上的成本控制研究。传统的价值链成本控制思想还是停留在从单个企业的角度来分析企业的价值活动。自迈克尔·波特教授提出价值链的成本控制思路之后，许多学者开始意识到价值链这一概念对企业成本控制的重要性，并进行深入的研究。彼特·海恩斯对波特的价值链进行了深化与扩展，他延伸了传统价值链成本控制的的范围，把将产品送至顾客手中作为价值链的终点，把利润视为满足这一目标的副产品，而不像以往企业将利润作为主要目标，海恩斯将向供应商采购原材料和顾客消费需求纳入价值链，由顾客需求拉动价值链，方向由外向内，强调基本价值活动的交叉功能(如在技术开发、生产作业和市场之间等)，各种基本活动的功能相互交叉，沿着价值链的流程比较合理地建立。1995年雷鲍特和斯维奥克拉提出了“虚拟价值链”的观点，他强调了信息技术在价值链成本管理中的重要性。认为每个企业中都存在两条价值链模型：由具体物质构成的实体价值链与由信息构成的虚拟价值链。在虚拟价值链中，信息技术被作为企业价值的源泉，不在只是产生价值的辅助因素。虚拟价值链的任何阶段包含5项活动:收集、组织、选择、合成和分配信息，通过这些活动收集的原始信息来增加价值。近些年来随着科技的发展、计算机的普及，一些学者又提出了价值网的概念。价值网不是由增加价值的成员构成的链环，而是虚拟企业构成的网络。他们认为“任何企业的价值链都包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程”，重点放在技术发展对价值链的影响，尤其是信息技术、因特网以及电子商务的影响，从而提出了虚拟价值链、价值网的概念。此外，英国学者西蒙提出战略成本管理方法将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。美国学者接受了这一观点,并结合波特关于价值链的成本控制研究，为人们分析成本行为提供了一个框架，以指导企业去追求持久的成本优势，并有助于制定其竞争战略。之后又相继出现了一系列战略成本应用方面的研究，使战略成本管理更加具体化。早期日本学者还提出过“改善成本法”XIV 的概念，是指对企业产品生产过程的成本进行持续不断的降低，其基本思想是通过对企业生产以及其他流程优化，提高企业内部工作效率，实现成本的控制。但是它通常是对企业各环节中成本的细微的修改，而不是本质上的改变。改善成本法侧重于在企业确定产品开发设计阶段成本后，对生产阶段以及营销阶段的成本采取最有效的方法进行成本的控制。在国内，温振龙（2008）在《对降低产品途径的研究》中指出的：“目前,成本居高不下的原因主要是企业成本管理狭窄及落后形成的。第一,成本管理范畴过窄。受长期计划经济观念的影响,企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理,这种成本管理观念远远不能适应现在环境的要求。第二,成本管理观念落后。在传统中,成本管理的目的被归结为降低成本,节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理来分析这一目标,会发现成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本费用,可能会导致产品质量和企业效益的下降。这是一种消极的而不是积极的成本管理。”杨湘琳（2009）在《谈制造企业全过程产品成本降低的途径》中写道：“现代企业的任何一种产品从设计到获利，其成本绝不仅限于制造阶段的成本，而是贯穿于产品生命周期的全部成本发生的过程中。这个过程既包括产品的生产过程，也包括产品的开发设计及产品销售的整个过程。产品成本的降低，对制造企业整体成本的降低起到决定性的作用。”此外，高变玲（2005）在《论降低成本的意义和途径》中指出：“根据产品生产的特点和管理的要求，制定适合自己产品的成本计算方法。”除了在生产、制造、销售三个主流方面对降低成本做文章，高变玲巧妙的运用不同的成本核算方法，相对的降低成本，虽然实质上变为真正做到成本的降低，但使成本的核算符合自身企业的要求，从而美化企业的成本数据。周艳(2007)在《改善中小企业成本管理的思路》中指出：“随着改革的深化,我国中小企业自身素质和管理水平已有很大进步。但就成本管理层面考察,仍有一些企业产品成本居高不下,缺乏市场竞争力和盈利空间,制约着企业的发展壮大。这就需要广大中小企业正确定位企业成本管理主体,坚决压缩行政开支,运用作业成本管理,找准目标市场,按单生产,并树立现代成本效益观。”正确定位企业成本管理主体，使公司全员对成本管理有所了解。坚决压缩行政开支，使各部门能省则省。运用作业成本管理，正确分配费用，准确计算产品成本。王秀兰、裴文晶在《浅谈我国中小企业成本控制》中提到：“企业是以盈利为目的的社会团体,追求的是经营利润最大化,其开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化,而进行成本控制则是实现这一目标的重要手段。我国的大部分中小型企业成本控制程度较差,生产效率较低,运作流程较混乱,所以生产成本均较高,对企业内部成本控制进行科学、合理的整顿,在生产成本控制方面大有潜力可挖。3.参考文献XIV [1]赵桂娟,王伶.成本会计学有效管理的工具[M].北京:机械工业出版社,2008.[2]唐婉虹,李怀栋,曹春华.成本会计学[M].上海:立信出版社,2005.[3]罗伯特·C·希金斯.财务管理分析[M].北京:北京大学出版社,2003.[4]胡玉明.管理会计研究[M].北京:机械工业出版社,2008.[5]王化成.财务管理案例点评[M].杭州:浙江人名出版社,2003.[6]杨玉红.管理会计[M].上海:立信会计出版社,2007.[7]李敏.小企业会计控制[M].上海:上海财经出版社,2004.[8]杜杰.创造价值的会计与财务[M].北京:机械工业出版社,2006.[9]胡秀群,曾春华.新编成本会计学[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2006.[10]高锦萍,徐岩.成本管理会计[M].北京:中国人事出版社,2002.[11]邓文博,张森芳.制造企业降低产品成本的思路和方法[J].管理观察,2009(10).[12]杨湘琳.谈制造企业全过程产品成本降低的途径[J].企业家天地,2009(10).[13]黄岸.加强工艺管理降低产品成本[J].装备制造技术,2009(3).[14]王盟,邹光灿.企业降低产品成本的途径与方法[J].经济视角(上),2008(5).[15]温振龙.对降低产品成本途径的研究[J].新西部(下半月),2008(11).[16]王秀兰,裴文晶.浅谈我国中小企业成本控制[J].山东交通科技,2009(3).[17]吴国富.企业成本控制策略研究[J].当代经济,2010(3).[18]王晓冬.浅议企业降低成本的途径[J].山西财经大学学报,2008(2).[19]曹荣兴.论企业降低成本的途径[J].会计之友(中旬刊),2009(8).[20]迈克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦译.北京:华夏出版社,1997.[21]K.Simmon．TheAccountingAssessmentofCompetitivePosition[J]．EuropeanJournalofMarketing,1986(1).[22]LeiPollettandCarat.Oncostsanddecisionsinpopulationmanagement[J].EcologicalModeling,Volume201,Issue1,10February1995.[23]PotterHaynes．ModelingChangesinMarket:ACross—SectionalAnalysis[J]．StrategyManagementJournal,1993.二、研究方案1.主要研究内容（或预期章节安排）1价值链的理论研究1.1价值链概述1.2价值链各环节的联系2价值链成本控制的实施条件3价值链成本控制方法的实证研究3.1公司简介XIV 3.2采购环节的问题及对策3.3生产环节的问题及对策3.4销售环节的问题及对策4成本控制展望5总结2.实施方案和进度计划实施方案：本论文的研究重点在与对制造企业在价值链上控制产品成本途径的研究，应该在已有途径研究的基础上，结合实际企业的相关数据进行进一步的分析与评价，得出各种成本控制途径的适用情况和优缺点。因此，要加强这方面的文献阅读，主要通过中国期刊网、万方数据、中国经济信息网和学位论文数据等查找相关的文献，对于企业的相关情况可通过实地研究和相关的网站进行收集。进度计划：第6学期第19-20周至第7学期第1-5周：在指导教师的指导下，广泛搜集、研究相关文献资料，完成毕业论文选题。第7学期第6-12周：在导师的指导下，完成外文翻译、文献综述和开题报告撰写；参加开题答辩，进一步论证选题价值、确立主要研究内容，论证研究方案的合理性和可行性。第7学期第13-14周：撰写论文详细提纲，交给导师批阅，反复修改，保证论文结构的合理性。第7学期第15-20周：开始写作毕业论文，完成初稿。第7学期寒假：结合毕业论文选题开展调查研究。第8学期第1-2周：在导师的指导下进一步写作、完善毕业论文。第8学期第3-6周：在导师的指导下，充分利用毕业实习的机会，结合毕业论文内容开展进一步的调查研究，完成论文。第8学期第7周：在导师的指导下，进一步修改、完善毕业论文；定稿并上交。第8学期第9-11周：参加毕业论文答辩。XIV 文献综述基于价值链的成本控制策略研究近年来，随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧，制造企业面临新的机遇和挑战，世界发达国家的制造业企业不断向劳动力成本低的发展中国家转移，而中国则以其丰富的物质资源和低廉的人力成本，逐渐成为世界制造业的中心，赢得了“世界工厂”的美誉，“中国制造”风靡全球。国内竞争的相对的加剧，也直接导致了企业销售业绩的下滑，经济效益的下降。因此，企业要提高效益，必须从内部深入挖潜降耗而成本是决定效益的根本因素。成本作为补偿生产的尺度、企业生存的保障和控制发展的基础，有效的控制成本将是提高企业生存能力和企业持续竞争力的有效途径。而在激烈的竞争之下，传统的成本控制途径显示出了越来越多的问题，基于价值链的成本控制方法将是企业成本控制的新思路。1成本的概述马克思主义政治经济学指出:产品的价值由三部分组成,即生产中消耗的生产资料的价值,劳动者为自己的劳动所创造的价值以及劳动者为社会创造的价值。产品成本是前两部分价值之和。因此,从理论上说,产品成本就是企业在生产产品过程中已经耗费的用货币表现的生产资料的价值与相当于工资的劳动者为自己劳动所创造的价值的总和。王婷婷（2009）在《浅谈降低产品成本的意义与途径》中表明：“①降低产品成本是增加企业经济效益最直接的途径，并为企业扩大再生产提供结实的基础。②有利于提高企业自身的科学技术水平及职工的文化素质修养，促进企业文化的发展。③有利于增强企业自身的凝聚力，完善企业的内部控制机制。”由此可见，控制产品成本可以为企业带来很大的收益，它能从总体上增强企业的经营实力。因此，我们必须重视并加强控制产品成本计划的实施工作温振龙（2008）在《对降低产品途径的研究》中指出的：“XIV 目前,成本居高不下的原因主要是企业成本管理狭窄及落后形成的。第一,成本管理范畴过窄。受长期计划经济观念的影响,企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理,这种成本管理观念远远不能适应现在环境的要求。第二,成本管理观念落后。在传统中,成本管理的目的被归结为降低成本,节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理来分析这一目标,会发现成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本费用,可能会导致产品质量和企业效益的下降。这是一种消极的而不是积极的成本管理。”由此可见，传统的成本管理的方法已经远远不能满足当前环境对企业成本控制的要求了。因此，我们在控制产品成本这一方面必须有所改进，在成本管理的理念上必须有所升级，价值链成本控制新思路势在必行。2国外学者对成本控制策略的研究“价值链”这一概念最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在其《竞争优势》一书中提出，他把价值链看作是确定企业竞争优势、寻找竞争方法以增强企业实力的基本工具。波特教授将价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业。这主要是基于企业内部价值链上的成本控制研究。传统的价值链成本控制思想还是停留在从单个企业的角度来分析企业的价值活动。自迈克尔·波特教授提出价值链的成本控制思路之后，许多学者开始意识到价值链这一概念对企业成本控制的重要性，并进行深入的研究。彼特·海恩斯对波特的价值链进行了深化与扩展，他延伸了传统价值链成本控制的的范围，把将产品送至顾客手中作为价值链的终点，把利润视为满足这一目标的副产品，而不像以往企业将利润作为主要目标，海恩斯将向供应商采购原材料和顾客消费需求纳入价值链，由顾客需求拉动价值链，方向由外向内，强调基本价值活动的交叉功能(如在技术开发、生产作业和市场之间等)，各种基本活动的功能相互交叉，沿着价值链的流程比较合理地建立。由此可见，彼特·海恩斯对传统价值链成本控制的改进，主要在于将市场因素纳入价值链成本控制体系之中。充分考虑了供应商和顾客在企业成本控制中的影响。1995年雷鲍特和奥克拉提出了“虚拟价值链”的观点，他强调了信息技术在价值链成本管理中的重要性。认为每个企业中都存在两条价值链模型：由具体物质构成的实体价值链与由信息构成的虚拟价值链。在虚拟价值链中，信息技术被作为企业价值的源泉，不在只是产生价值的辅助因素。虚拟价值链的任何阶段包含5项活动:收集、组织、选择、合成和分配信息，通过这些活动收集的原始信息来增加价值。近些年来随着科技的发展、计算机的普及，一些学者又提出了价值网的概念。价值网不是由增加价值的成员构成的链环，而是虚拟企业构成的网络。他们认为“任何企业的价值链都包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程”XIV ，重点放在技术发展对价值链的影响，尤其是信息技术、因特网以及电子商务的影响，从而提出了虚拟价值链、价值网的概念。由此可见，价值链的朝着物质价值链和虚拟价值链两个方向发展。但是总体上，价值链的成本控制策略还是基于满足顾客需求从最初的采购到销售，将企业信息流、物流、资金流联系在一起。此外，英国学者西蒙提出战略成本管理方法将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。美国学者接受了这一观点,并结合波特关于价值链的成本控制研究，为人们分析成本行为提供了一个框架，以指导企业去追求持久的成本优势，并有助于制定其竞争战略。之后又相继出现了一系列战略成本应用方面的研究，使战略成本管理更加具体化。早期日本学者还提出过“改善成本法”的概念，是指对企业产品生产过程的成本进行持续不断的降低，其基本思想是通过对企业生产以及其他流程优化，提高企业内部工作效率，实现成本的控制。但是它通常是对企业各环节中成本的细微的修改，而不是本质上的改变。改善成本法侧重于在企业确定产品开发设计阶段成本后，对生产阶段以及营销阶段的成本采取最有效的方法进行成本的控制。3国内学者对成本控制策略的研究国内对价值链及相关理论的研究始于90年代，关于价值链理论方面的著作还比较少。杨湘琳（2009）在《谈制造企业全过程产品成本降低的途径》中写道：“现代企业的任何一种产品从设计到获利，其成本绝不仅限于制造阶段的成本，而是贯穿于产品生命周期的全部成本发生的过程中。这个过程既包括产品的生产过程，也包括产品的采购、产品销售的整个过程。产品成本的降低，对制造企业整体成本的降低起到决定性的作用。”杨湘琳正是从企业价值链的角度出发，对企业在采购、生产、销售上进行成本控制。采购阶段是产品生产的准备阶段。原材料是产品的重要组成部分，因此对原材料的管理将是这一环节的重中之重。对原材料的成本控制第一要点就是降低其采购成本。王盟、邹光灿（2008）在《企业降低产品成本的途径与方法》中指出：“减少物资采购成本可以采取以下2种主要措施:(1)比价采购。对耗用量大的物资实行公开招标制度,让供应商对本单位所用的物资在价格、质量方面进行公开合理竞争。这种方法不但有利于降低物资的采购成本,还可以提高所采购物资的质量。(2)实施目标采购价。比价采购是针对构成产品的主要原材料,它的使用量大,且物资来源丰实,但不是所有的物资都可以采用比价采均的方法,对有些特殊的原材料和外购件,XIV 可以实施目标采购价。目标采购价就是把本单位所需的物资按产品设计构想及目标成本的信息传达给供应商及外部相关者,寻求他们的合作,要求他们围绕自己的目标,设计与价格、质量相符的供应物资。”制造阶段顾名思义就是产品的生产环节。设计是产品生产的起始阶段，也是决定产品成本高低的关键所在。杨湘琳（2009）研究认为：“企业应该不断技术创新，优化产品设计、开展产品设计改革，从而开辟了增产节约的新道路；统筹考虑新产品设计，兼顾关联产品与之之间的成本关系，使两者保持最低的制造成本；采用易生产设性计，简化产品生产的过程，缩短生产周期的，达到规模生产的目的；采用节材设计、开发特有产品，降低企业生产产品的成本，独特的产品设计也是企业在市场上处于相对垄断的有利位子；运用价值工程原理对设计方案进行优化、优化工艺方案，实现工艺标准化。”王晓东（2008）《浅析企业降低成本的途径》中提出过相视的观点：“优化产品设计方案，降低产品综合成本。”另外，他认为，应提高设计人员对降低成本增加效益的重视程度，使设计人员自觉的在保证产品质量的前提下，不断的改进设计以求使得制造成本达到最低。其次就是对原材料在生产过程中的利用率控制。杨湘琳（2009）研究指出：“在原材料的控制上，企业要提高材料的利用率。制定消耗定额使生产时对原材料的投放有所依据。企业还应该提高产品的质量，降低废品率。加强过程控制，减少产品生产过程中的废品损失。销售阶段，王盟、邹光灿（2008）在《企业降低产品成本的途径与方法》中指出：“在产品销售阶段,降低成本的当务之急,是消解大量库存给企业带来的不利因素。企业库存占用大量资金,使企业资金周转发生困难,从而影响企业生产的正常进行;库存量越大,库存成本越高,仓储费用越大;库存时间越长,发生损坏、霉变越严重,加大了产品成本,严重影响企业的经济效益。况且,随着市场经济的不断变化,产品更新换代的速度加快,许多产品面临着被替代的风险。因此,减少库存甚至实现零库存成为每个企业关注并应尽快解决的问题。”而且，杨湘琳（2009）在《谈制造企业全过程产品成本降低的途径》中也指出了：销售环节在降低库存成本上的重要意义，并且她补充说到，还需要简化销售流通环节、降低产品包转成本、提高顾客忠诚度，稳定老顾客。此外，高变玲（2005）在《论降低成本的意义和途径》中指出：“根据产品生产的特点和管理的要求，制定适合自己产品的成本计算方法。”除了在生产、制造、销售三个主流方面对降低成本做文章，高变玲巧妙的运用不同的成本核算方法，相对的降低成本，虽然实质上变为真正做到成本的降低，但是灵活运用成本核算方法，使成本的核算符合自身企业的要求，从而美化企业的成本数据也不失为一种有效的“旁门左道”。周艳(2007)在《改善中小企业成本管理的思路》中指出：“XIV 随着改革的深化,我国中小企业自身素质和管理水平已有很大进步。但就成本管理层面考察,仍有一些企业产品成本居高不下,缺乏市场竞争力和盈利空间,制约着企业的发展壮大。这就需要广大中小企业正确定位企业成本管理主体,坚决压缩行政开支,运用作业成本管理,找准目标市场,按单生产,并树立现代成本效益观。”正确定位企业成本管理主体，使公司全员对成本管理有所了解。坚决压缩行政开支，使各部门能省则省。运用作业成本管理，正确分配费用，准确计算产品成本。王秀兰、裴文晶在《浅谈我国中小企业成本控制》中提到：“企业是以盈利为目的的社会团体,追求的是经营利润最大化,其开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化,而进行成本控制则是实现这一目标的重要手段。我国的大部分中小型企业成本控制程度较差,生产效率较低,运作流程较混乱,所以生产成本均较高,对企业内部成本控制进行科学、合理的整顿,在生产成本控制方面大有潜力可挖。”由此可见，成本控制在我国企业内部也是必需的一种经营手段。4成本控制策略的未来发展在对大量研究文献的阅读基础上笔者认为现行条件下制造企业在成本控制上主要的重心是基于价值链的成本控制策略，分采购、生产、销售三阶段分别对产品进行有效的控制。再辅佐以其他的成本控制方法从未全面的降低制造企业的成本。我国现在在成本控制上的主要问题在于管理理念的落后、降低成本方式的单一。要解决这个问题，就必须将管理者的管理理念进行升级，并且寻求多元化的成本控制的途径。现如今，在采购的管理上，零库存理念在国外得到了普遍的应用。而国内由于对生产链的优化做的不够好，在生产、销售各环节的链接上还不够恰当，导致了零库存的难以实现。因此，在与时俱进的今天，我们应该从别人那吸之精华，将别人现金的成本控制理念学习过来，为我所用。国外的成本控制研究主要在于将企业的战略决策和成本控制系统联系在一起，形成一个统一的集成系统，全面的进行成本的控制与降低。这种先进的理论，目前在我国的大型企业中也得到了普及。我国的大型制造企业也可借鉴日本的管理模式，在自身的基础上“吸精去糟”。此外，文中提高的国内外众多学者的研究也是相当值得借鉴。在生产、非生产上对成本进行层层的把关，全面控制制造企业的成本将成为企业发展的必然需求。XIV 参考文献[1]赵桂娟,王伶.成本会计学有效管理的工具[M].北京:机械工业出版社,2008.[2]唐婉虹,李怀栋,曹春华.成本会计学[M].上海:立信出版社,2005.[3]罗伯特·C·希金斯.财务管理分析[M].北京:北京大学出版社,2003.[4]胡玉明.管理会计研究[M].北京:机械工业出版社,2008.[5]王化成.财务管理案例点评[M].杭州:浙江人民出版社,2003.[6]徐永超.成本会计学[M].上海:立信会计出版社,2003.[7]杨玉红.管理会计[M].上海:立信会计出版社,2007.[8]李敏.小企业会计控制[M].上海:上海财经出版社,2004.[9]杜杰.创造价值的会计与财务[M].北京:机械工业出版社,2006.[10]胡秀群,曾春华.新编成本会计学[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2006.[11]邓文博,张森芳.制造企业降低产品成本的思路和方法[J].管理观察,2009(10).[12]杨湘琳.谈制造企业全过程产品成本降低的途径[J].企业家天地,2009(10).[13]黄岸.加强工艺管理降低产品成本[J].装备制造技术,2009(3).[14]王盟,邹光灿.企业降低产品成本的途径与方法[J].经济视角(上),2008(5).[15]温振龙.对降低产品成本途径的研究[J].新西部(下半月),2008(11).[16]黎洪彬.论新形势下企业降低成本的意义与途径[J].知识经济,2010(8).[17]王秀兰,裴文晶.浅谈我国中小企业成本控制[J].山东交通科技,2009(3).[18]高变玲.论降低成本的意义和途径[J].渭南师范学院学报,2005(2).[19]郑波.企业降低成本的途径[J].中国新技术新产品,2008(8).[20]王晓冬.浅议企业降低成本的途径[J].山西财经大学学报,2008(2).[21]宋洁.市场经济条件下降低成本的途径研究[J].现代经济信息,2010(5).[22]王婷婷.浅谈降低产品成本的意义与途径[J].消费导刊,2009(3).[23]吴国富.企业成本控制策略研究[J].当代经济,2010(3).[24]迈克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦译.北京:华夏出版社,1997.[25]GeorgeJoseph.Understandingdevelopmentsinthemanagementinformationvaluechainfromastructurationtheoryframework[J].InternationalJournalofAccountingInformationSystems,Volume7,Issue4,December2006.[26]MarijnJanssen.Thearchitectureandbusinessvalueofasemi-cooperative,agent-based,supplychainmanagementsystem[J].ElectronicCommerceResearchandApplications,Volume4,Issue4,Winter2005.[27]BruceL.Baggaley,"CostingbyValueStream"[J].JournalofCostManagement,XIV May/June2003.[28]LeiPollettandCarat.Oncostsanddecisionsinpopulationmanagement[J].EcologicalModeling,Volume201,Issue1,10February1995.[29]K.Simmon．TheAccountingAssessmentofCompetitivePosition[J]．EuropeanJournalofMarketing,1986(1).[30]PotterHaynes．ModelingChangesinMarket:ACross—SectionalAnalysis[J]．StrategyManagementJournal,1993.[31]JeffereyF.Rayport,JohnJ.Sviokla.ExploritingtheVirtualValueChain[J].HarvardBusinessReview,2007(9).[32]Bruins.W.SustainableCostReduction[M].AccountingandManagement:AFieldStudyPerspective,2001.XIV 毕业论文（20__届）基于价值链的成本控制策略研究摘要近年来，随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧，制造企业面临新的机遇和挑战，世界发达国家的制造业企业不断向劳动力成本低的发展中国家转移，我国逐渐成为世界制造业的中心。国内竞争的相对的加剧，也直接导致了企业销售业绩的下滑，经济效益的下降。成本作为补偿生产的尺度、企业生存的保障和控制发展的基础，有效的控制成本将是提高企业生存能力和企业持续竞争力的有效途径。降低产品成本是增加企业经济效益最直接的途径，并为企业扩大再生产提供结实的基础。因此，控制产品成本可以为企业带来很大的收益，它能从总体上增强企业的经营实力，是企业在竞争中立于不败之地的有利武器。本文以宁波怡人玩具有限公司为例，结合相关的理论知识，对其在采购、生产、销售三方面上成本控制进行分析、研究。总结该企业在价值链上控制成本方面的优点与不足。针对该企业的优点，总结出值得借鉴之处。针对该企业的缺点，通过不同的成本控制途径进行对比分析，总结出最适合该企业的成本控制方法。为该企业控制成本设计出一套最优的方案。关键词：成本控制;企业价值链;价值活动XIV AbstractInrecentyears,withtheadventofeconomicglobalizationandmarketcompetition，manufacturingenterprisesarefacingnewopportunitiesandchallenges，manufacturingenterprisesindevelopedcountriescontinuetotransferindevelopingcountrieswithlowlaborcosts，chinahasbecometheworld"smanufacturingcenter.Therelativedomesticcompetitionintensifies,alsodirectlyledtothedeclineinbusinesssales,economicdecline.Ascompensationforthecostofproductionscale,theprotectionandcontrolofenterprisesurvivalfoundationforthedevelopment，effectivelyreducethecostwillbetoimprovebusinessviabilityandcompetitivenessofbusinesscontinuityandeffectiveway.Reduceproductcostistoincreasetheeconomicefficiencyofenterprisesthemostdirectway，andforenterprisestoexpandproductiontoprovidesolidfoundation.Therefore,toreduceproductcostscanbringbigbenefitsfortheenterprise;itcanenhancetheoverallstrengthofcorporatemanagement,anenterpriseinaninvinciblepositioninthecompetitionapowerfulweapon.Inthispaper,instancestypicalofNingboyirentoyscompany,combinedwithrelevanttheoreticalknowledge,Initspurchase,production,salestripartitesurfacecontrolcostsinwaystoanalyzeandstudy.Summaryoftheenterprisesinthevaluechaincostcontroladvantagesandshortcomings.Advantagesfortheenterprise,summeduptheplaceareworthlearning.Fortheshortcomingsoftheenterprise,controlthecostofdifferentwaysthroughacomparativeanalysis,summarizesthemostsuitablewaytocontrolthecostoftheenterprise.Enterprisestoreducecostsforthedesignofasetofoptimalsolutions.Keywords：Costcontrol;Enterprisevaluechain;ValueactivitiesXIV 目录引言11价值链管理理论21.1价值链的理论概述21.1.1价值活动与价值链21.1.2价值链概念的提出21.2价值链活动及其联系21.2.1价值链活动21.2.2价值链联系32基于价值链成本控制的实施条件72.1强大的信息系统72.2企业内外部及各部门之间的协调一致72.3强调整体与抓住重点相结合82.4高素质的人力资源83价值链成本控制方法的实证研究93.1怡人玩具有限公司简介93.2怡人玩具有限公司成本控制存在的问题及原因分析93.2.1采购环节分析103.2.2生产环节分析103.2.3销售环节分析103.3成本控制的对策113.3.1采购环节的成本控制113.3.2生产环节的成本控制123.3.3销售环节的成本控制164成本控制展望18结论19参考文献20XV 引言企业是以盈利为目的的组织，随着我国市场经济的快速发展，企业之间的竞争也日趋激烈，而中国的企业研发水平普遍不高，其竞争的主要优势在于价格。成本作为补偿生产的尺度，企业生存的保障和控制发展的基础，如何有效地控制成本已经成为企业所关注的焦点，成本控制的优劣直接影响着企业经营状况。有效的降低成本，将是企业降低价格，保持持续竞争力的有效途径。在市场竞争的日趋激烈，顾客需求的多样化，成本管理理念的变革的情况下，传统成本控制暴露出了越来越多的缺点：成本控制范围的相对狭窄、控制观念的落后、成本控制目标的片面、成本控制之间缺乏联系等。因此，对成本控制的观念、方法和手段的革新已迫在眉睫。研究基于价值链理论的成本控制，能够在成本控制中开辟一条新的途径。价值链价值流中蕴育着更多的成本控制机会。基于价值链的成本控制的研究有利于改善和加强企业经营管理的理念和方法，有利于企业对市场的全面认识，有利于企业健全成本控制体系。基于价值链的成本控制方法更加强调整体、联系、多角度的观点，在根本上改善了传统成本控制方法单一、独立、狭窄的缺点，更加适应新形势下市场、顾客对企业的要求。运用价值链这一有效的工具对企业在采购、生产、销售上的成本进行控制，从而从整体上降低企业成本，为企业带来更大的收益，它能从总体上增强企业的经营实力，是企业在竞争中立于不败之地的有利武器。16 1价值链管理理论1.1价值链的理论概述1.1.1价值活动与价值链从竞争角度而言，价值是顾客愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，成本是资源的消耗或利益的放弃。企业生产经营活动也就是企业通过消耗成本创造价值的过程。按照经济技术的相对独立性，这一过程可以分为若干个相互联系的价值活动，即企业为创造价值而进行的各种活动，如企业的产品开发设计、物资采购、产品生产、市场营销、人力资源管理等。如果将企业的这些价值活动按照其内在逻辑关系进行合理的联结，就会形成一条价值链。1.1.2价值链概念的提出价值链的概念最初是由美国哈佛商学院的著名战略学家迈克尔•波特教授于1985年在其著作《竞争优势》中提出的，其目的在于将它作为一种分析工具，分析企业如何在竞争中寻找机会，获得并维持竞争优势。波特认为将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。波特研究分析竞争优势的工具就是价值链。价值链理论认为每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可用价值链表示出来。1.2价值链活动及其联系1.2.1价值链活动一定水平的价值链是企业在一个特定行业内的各种活动的组合(迈克尔•波特，1997)。在价值链中，企业的价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。（1）基本活动16 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和服务。其中，内部后勤是与接受、存储和分配相关联的各种活动；生产经营是与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；外部后勤是与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；市场营销是与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动；服务是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。（2）辅助活动辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种企业范围的职能以相互支持的各种活动，包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。其中，采购是指购买用于创造企业价值链各种投入的活动，而不是外购投入本身；技术开发是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动；人力资源管理包括各种涉及企业所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动；企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、行政事务和质量管理。基础设施与其他辅助活动不同，它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。（3）活动类型在每一类基本活动和辅助活动中，有三种类型的活动分别对竞争优势起不同的作用：一是直接活动，是直接涉及为买方创造价值的各种活动，例如总装、零部件加工、销售业务、广告、产品设计、招聘等。二是间接活动，是使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，例如维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录等。三是质量保证，是确保其它活动质量的各种活动，例如监督乙视察、检测、复查、核对、调整。任何企业都有直接、间接和质量保证等价值活动（杜杰，2006）。所有这三种类型不仅出现在基本活动中，而且存在于各种辅助活动中。例如，在技术开发中，实际的实验队伍是从事直接活动；而科研管理则是间接活动。在很多产业中，间接活动所占的成本很大，而且在总成本中所占的比例增长很快，通过它对直接活动的影响从而对经营歧异性起到举足轻重的作用。1.2.2价值链联系（1）价值链联系的类别。价值链是“16 在企业中从基本原材料到交给最终客户的产品的整个经营过程中各种价值创造活动的联结结合。"企业的这些价值活动不是相互独立的，而是彼此间有联系的。价值链的联系包括内部联系和外部联系（胡玉明，2008）。①价值链的内部联系。虽然价值活动是构成竞争优势的基石，但是价值链并不是一些独立活动的简单集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的。各种价值活动中的联系遍布整个价值链。这些联系是某一价值活动进行的方式与成本或与另一活动之间的联系。联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势，联系常反映出实现企业总体目标的活动之间的权衡取舍。例如，成本更高昂的产品设计、更严格的材料规格或更严密的工艺检查也许会减少服务成本。价值链内部的联系众多，最普遍的联系是那些基本价值链中点划线所表示的辅助活动和基本活动之间的联系，如某项产品的技术开发活动成本往往会影响该产品的生产经营成本和市场营销活动的成本。联系也可以表现为各种基本活动之间的联系，如更严格的工艺流程可能会增加生产经营活动的成本，但是会减少服务活动的成本。联系还可以是直接活动和间接活动之间的联系，如零部件的生产加工与机器设备的维护和管理。企业在进行决策时要充分认识和利用价值链的内部联系，减少不必要的联系，优化和协调各联系带来的竞争优势，如加强投入部件的检查会降低后面生产工艺过程中的质量保证成本，而更好的保养维护会减少机器故障造成的停工等等。②价值链的外部联系。联系不仅存在于一个企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和顾客渠道的价值链之间，这些联系就是外部联系。任何企业都不可能超越其所在的产业价值链而单独存在，要么处在产业链中的一个环节，要么处在产业链中的多个环节，因此企业要把自身置于整个产业价值链中来考虑价值的创造与获取。价值链的外部联系反映企业活动与供应商和顾客渠道的价值链之间的相互依存关系。由于影响企业产品成本因素不仅仅局限于企业内部，与供应商、客户以及供应商的供应商、客户的客户之间的关系都会直接影响到企业的成本，一个企业价值链往往是行业价值链的一部分，因此，企业应该将自己置身于更大的价值链中，通过分析其与上下游之间的关系，寻找竞争优势（黎洪彬，2010）。16 企业与供应商的联系主要体现在供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、包装、交货程序和定单处理等方面。供应商价值链和企业价值链之间的各种联系为企业增强其竞争优势提供了机会。企业与供应商的联系并非一定是一方受益而另一方受损的零和博弈，而有可能是双方均受益的非零和博弈。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业和供应商价值链之间的关系，可以降低企业成本或者使企业和供应商的成本一起下降。如供应商加强对产品质量的控制能减少企业对产品检验的成本，同意将散装巧克力用罐装车运送到糖果生产企业，糖果生产企业就降低了进货搬运和熔化的成本。对于由于协调和优化各种联系带来的收益与在企业和供应商之间的联系共存，其分配则取决于两者之间的地位优势。企业与顾客的联系主要体现在销售渠道仓库的位置、广告陈列、外部后勤和包装成本等方面。与顾客的联系是企业产品流通的价值链。顾客的价值链也在影响着企业。与供应商的联系一样，通过影响，顾客价值链的结构，或者通过协调和改善与若干个价值链之问的关系，常常能够削减成本或者增加差异性。顾客渠道的推销或促销可能会降低企业的销售成本，因而顾客渠道联系可能使企业及其顾客渠道的成本降低。同样，对于由于协调和优化各种联系带来的收益与在企业和销售渠道之间的联系共存。（2）价值链联系的表现形式。企业价值链联系的表现有数量、质量和时间三种形式。①数量联系。表现为价值链某一环节活动的量对其他环节的影响。比如企业的物资采购、产品生产和市场营销活动之间就存在一定的数量联系。②质量联系。表现为两个价值链环节之间的价值活动具有质的影响，一个价值链环节活动的工作质量对另一个价值链环节的工作质量有影响。比如物资采购部门的工作质量就直接影响着生产制造活动的质量。③时间联系。表现为某一个价值链环节的活动与其他价值链环节的活动在安排上有时间的先后顺序。比如采购物资只有经过质量检验合格后才能投入到生产制造环节；产品只有经过生产制造和质量检验合格后才能进入销售和售后服务环节。（3）价值链联系对改善企业管理的启示。不管将价值链联系分为内部联系和外部联系，还是从表现形式上分为数量联系、质量联系和时间联系，从本质上讲，价值链联系反映的是企业价值链各环节活动的相互联系，是一个客观存在的规律性的东西（赵日磊，2008）。企业的生产经营中只有按这种规律去安排价值活动，才能保证企业的效益最佳。但是，这种规律不一定被企业发现和认识，企业在生产经营中往往并不是完全按照价值链各环节的联系去安排价值活动。如果企业没有按照价值链联系安排价值活动，则会造成：①价值活动的无谓增加，形成资源浪费。比如采购和生产环节的数量联系可以用最优经济批量的模型表示出来，如果不按经济批量进行采购，片面强调降低库存，造成采购活动次数增加，增加采购成本；也可能由于一次采购过多，造成库存积压，影响资金周转。②价值活动质量降低，降低客户价值。比如只有高素质员工才能向客户提供优质产品和服务。因此，如果企业人力资源管理部门不按人力资源管理和生产、销售等环节的联系开展工作，就会使员工素质降低，从而降低客户价值。③16 价值活动运行不畅，降低企业经营效率。时间是一种资源，只有加速资金周转，提高价值活动的效率，才能在一定的时间内获取更多的价值增值，实现企业目标。如果企业不按照价值链各环节之间的时间联系安排价值活动，就会使企业下一环节的价值活动与上一环节的价值活动脱节，产生等待、闲置等浪费，降低企业经营效率。2基于价值链成本控制的实施条件企业价值链分析是一种战略性的分析工具，而基于企业价值链分析的成本控制，为企业的成本管理提供了新的思路和方法，可以从多方面揭示有助于控制与管理企业成本的信息，制定成本控制的措施和降低成本的有效途径，增强企业的成本竞争优势。基于价值链分析的成本管理的实施需要具备一定的条件。2.1强大的信息系统企业是一个系统，信息在这个系统中的作用，就在于它是企业价值链保持内部协调有序、外部适应协调的指示信号。在外部经济环境瞬息万变的情况下，企业面临着诸多的不确定性，这就要求企业应尽量扩大信息渠道，获取更多有效的信息，比如，企业通过合法程序和渠道获取国家的宏观信息和竞争对手的公开信息，企业与供应商、客户等相关企业建立良好的合作关系，实现一定程度的信息共享，增加外部非公开信息的来源。通过信息收集、分析系统的不断完善，可以降低决策的不确定性，提高企业的运营效率和效果。企业基于价值链分析的成本管理，需要全面掌握企业价值链各环节经济活动的相关内外部信息，如果企业信息技术落后，没有充分利用局域网和互联网等手段，没有建立一个强大的信息系统，致使企业信息收集不完整、传递不及时、处理不准确，就会影响价值链分析、优化和评价的准确性，从而影响成本控制的效果。2.2企业内外部及各部门之间的协调一致16 按照系统论的观点，企业是一个复杂的系统。因此，企业价值链的各环节作为价值链整体的子系统，它们之间不是相互独立的，而是彼此密切联系的，企业内部各子系统要相互协调，各价值链环节要相互进行信息交流，分析彼此之间的价值链联系，并按照联系的要求调整彼此的活动以相互适应，使价值链始终保持良好的联系和协调性，发挥“1+1>2”的协同效应，以利于价值链整体价值创造的增加。同时，企业作为行业价值链中的一个子系统，要保持其正常运行，必须与外部进行物质和信息交流，提高系统的外部适应性。从价值链角度讲，也就是企业要与行业价值链上的供应商、客户进行信息交流，了解外部对企业的需求以及企业的优势和劣势，从而调整企业的价值活动，获得价值增值或降低成本，以实现企业价值最大化的目的。2.3强调整体与抓住重点相结合在企业的生产经营工作中，普通的职能管理工作受工作范围的影响，其工作改善一般只涉及本部门工作效率的提高，并不能保证整个价值链得到优化，价值增值得到提高。与普通的职能管理不同k价值链管理强调对整个价值链进行分析、优化。这是因为如果价值链中的某一个环节的工作效率和效果提高，而其他环节没有得到相应改善，则整个价值链的效率和效果并不一定会随之提高，这正如“木桶效应”所揭示的道理。因此企业在改善某～价值链环节时，与之相关的其他价值链环节也要进行改善，使企业价值链整体效能的提高，实现企业整个价值链优化的目的。同时，由于企业所处的外部环境和内部条件是不断发展变化的，企业价值链各环节之间的关系不会长期处于最优状态，各个价值链环节、各种价值链的分析和优化都是价值链管理的任务。但是，在某一阶段，企业某一个或某几个价值链环节存在的问题可能比其他价值链环节的问题更严重，对整个价值链的价值增值影响最大，必须立即予以解决，这时企业价值链管理的重点就是优先分析和优化问题严重的价值链环节，以实现企业价值链整体的持续优化。2.4高素质的人力资源员工素质是企业管理的重要影响因素，决定着企业管理的效率和效果。企业管理中许多先进的管理理念、方法和工具的推行都离不开高素质的员工和真正意义上的自上而下的全员参与。高素质的员工队伍是基于价值链分析的成本管理成功实施的基础，这是因为：16 （1）与普通的职能管理不同，价值链管理强调分析掌握价值链联系，找到优化价值链的方案。在进行部门间的沟通协调，价值链的分析、优化和评价时，参与人员需要分析各种跨部门、跨专业、跨层次的信息以及企业的外部信息，只有具备综合知识和丰富经验的高素质人才，才能满足这些工作的要求，确保企业价值链优化的效果。（2）价值链管理是一种先进的管理思想，需要许多懂得现代管理方法的员工去推行。比如目标成本法、准时制、全面质量管理、全面预算管理等现代管理方法的实施，不仅需要有良好的企业制度，更需要懂得现代管理理论的高素质管理队伍。（3）企业价值链管理需要有功能强大、完整和开放的信息系统，如ERP管理系统、企业内部局域网等，这些系统的建立、运行和完善同样也离不开高素质的员工队伍。16 3价值链成本控制方法的实证研究3.1怡人玩具有限公司简介　宁波怡人玩具有限公司坐落于宁波市北仑区大港工业城，是一家集专业设计制造、生产加工、销售各类电子塑胶玩具、享有私营进出口权的大型企业。公司创建于1991年，注册资本1000万，占地面积近万平方米，拥有六层生产厂房和职工宿舍各两幢，企业员工队伍庞大。怡人玩具有限公司坚持“质量为本、信誉为魂、追求卓著、独树品牌”的经营理念。自1994年以来，连续多年被地方政府授予“重合同，守信用”的企业，出口产品荣获中华人民共和国宁波出入境检验检疫局颁发的《出口质量许可证书》、中国中轻产品选题保证中心授予《中国消费者放心购物质量可信产品荣誉证书》，并通过了ISO9001：2000质量管理体系认证。公司具有大专、本科及高、中级技术职称的管理人员占一定比例，企业的产品研究开发中心专门聘请高级专业技术人才负责研究开发、创新产品。产品有光、电、声玩具手枪、玩具电脑、玩具手机、无线遥控车四大系列产品。每大系列产品有数百类，每类产品有数百个款式。每年拥有数百个新产品的开发能力，已申请专利产品达100多个。产品款式新颖、精益求精、质优价廉，畅销欧美、中东、东南亚及国内各大中城市，深受客商青睐。怡人玩具有限公司经过10多年的努力，已开创出一整套适合公司发展的经营管理模式，产生了良好的经济效益和社会效益。如今，面临市场更加激烈的竞争和挑战，怡人玩具有限公司励精图治、开拓创新，不断拓展市场空间，并竭诚与同行业加强协作相互促进，携手并肩，共创辉煌。3.2怡人玩具有限公司成本控制存在的问题及原因分析本文以宁波怡人玩具有限公司为例，根据其现有的成本数据，运用价值链成本控制分析方法在采购、生产、销售三个环节上分析该企业存在的不足和问题，并根据其存在的问题结合成本控制的其他方法，提出相应的对策，为其寻找一套最优的成本控制体系。16 3.2.1采购环节分析在怡人玩具有限公司成本控制体系中，企业对采购成本控制重视程度不高，采购一直以来被认为是不重要的环节，采购被作为支撑和辅助的作用，在企业中的地位和影响都比较低。以往该企业在采购上的决策只是简单的按照采购物品的价格来选择供应商，在供应商价格折扣的诱惑下，大批采购原材料。这是一种单一的以“价格”为导向的采购成本管理观念，这种观念没有从企业经营生产的各个环节上联系分析采购成本，而是过分强调局部和短期的利益，使得采购成本管理缺乏“全面成本”观念。这种片面追求价格最低的管理观念虽然使企业在原材料购价上相对较低，但是大量原材料的购入使企业储成本等其他附加成本的增加，最终往往导致了采购总成本的增加。例如，该企业在采购A型塑胶原料上，全年存储成本高达14000元，大大的超过了行业平均存储成本5000元。3.2.2生产环节分析怡人玩具有限公司在生产成本控制上不够全面，只是简单的关注生产阶段的成本控制，而忽视了投产前产品设计给产品成本带来的影响。在产品设计时没注重成本意识，致使产品结构的设计上不合理，使得产品在生产时工序被复杂化，成本也因此被提高。据生产部门统计，怡人企业全年在辅助材料的花费上高达500余万。此外，该企业在生产过程中对成本数据的归集不正确，监管制度不完善，只是采用简单的成本计算法，使得成本失实，成本信息的利用价值大打折扣，致使企业在生产决策时出现错误决策，导致企业成本居高不下。材料的使用很少经过精确的计算，验收和领用缺乏有效的监督控制，量化管理体系不完善，盘存不及时，财产清查不严格，材料物资的日常管理缺乏科学、规范的制度，使得企业存在较高的原材料不正常损耗额。生产设备的老化程度较高，增加了企业生产过程中的变动成本。生产模式不当，导致企业完工产品的存储成本高达100余万，这主要是该企业片面追求产量最大化，以其分摊更多的固定成本，却缺乏市场观念，使产品堆积造成存储成本的大幅增加。3.2.3销售环节分析分销是怡人玩具有限公司所采取的销售管理模式。但是企业缺乏有效的销售过程监督体系，16 随着企业销售规模的不断扩大，对异地物流和资金流的管理难度也越来越大。而惯用的人海战术往往解决不了实际问题，反而使企业在销售成本上居高不下，每月报销差旅费就高达2万余元。另外，手工统计销售数据速度慢、易出错，账、物不符，数据汇总滞后，大量死账呆账无法追究责任根源。其结果增加了企业流通成本。而且在销售环节中，由于销售人员的素质不高，大大增加了业务沟通成本，并且存在暗箱操作、乱收回扣、谋求私利的现象，最终导致企业在2009年度销售费用中有10万元的销售费用无据可依。3.3成本控制的对策3.3.1采购环节的成本控制广义的采购成本不仅仅包括所购原材料的本身价值，还应该包括组织订货而发生的订货成本；存货存储过程中发生的存储成本；存货短缺造成企业损失的缺货成本。保持一定数量的存货是保持生产经营活动连续性所必需的，但过多的存货又必然使企业支付不必要的成本。经济订货量一方面考虑了生产所需必要的原料需求，避免了缺货成本的发生；一方面又考虑了过多的存货所带来的存储压力，降低了存储成本。它从原料价格、企业生产和存储三方面综合分析采购成本的所有权成本，是企业降低采购成本的最优途径。假设，一定时期存货的需求总量确定；每日存货的需求均匀稳定；企业提出订货时可以立即收到；没有缺货；存货价格稳定。在这些假设下,我们设一定时期存货的从需求总量为D，一定时期每日存货需求量为d，每次订货量为Q，单位存储成本为K，每次变动订货成本为L，相关订货成本和存储成本之和为T。在经济订货量基本模式下，经济订货批量就是能够使一定时期订货变动成本和存储变动成本为最低的每次订货量。相关总成本：T=QK/2+DL/Q对其求导得到经济订货量：Q=；最佳相关总成本：T=怡人玩具有限公司，全年需要A型塑胶原料3600公斤，采购单价为20元，每次订货成本为400元，每公斤塑胶原料的年平均储存变动成本为8元。最优经济订货量==600（公斤）最佳相关总成本==4800（元）以往怡人玩具有限公司往往为了节省订货成本，一次性订货满足全年需求。相关总成本=3600/2*8+400=14400（元）表1全年A型塑胶原料订货成本16 单位：元全年一次性订货经济订货成本项目订货成本存储成本订货成本存储成本成本数额4001400024002400从表1对比发现，全年一次性订货在订货成本上相较于经济订货少了2000元，但是存储成本增加了11600元，这主要是该企业在原材料的采购上没有引起重视，对生产环节原材料的需求没有把握，盲目的节约订货成本。在存储成本费用的分配上又不准确，导致企业管理者无法察觉A型塑胶原料的存储成本如此之高。此外，与供应商之间的联系也十分重要，企业可以在材料采购上引入招标机制，通过不同供应商之间的价格对比，选取价格最低的一家。因此，怡人玩具有限公司可以参考以下建议对采购成本进行控制。（1）领导引起重视，将采购成本控制纳入企业战略管理系统，加强企业领导和会计负责人的成本意识和遵纪守法意识，并要求企业各层次人员严格做好原始记录工作。（2）按每月车间和部门的生产经营需要，提出采购计划，小宗采购只需要确定合理的供应商，注重价格导向。大宗采购采用经济订货量模式整体降低采购成本。（3）制定监督和激励体制，把采购费用与采购部门的业绩工资挂钩。当采购价格低于最高控制价格、采购费用低于目标费用时，按节约额的5%-10%比例提奖，反之则按同比例扣减业绩工资。（4）引入招标机制，降低原材料的采购的初始成本。3.3.2生产环节的成本控制生产成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业的内部投人和产出的对比关系。它有三个阶段组成：产品设计阶段、产品决策阶段、产品生产阶段。（1）国内的制造企业在产品设计阶段往往不加以重视，认为其跟生产没有直接关系，不舍得投入。怡人玩具有限公司也不例外，但是在市场经济竞争日趋激烈，企业应该将成本控制范围进一步扩大，设计阶段的成本控制显得越来越重要。对于玩具市场来说，产品结构主要是有许多的小部件组装而成。表2怡人玩具有限公司销售额及市场占有率（宁波）2007年2008年2009年2010年毛利润890.3万1298.6万1275.2万1286.8万市场占有率9.8%10.3%9.9%10.2%16 从表2数据对比，我们发现，在市场份额相对比较稳定的情况下，2008年该企业毛利润比2007年增加了408.3万，并且在之后的两年稳定在1280万左右。经过上网对该公司在2008年的经营活动进行调查，我们发现，在2008年该公司从国外引进一套价值100万的玩具车结构设计专利图，该设计图设计的玩具车，在性能和外观上与以往的玩具车基本相识，但是它改进了玩具车部件组装模式，将原先的通过其他辅助材料进行各部件之间组装，转变为通过部件自带的凹槽进行嵌入式的组装。从而，大大的降低了辅助材料的使用，节省了大量的材料成本。因此，在2008年，怡人企业在市场占有率没有明显增长的情况下，实现了毛利润增长。成本控制的目的不是简单的降低设计阶段的成本，如果成本的投入可以带来更多的效益，那增加设计阶段的成本就是可行的。因为在成本与利润的相对位子上，已经实现了成本的降低。怡人企业在2008年花费巨资购入结构设计专利图，虽然增加了产品设计上的成本，但是产品结构组装上的改进使产品在生产过程中的成本大大降低。此外，对于玩具市场，主要的消费者是儿童，因此产品在外观上的创新也是很有必要。由此可见，简单的忽视掉产品设计方面的成本是不可取的，在设计阶段进行成本控制势在必行。以下结合怡人玩具有限公司情况给出两点建议：第一，采用易生产设性计，简化产品生产的过程，改进产品结构，从而降低产品成本。第二，企业应该不断技术创新，优化产品设计、开展产品设计改革，结合当前市场上的流行因素，设计出个性化强，具有吸引力的产品。（2）怡人玩具有限公司主要生产各类儿童玩具，2009年怡人玩具有限公司销售额出现下降，我们对该年度内其多项产品的盈利情况进行分析，发现该企业并不是每种产品都处在盈利状态的，新增产品玩具手机就在2009年度亏损了22000元，因此，在2010年，该企业决定停产新增产品玩具手机。这里，我们取该企业同一生产线上不同的三种产品——玩具手机、无线遥控车、儿童玩具电脑，对该企业停产玩具手机前后的成本状况进行分析。三种产品出现某一产品停产，不影响其他两种产品的产量，另两种产品也无法占用停产产品腾出的生产能力。表32009企业生产基本资料单位：元产品项目玩具手机无线遥控车儿童玩具电脑合计销售收入20000080000010000002000000销售产品成本：变动性120000400000440000960000续表16 固定性40000160000240000440000合计1600005600006800001400000毛利40000240000320000600000经营费用：变动性50000120000190000360000固定性120004000050000102000合计62000160000240000462000经营利润-220008000080000138000从表3可以看出，2009年度玩具手机发生亏损22000元，为了合理安排生产，企业决定在2010年度停产玩具手机。然而，资料显示，该企业在2010年度的经营利润不增反降。为正确研究这一问题，可对玩具手机生产与否的差别收入和差别成本进行对比分析。表4玩具手机停产前后成本分析差别收入200000元差别成本：变动性销售产品成本120000元变动性经营费用50000元合计170000元差别收入超过差别成本30000元从表4可以看出，虽然玩具手机发生了亏损22000元，但是它仍然为怡人企业提供了差别利润30000。这是因为，固定成本是由整个企业的生产经营所发生的，同各产品的生产和销售无直接的联系，因此不论玩具手机生产与否，企业的固定成本将继续发生，并且数额不变。由此可见，玩具手机的停产，不仅不会使企业增加利润，反而由于玩具手机停产而使原有玩具手机负担的固定成本转嫁给其他产品，使企业的利润在原有的基础上减少了30000元。也就是说，生产玩具手机分摊了一部分固定成本，使得三种产品的单位固定成本下降，相比停产玩具手机，产品单位成本更低。表5玩具手机停产结果分析项目继续生产停产销售收入2000000元1800000元销售产品成本：变动成本960000元840000元固定成本440000元440000元续表16 合计1400000元1280000元毛利600000元520000元经营费用：变动成本360000元310000元固定成本102000元102000元合计462000元412000元经营利润138000元108000元表5显示，在继续生产下，企业销售收入为2000000元，成本总额为1862000元，单位收入所耗用成本为1862000/2000000=0.931元。在停止生产下，企业销售收入为1800000元，成本总额为1692000元，单位收入所耗用成本为1692000/1800000=0.94元。由此可见，在继续生产的情况下，企业创造单位利润所用的成本相比较停产之后降低了0.009元。因此，相比停产，企业更应该继续生产亏损产品玩具手机。（3）最后，我们在产品的生产方式上进行成本控制。这里我们采用及时生产方式对比怡人玩具有限公司以往的满负荷生产方式下的成本状况。及时生产方式,采取由价值链后面部门的信息向前拉动的生产方式。在这种生产方式下,企业根据客户的需求数量、质量、交货时间等要求,由后向前逐步推移来安排生产,使在产品和产成品的库存量尽可能的小。表6遥控车生产资料产品遥控车全年生产能力100000台销售数量60000台销售价格15元变动成本360000元固定成本120000元企业营销部门统计数据表明，历年来遥控车的销量差距不大，稳定在60000台左右。在及时生产方式下，企业应该将全年的遥控车生产量控制在60000台。这种模式下，遥控车的单位变动成本=360000/60000=6元；单位固定成本=120000/60000=2元。以往怡人企业通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本就越低，认为如此一来，企业单位利润就能上升。在满负荷生产方式下，仓库管理部门的资料显示，全年分配至遥控车的变动存储成本总额为150000元，生产遥控车所需塑胶的变动存储成本总额为50000元。这种模式下，遥控车的单位变动成本=6元；单位固定成本=120000/100000=1.216 ；单位变动存储成本=（100000+30000）/100000=1.3。表7成本数据对比及时生产方式满负荷生产方式单价1515单位变动成本66单位固定成本21.2单位存储成本1.31.3单位毛利5.76.5从表7可见，企业在满负荷生产方式下单位毛利比及时生产方式下增长了0.8。但是，企业每年的销售数量一定60000台，在满负荷生产方式下的毛利总额为：6.5*60000-40000*1.3=338000元。在及时生产方式下的毛利总额为：5.7*60000=342000元。由此可见，在销售量不变的情况下，企业误认为简单地降低单位产品成本就意味着增加效益，失真的信息导致生产成本控制决策出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。这主要是企业成本控制时忽视了市场因素，没考虑到产品积压给存储带来的巨大压力。以下结合怡人玩具有限公司给出几点意见：第一，改变生产模式。将及时生产方式引入生产过程中，安排生产、采购,使原材料、在产品和产成品的库存量尽可能的小。第二，成本数据的记录。制定准确的成本费用分配方法，使各产品成本信息真实、准确。第三，提高企业管理者成本控制理念，加深管理者成本控制意识，综合、全面的联系各部门成本情况制定成本控制措施。3.3.3销售环节的成本控制当生产成本的控制已达到一定程度后，销售环节的成本控制将成为企业利润的重要源泉——制胜的关键就是如何找到控制“成本和利润”跷跷板的最佳手段。分销作为怡人企业的销售模式，随着企业销售规模的不断扩大，对异地物流和资金流的管理难度也越来越大。如果采用企业网上分销管理系统，在整合了业务端、客户端、管理端、系统端的网络管理平台上，怡人企业可以实时地对全国分销网络的销售、库存、调拨、应收款、商品及价格、客户以及适时的决策分析进行管理，全面网络化的应用从以下几个方面降低了怡人分销网络的成本，提高了效率。（1）更低的业务沟通成本：以往怡人企业每月都需支付差旅费、外出补贴等销售费用上万元，一年就是几十万的支出。现在16 直接上网输入原始销售数据、分销系统自行处理出数据报表的方式大大降低了销售成本。（2）更快更有效率的决策管理：企业老总在任何地方、任何时候打开电脑就能了解数百家分支机构当天、当时的销售数据、库存情况、客户订单数量及处理状态，销售排名、核心客户、累计销售业务等分析报表应有尽有一目了然，极大地提高了决策效率。（3）更多的销售机会：每过5～10分钟系统就会全面清查企业在全国营销点的库存情况，即使是最急的大单，通过网络化分销系统调配存货，交单也只不过是举手之劳。（4）专业化的管理：企业销售单、每笔销售数额更加透明、真实。使企业管理者更能掌控销售过称，杜绝销售人员乱收回扣、谋求私利的现象。以下对怡人玩具有限公司销售环节给出几点意见：第一，采用网上分销管理系统，从沟通成本、决策管理效率、销售机会上降低销售成本。第二，提高企业销售人员素质，制定严格的监督管理体系，杜绝销售人员暗箱操作。第三，激励、惩罚制度的实施，增强销售人员主人翁意识。16 4成本控制展望基于价值链的成本控制策略分析，主要是在采购、生产、销售三方面对企业自身的成本进行控制，但是随着科学技术的突飞猛进，替代产业层出不穷，顾客需求个性化，企业只着眼于自身的成本控制分析，将会显得越来越力不从心。为了更好的解决这些问题，只有将企业成本控制提升到企业战略管理的程度上。战略成本管理即将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。置身于当代知识经济浪潮中，我们无时无刻都感受到时代变革对经济运行和企业管理的深远影响。科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求个性化、多变化和企业产品多元化和独特化，从而使企业国际化趋势日趋加快，全球性竞争愈演愈烈，企业外部环境不确定性程度加深，迫使企业为了争夺市场和生存发展空间，在经营管理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理，将管理活动提高到战略层次，形成战略和战略管理的理念。在大力发展市场经济的今天，我国制造业企业面临的经济环境已发生了根本的变化。转换管理思路，汲取新的成本管理理论，是我国制造业企业的当务之急，战略成本管理将使我国落后的成本管理产生根本性的转机，制造业企业推行战略成本管理已具有很强的现实意义。20 结论制造企业采用价值链分析降低成本的方法通过对企业在采购、生产、销售三方面的成本分析相比较于传统的成本降低方法，在成本核算的准确性上有了很大的提高，在成本控制的观念上有了很大的进步，但是，价值链成本降低分析方法需要较高的实施条件，企业的会计系统必须进行改进以适应成本核算的需要。因此，这种方法在使用上还是有一定的局限性。价值链的构建也将随着生产工艺的复杂而变得更加复杂，这将导致作不同产品之间的成本确定很难进行。准确数据获取的难度大，使这种方法的效果打了大大的折扣。尽管如此，这种方法还是为我们提供了一种更为优越的成本管理思路。在我国随着工业生产的技术含量越来越高，传统成本管理方法越来越显示难以承受的缺陷。随着技术的改进，传统成本管理的变革是不可避免的，基于价值链分析的成本管理方法的应用必能为企业面对今后的挑战打下坚实基础。20 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