浅析工程项目成本管理与控制

'摘　要:文章对项目成本管理中存在的问题进行分析和探讨,并对工程项目成本管理与控制提出了相应的对策。随着社会的发展、科技的进步以及建筑市场的不断规范和完善,我国施工企业的管理水平有了新的提高,但在工程项目成本管理方面,还存在着管理粗放,制度不完善,在控制方面仍然缺少完整、科学、系统的方法和手段,往往造成成本支出过大,效益低下的不良局面。笔者拟针对工程项目成本管理和控制过程中存在的问题进行分析和探讨,并提出一些相应的对策。一、项目成本管理中存在的问题1.缺乏成本竞争意识,市场应变能力差。近年来,随着市场经济的深入发展,建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力,不少施工企业盲目揽任务,不惜赔本中标,使企业陷入越干越亏的境地。2.项目管理粗放,过程控制不力。项目管理过程中各个环节经常出现以下问题:施工方案不合理,用超大型的机械组合完成较小的单位工程,施工生产安排不均衡;劳务队伍管理混乱;材料控制不力,没有严格执行领料用料制度,失窃浪费严重;设备配置方案不合理;间接费超支等。这些管理中出现问题会造成加大成本,导致项目的盈利减少或亏损加大。3.成本管理制度不完善。有些项目成本考核与干部任用、奖金发放不挂钩,成本管理没有很好地将管理者的责权利三者结合起来。例如某工程项目,因质量问题导致返工,造成直接经济损失10多万元,结果因职责分工不明确,找不到直接负责人,最终不了了之。有的项目成本控制无目标或目标制定的不切实际。有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来,不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因,难以对症下药,采取有效措施降低成本,导致效益大量流失。4.项目管理人员经济观念不强。在项目内部,技术部门只负责技术和质量,计划部门只按工程进度计价不管质量是否合格,物资部门只负责材料的采购及进场点验。这样表面上看职责分明,但技术部门为了保证工程质量,选用可行却不经济的方案施工,必然会增大成本;而物资部门若采购高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来。5.工期、安全、质量管理与成本管理脱钩。对工期成本的重视不够,有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。施工中存在的质量问题,导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生,加大了工程成本。发生安全事故,既增加了巨额抚恤费支出,又可能影响员工情绪,降低生产效率,最终增加人工费和间接费。6.合同管理对成本管理与控制的影响。一些项目在合同管理上还存在着问题。表现在:一方面项目经理或管理人员一开始没有参与工程招投标工作,对于项目合同不熟,不善于利用索赔条款争取工程变更、索赔等工作;另一方面是项目部与劳务队伍在签订施工合同时,责任心不强,合同起草和签订不严密,在出现问题的时候甚至要通过法律手段才能解决,不但给企业的信誉造成了不好的影响,而且也给企业经济带来难以避免的损失。二、工程项目成本管理中存在问题的对策1.树立以科学决策化解市场风险的责任意识。科学决策是决定一个企业能否适应市场、获取市场份额的头等大事,也是衡量各级领导干部水平的试金石。我们必须以市场价格为标准,确立项目成本、项目效益观念。不能把扭亏的希望单纯寄托在向业主追加投资上,而是要积极主动地去适应市场,通过管理创新、技术创新降低成本、创造效益。在具体的实际工作中,应以现有的预算定额和取费标准为参考,根据市场变化和企业管理的实际水平,重新确定投标报价和项目管理的新标准。    2.加强项目成本管理全过程控制,向管理要效益。(1)制定先进的、经济合理的施工方案,合理确定施工方法、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同,工期就会不同,所需机具也不同,因此发生的费用也会不同。所以,正确选择施工方案是降低成本的关键所在。落实技术组织措施,走技术与经济相结合的道路,以技术优势来取得经济效益,是降低项目成本的又一个关键。组织均衡施工,加快施工进度。凡是按时间计算的成本费用,如项目管理人员的工资和办公费,现场临时设施费和水电费,以及施工机械和周转设备的租赁费等,在加快施工进度、缩短施工周期的情况下,都会有明显的节约。(2)以满足生产需要为前提,加强劳务队伍管理。实行招标选择劳务队伍,从管理上挖潜力。成立招标领导小组,对所需的外部施工力量,公开竞标,择优选用施工队伍,签订承包合同,履行法律约定,杜绝了事后扯皮。通过招标,一方面使一批优秀的、资质较好的劳务队伍参与工程项目施工,给施工管理带来很大便利;另一方面使工程承包过程透明化,降低了成本,减轻了项目部领导层的压力。(3)要降低材料费用的支出,材料费一般占全部工程费用的60%左右,直接影响工程成本和经济效益。一般做法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制:首先组织材料合理进出场,应当根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进场时间。其次,必须按定额确定材料的消耗量,严格执行进场验收、保管和限额领发料制度,有效地控制材料损耗量,按照材料进货流程、消耗节点控制材料消耗、降低材料成本,材料、半成品、成品,拌合站、墩台号作业班组,设计数量、班组消耗等环环相扣,相互印证;实行责任成本管理,责任落实到工班,鼓励职工修旧利废和废料回收;改进施工技术,推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料;加强周转材料的管理,以增加材料的周转次数。二是对材料价格进行控制:成立物资招标领导小组,对工程所需大宗物资采取对外招标的办法。在招标中坚持比质量、比价格、“货比三家、好中选优”的原则,从而进一步挖潜力、降成本,可以节省大量资金。(4)加强设备管理。首先,对设备的配置方案进行经济技术比选。在满足技术要求的前提下,尽量使用自有设备。若不能满足,则需对设备的新购或租赁方案进行经济技术比选,做到方案的投入和成本综合费用最优。其次,提高机械设备的利用率。要做好机械设备的管用养修,提高完好率,充分发挥其效能,节约机械的使用费。(5)降低间接成本。要注意控制项目上的财务费用,按照一专多能、少而精的原则,科学合理地配备现场管理人员,节约费用开支。(6)控制好计价拨款。对项目层次而言,计价拨款可以说是控制成本的最后一道关口。验工计价必须由项目部主管牵头,组织施技、质检、计财、物资等部门人员,核实完成的实物工作量,依据确定的目标责任成本和工序承包单价,计算工程价款。在拨付工程款时,应按照规定留足质量保证金,按时足额拨付。做到验工看现场,计价看验工,多方共同签认,各负其责。(7)当整个项目完工后,应按合同要求,及时组织有关人员搞好竣工决算,核实项目发生的实际成本,分析目标责任成本的执行情况。撤消银行账户,堵塞成本流失的漏洞,提高项目综合经济效益。   3.建立健全成本管理制度。(1)实行“成本一票否决”。在干部任用、职工考核、工资晋级,奖金发放等方面都要实行“成本一票否决”制度。(2)必须搞好工程项目成本的测算评估,推行目标责任成本管理制度。　　建立工程项目成本预测评估制度,科学合理地确定各项目标成本指标。工程项目一开工,由法人组织有关职能部门,对工程项目成本客观公正地进行测评。(3)强化成本动态控制制度。必须建立生产经营过程中与成本相适应的预测监控和即时信息反馈系统,发现偏差,及时分析原因,采取调整措施。(4)建立责权利相结合的成本管理体制。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利,以充分有效地履行职责。这样层层落实,逐级负责,使项目成本管理工作做到责权利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,杜绝了推诿扯皮,一切有章可循,使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系,便于调动职工的积极性和主动性。    4.强化经济观念,树立全员经济意识。工程项目成本管理涉及职能部门、班组,它不仅是项目经理的事情,而与我们每一个职工的切身利益息息相关。成本管理活动是以我们每一个人的活动来达到的,离开了每一个员工的参与,成本管理都将难以实现。因此,树立全员参与成本管理的思想,突出成本管理的全员性是搞好成本管理的首要任务。   5.树立全面成本管理意识。要把工期、质量、安全等纳入成本管理的范畴,与其密切结合起来,树立科学有效的成本管理意识。   6.加强合同管理。合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径,尤其要加强施工过程中的合同管理,抓好合同的履约和索赔。在工程投标阶段,拟任项目经理或管理人员一起参与,熟悉项目合同;没有参与投标的,应进行合同交底,使项目部全面了解投标报价、合同谈判、合同签订过程中的情况。施工项目的各种经济活动,都是以合同或协议的形式出现,如果合同条款不严谨,就容易让对方钻空子,造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立,产生不必要的损失。所以,必须细致周密地订立严谨的合同条款。要有相对固定的经济合同管理人员,并且精通经济合同法规有关知识,必要时应持证上岗;要制定相对固定的合同标准格式,各种合同条款在形成之前应由工程、技术、计划、财务、成本、材料、办公室等业务部门参与定稿,使各项条款的内涵清楚,严谨无误,执行有力。三、结束语总之,施工企业要想取得良好的经济效益,必须全面加强项目管理,提高管理水平,有效地控制成本,才能达到用最低的投入生产出令业主满意和符合合同要求的建筑产品,企业才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展。'