建筑工程项目成本管理办法

'建筑工程项目成本管理办法一、项目全额承包基数测算的有关规定1、项目全额承包基数测算的目的：项目全额承包基数是项目经理部制定成本计划进行成本控制的依据，也是项目月度、季度、年度及阶段性计划成本的编制依据。2、项目全额承包基数测算的部门和时间项目承包基数由经理部成本管理科会同材料、工程、人事（劳资）技术、财务等部门编制，公司核定批准后作为项目签订全额承包合同的依据。承包基数原则上要在项目承包合同签订之前确定。经公司批准的特殊情况下，可在工程开工一个月内签订。3、项目承包基数测算的依据a)工程施工图；b)工程合同；c)施工图预算（按项目所在地政府造价管理部门发布的单价、政策、规定、取费标准计算）；d)当地劳动力工资水平和物价水平以及公司内部劳动力信息价及材料设备市场信息价等；e)公司内部料具租赁价格信息；f)公司内部机械租赁价格信息；g)当地材料价格预测（以定额部门或物价部门文件为准）；h)详细的施工组织设计、施工方案及劳动力、周转料具、机械等需用量计划；i)工程总价中项目责任承包的范围。4、按项目承包基数的范围与内容确定的工程造价和上交比率a)标准工程造价 按工程项目所在地政府造价管理部门发布的当期价格，按政策规定一级企业一类工程取费标准或该类工程法定取费标准计算的施工图预算造价，而不是投标预算造价。该施工图预算造价经经理部与公司市场商务部共同核定。b)工程合同造价按公司与业主签订的工程合同中的合同价和合同中确定的取费标准而计算的工程造价。C)项目承包基数由经理部成本管理科根据承包基数测算要求计算出的项目全额承包成本，包括材料费、人工费、机械费和现场管理费等。d)上交款上交款=工程合同造价-项目承包基数e)名义上交款率名义上交款率=（1-承包基数/标准工程造价）×100％名义上交比率是为了便于各项目之间的横向比较。f)计划上交率上交款计划比率=（1-承包基数/工程合同造价）×100％上交款计划比率是为了控制项目在施工过程中，按工程款回收的进度确保上交款按计划完成的依据。项目应上交的款项=工程合同造价-项目承包基数。g)项目实际上交率：[工程结算总造价-项目承包成本（项目承包基数+承包基数调整值）/工程结算造价]×100％。5、承包基数测算的原则：a)项目不承担投标风险无论中标价下浮多少（含一次性包干造价），承包基数的测算均以经理部成本管理科与公司市场商务部核对的施工图预算工程量为基准。b)项目不承担市场风险劳动力按内部计划价格测算，材料价按目前市场价格及物资部审核认可的依据 进行测算，施工过程中，无论甲方是否认可调整价款，经理部可根据招标确定的劳动力价格及公司、经理部公布的材料信息价进行适当调整。C)项目必须承担管理风险：项目的劳动力单价、材料（设备）采购租赁单价必须经过招（议）标确定。d)费用直接发生制的原则：预测某项费用在项目上发生时测算其比例。不在项目上发生的费用，不测算比例，由经理部统一收取，发生时由经理部统一支付。e)便于项目核算的原则。f)在任何情况下，只要有明确的工程对象和一定的施工期限，必须先按本办法测算承包基数，才能签订项目承包合同。二、项目承包基数测算1、人工费用的测算由于招投标的方式不同，人工费可采用以下几种方式测算：a)人工费总价包干招标：按劳务招标中标价计算（该方法应全面推行）。b)分项工程单价包干招标：定额人工单价或单位工程量综合单价等。人工费=劳务队伍中标人工单价×定额工日数（或实际工程量×单位工程量综合单价）c)由于特殊原因经公司批准没有实行劳务队伍招标而采用议标的项目按下述公式计算：人工费=协商的定额人工单价×定额工日数（或协商的综合单价×实际工程量）d)采用第2、3方法计算人工费的项目承包，在工程施工并确定劳务队伍后一个月内，必须按施工图编制人工费计算汇总表，经项目、经理部、公司、劳务分包队伍一起审定后包干。无设计变更和其他签证等不得再进行人工费调整。2、材料费的测算a)主要材料费：施工图中主要材料预算用量×材料价格×（95％-98％）;说明：材料价格为当地造价部门颁发的信息价或公司、经理部的市场询价、或公 司颁布的市场信息价，以上价格均为材料运到施工现场的价格，取三者最小值。b)辅助材料费：按施工图预算中辅助材料费用及其他材料费之和的90%包干使用;c)材料费节约=（技术措施节约+其它节约）×50％～70%;d)材料费计划支出为主材费+辅材费-材料费节约3、机械设备费的测算施工组织设计中配置的各类设备台数乘以合同工期内的使用时间之和计算。设备台班数、设备台班费按公司或经理部内部租赁台班单价计算。4、周转料具费用的测算施工组织设计中料具的用量×月（天）租金×合同工期内的使用时间（月或天）5、大型机械进出场费根据施工组织设计需要确定大型机械种类与数量，按实际进出场费计算，实际进出场费在机械进出场前予以确定。6、其它直接费：按定额直接费乘以一定的比例包干使用(详见附表)；7、现场经费（包括现场管理费与临建费）a)定编定岗管理人员薪酬：按公司有关岗薪文件执行，定编人数×平均月薪×（工期+2）说明：2表示施工前准备时间及竣工后收尾时间b)办公费和招待费控制指标：按公司或经理部有关文件规定执行。C)临时设施费（含CI费用）：按定额直接费以一定比例计算后包干使用或按公司审定的临建面积、标准、造价计算，超标准搭建部分费用由项目自行承担；d)其他：参照本地区项目开支的平均水平，报由公司审批后包干使用。8、当地补充费用a)水费补贴：按定额用量与水费差价予以补贴；b)电费补贴：按定额用量与电费差价予以补贴； c)消防设施增加费：据实测算报分公司审批后包干使用；9、项目总分包与内部专业分包配合费按工程合同总包管理费或配合费的25％计算；10、职工意外伤害保险费、安全监督费：由公司按实或按定额文件收取的标准支付。11、其它费用：按发生时项目据实报经理部审批后由项目包干使用，未经经理部审批认可的其他费用由项目自行承担。项目承包基数为上述2.1～2.11之和。项目承包基数测算参照表附后。12、项目不承包的内容不属于项目承包的范围及内容：劳动保险费、计划利润、职工养老及待业保险费、定额编制管理费、技术转让费、技术开发费、公证费、法律顾问费、实习生工资以及合同约定的不由项目承担的其他费用。13、安装、路桥、特种等专业项目承包基数测算办法，由各单位根据以上测算原则及方法并结合各自地区与行业特点自行制定，经公司批准后执行；14、“三边”工程项目承包基数的测算：经理部按上述原则和方法确定项目承包基数测算办法确有困难时，经公司批准后，经理部对项目确定承包基数（或确定计划成本）可采用先易后繁的方法。即各经理部可根据当地费用定额与其他特殊情况确定相应上交率。经理部在考虑优惠因素后确定承包基数。项目开工后按节点编制项目承包基数与控制计划。土建工程的成本测算节点大致可分为：节点12345678工程内容土方及围护地下室主体裙房主体主楼结构砌体工程防水工程装饰（粗）门窗工程15、直属项目部项目承包基数测算同样按本办法执行。16、总分包项目成本基数测算：项目按管理费用进行承包。三、项目全额承包成本测算调整的有关规定 1、目的通过项目承包基数的调整，满足项目承包基数测算的科学性和合理性及施工过程中的变化情况。2、调整原则a)对工期不影响的设计变更、现场签证可以调整人工费、材料费。对其他费用不作调整。b)影响工期的设计变更、现场签证应调整人工费、材料费、并根据签证的工期调整机械租赁费、周转架料租赁费及现场管理费。c)已测算的人工单价、材料单价市场发生较大变化，超过测算单价10％，经项目与经理部共同洽商后，可作调整。10％以内不作调整，在不可预见性费用内考虑。d)因建设单位原因工期延长三天以上（含三天），经建设单位签证后，项目管理费、机械设备租赁费、周转架料租赁费应作调整，调整费用的计算按测算时标准执行。e)因经理部资源配置等原因造成工期连续延误一个月以上（含一个月），经分公司签证后，项目间接费、机械租赁费、周转架料费、项目人员工资应作调整，延误工期一个月以内不可调整，在不预见性费用内考虑。f)其他预测的费用、单项费用在10000元以上的可作调整，10000元以内的不作调整，在不可预见性费用内考虑。g)因项目自身管理原因造成的返工，工期延误，由项目负责，项目承包成本不作调整。h)项目经营性收入（工程索赔与签证等）、工期奖、质量奖等根据项目全额承包合同中的有关规定进行计算，计入项目收入。i)经理部与项目在施工过程中共同洽商的其他情况。3、调整工作程序 a)项目预算员在收到设计变更或现场签证工程联系单5天内向经理部成本管理科报送要求调整项目承包成本的报告，由成本管理科进行测算并经经理部及公司领导批准后由成本管理科将调整费用单5天内送项目经理部，经审批的调整费用进入项目承包成本。b)对于因建设单位或经理部原因造成的工期延误等，项目经理部在延期后7天内向经理部报送需调整间接费用、机械设备租赁费、料具租赁费费用清单，经理部成本管理科负责审核，并报经理部及公司领导批准后送项目经理部。c)项目经营性收入、工期奖、质量奖等项目经理部在工程完工后10天内根据项目承包合同规定报送可调整费用清单，经理部成本管理科5天内予以审核并报经理部及公司领导批准后送交项目经理部。d)工程完工验收后十天内，项目预算员根据施工前期确定的项目承包基数及有关项目承包调整费用的报告及审批表，编制并汇总项目总承包成本，报经理部成本管理科七天内予以审核完毕。公司（经理部）项目管理部根据项目承包合同，调整后的项目总承包成本及公司有关文件进行项目承包的奖罚兑现。'