浅谈项目成本管理中的问题及对策

'浅谈项目成本管理中的问题及对策摘要：近年来，我市市政基础设施建设迅速发展，市政施工企业也随之发展壮人，而项日成木管理成为了企业发展中极其重耍的课题，木文针对目前市政施工企业工程项目成本管理中存在的问题，谈谈如何加强项目成本管理，提高企业经济效益。关键词：成本管理；问题；对策Abstract:inrecentyears,thezhuhaimunicipalinfrastructureconstructionrapiddevelopment,themunicipalconstructionenterprisealsowillgrowandprojectcostmanagementbecometheenterprisedevelopingextremelyimportantsubject,inviewofpresentmunicipalconstructionenterpriseengineeringprojectcosttheproblemsexistinginthemanagementandtalkabouthowtostrengthentheprojectcostmanagement,improvetheenterpriseeconomicbenefits・Keywords:costmanagement;Problem;countermeasures中图分类号:F406.72文献标识码:A文章编号:工程项目成木管理是根据企业的总体日标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度,提高成木核算水平，降低工程成本，实现H标利润，创造良好经济效益目 的的过程。由此可见，加强工程项目成木管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。现结合我单位近几年来工程项H成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。一、工程项日成木管理中存在的主要问题(-)对工程成本管理存在认识上的误区工程成本管理是一个全员全过程的管理，成本管理的主休是施工组织和直接生产人员，而不是财会人员。长期以来，有人一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和质量，工程组织人员只负责生产和进度，材料管理人只负责材料的采购和点验、发放。如生产组织人员为赶工期而盲目增加施工人员设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如技术人员为了保证质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不可能搞好工程成木管理。(-)缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。目前因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。(三)忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我们习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想；有些项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，同时又对企业信誉造成很坏的不良影响。(三)忽视工程项冃“工期成木”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项冃经理部虽然対工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，冇时盲目地赶工期造成工程成本的额外增加。二、工程项日成木管理中存在问题的对策分析(-)加大宣传力度，树立全员经济意识，走出认识误区为了扭转的认识误区就要加大宣传力度，要统一思想认识，让大家意识到，工程项H成本管理既不是某个领导的责任，也不仅仅是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务，让大家意识到“降低成本人人有责”。在工作中即要注重分工，同时乂要注重各部门的配合协调，这样才可能降低成本。 (-)建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制1、分清管理层次，明确考核指标。企业对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项H部向施工队和班组下达指标。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本屮心，通过各层次的管理活动，形成实现企业成木日标的保证体系。分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的冃标。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定,逐级签约，落实到人头。2、适时考核，奖罚到位。责权利明确以后，要按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以対下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的基础上应及时兑现。首先,要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。（三）从质量成本管理上要效益“质量是企业的生命”，工程质量的好坏决定着企业业务量的多少占很大的比重，但当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会呈儿何 级上升，提高工程质量，降低工程成本，已成为一个十分重要的课题，管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求，又尽可能降低工程成本。以保证经济效益。（四）从工期成木控制上要效益工期成木管理的目标是正确处理工期与成木的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是山于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失对工程成本就可能带來很大影响。当然随着时间的推移，经验的积累这部分成本会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点,这一点也就是工期短并且成本低的最优点。（五）完善合同文木，避免法律丢失。应本着“先约朿后责任”的思想订立各种施工合同，这样一旦出现问题就有据可依。在订立合同时，一定要注意合同条款的严谨性，尤其要注意有关责任条款。如果合同条款不严谨，就容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失而应冇的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。为了做到这一 点，首先就耍有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；第三是要制定相应固定的合同标准格式。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。（六）及时做好签证，做好索赔。及时办理设计变更手续，和工程量增加签证，增加收入，避免资源的浪费。'