建筑工程项目成本管理研究

'建筑工程项目成本管理研究摘要目前，建筑业在我国经济发展中占重要位置，其与国民经济的发展以及人民生活水平的提高紧密联系。项目成本管理是我国建筑行业生产经营的重要部分之一，在企业的经营管理中发挥决定性作用。因此，加强成本管理是建筑工程项目积累财力、物力及人力的必然之路。但目前，我国多数建筑企业在建筑工程项目的成本管理中还存在较多问题，对此，为使我国的建筑工程项目成本管理工作得以有序开展，应对其现状进行分析，并提出相应的改善措施。关键词工程项目，成本管理，问题，对策 目录摘要I1引言12相关概念12.1项目成本管理的概念12.2项目成本管理的内容23工程项目管理当中存在的问题23.1.1成本管理意识方面的问题23.1.2成本管理沟通方面的问题33.1.3成本控制管理方面的问题34针对存在问题提出的措施54.1.1强化经济观念，树立全员经济意识54.1.2从质量成本管理上要效益54.1.3从工期成本控制上要效益54.1.4完善成本管理办法65结论与展望6参考文献1 1引言工程项目成本管理是企业根据工程项目的具体要求，为保证工程项目实际发生成本在预算范围内所进行的成本估算、计划、控制、核算和考核等方面的管理活动。工程造价管理一直是建筑施工企业项目管理的首要任务,为核心的项目管理、项目成本损益直接关系到项目的经济成果和企业实际利润。在标准和激烈竞争的市场环境下，施工企业通常采取最优势的竞争方式是降低成本。同时采用先进的管理模式和方法的项目成本管理是建筑企业获得的利润，同时也促进了整个建筑行业形成竞争有序的市场环境规范。目前，我国的建筑施工企业项目成本管理水平普遍不高，建筑施工企业在项目成本管理的事前与事中控制环节非常薄弱。建筑施工企业在投标阶段经常依靠追求低价格得到胜利,为了提高利润,在项目实施的过程中,并试图改变增加成本增加,没有科学的管理方法,实现了工程造价管理。这种恶性循环的竞争模式既损害了投资者的利益,造成投资者带来不必要的损失,也损害了自己的名声和建筑施工企业的竞争力,企业的长久发展是有害的。因此，对建筑施工企业项目成本管理的研究具有非常重要的现实指导意义：一方面降低了项目成本，提高了建筑施工企业自身的竞争力；另一方面规范了市场竞争秩序，促进了建筑市场的良性循环发展。2相关概念2.1项目成本管理的概念成本是指特定的组织为了达到一定的目的而发生的（或可能发生的），可以用货币计量的资金耗费。工程成本是指项目从设计到完成所有费用的数额的期间。工程造价一般包括项目决策成本、投标成本、勘察、设计成本、项目建设成本等。其中一个项目建设投资项目的全部费用是最主要的部分,虽然决策质量、勘察设计结果将影响施工成本,但在一个正确的决定设计条件、工程造价一般占了超过90%的总成本。因此，项目成本管理，在某种意义上讲主要就是施工成本的管理。0 工程造价是指完成工程施工及安装施工一定数量的各种材料的货币表现,主要包括劳工、材料费、机械特许权使用费,专业工程分包合同费用,临时设施费、措施,如收费管理费用。工程造价管理是指在时间和满足要求的质量,采取相应的管理措施,包括组织措施、经济措施、技术措施、合同的措施,成本控制在计划范围,并进一步寻求最大的节约成本。项目成本管理是项目实现经济效益的内在基础，是动态反映项目一切活动的最终水准，是确立项目经济责任制、实现有效控制和监督的手段。1.1项目成本管理的内容项目成本管理的内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。其中,成本预测的基础是成本计划、成本计划是成本预测的结果,是由成本目标的体现;成本控制是监督成本计划的实施,为了确保成本目标;成本核算是是否要实现目标成本提供了基本的依据和检查、造价分析找出原因,纠正偏差,总结经验的方法;成本评估是实现决策目标,退休的重要环节。项目经理部在项目施工过程中对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等工作，使工程项目系统内各种要素按照一定的目标运行，从而将工程项目的实际成本控制在预定的计划成本范围内。2工程项目管理当中存在的问题3.1.1各部门的管理工作不到位建筑企业未贯彻落实项目施工中成本管理的责任制，分工不合理，以及未进行施工前的预算，出现再算或边做边算的情况较多，造成完工后清理盈亏计算时不知其问题的原因所在。项目管理人员及施工人员缺乏专业的理论知识以及工作经验有限，失去在强化责任制以及目标成本的分解时合同意识薄弱。此外，各阶层的管理沟通不齐全，出现不愿或者故意拖延的情况。人员的流动频繁，工作不连贯，跟不上进度，加上未及时采取相应的措施及未完善相关手续等，造成工款难以收回。3.1.2成本管理沟通方面的问题(1)各部门的责任未能贯彻落实建筑企业未形成完整的权、责及利相结合的成本管理体制。在现今的建筑工程项目成本管理模式中，项目成本管理的所有流程仍长期处于割裂的状态。比如，预算部门中的成本预测及计划职能，或者财务部门的成本核算职能等，这些部门各自为政，责任及权利未能明确划分，使其遇到成本管理出现的相关问题时，易于形成人人均有权利及义务管理的局面。各职能部门的责任难以贯彻落实。因此，针对上述多种现状进行分析，对此采取相应的改善措施，以促进建筑工程项目成本管理的有序进行。0 (2)子公司的分公司与集团公司职能部门之间管理链条冗长，直接纵向联系差，导致上级管理层指导性不强，办事效率低。如果取消子公司的分公司这一层次，充实到集团公司下的区域性分公司经营力量和范围不会受影响，且管理层次会更加简化、清晰。(3)各部门的管理工作不到位建筑企业未贯彻落实项目施工中成本管理的责任制，分工不合理，以及未进行施工前的预算，出现再算或边做边算的情况较多，造成完工后清理盈亏计算时不知其问题的原因所在。项目管理人员及施工人员缺乏专业的理论知识以及工作经验有限，失去在强化责任制以及目标成本的分解时合同意识薄弱。此外，各阶层的管理沟通不齐全，出现不愿或者故意拖延的情况。人员的流动频繁，工作不连贯，跟不上进度，加上未及时采取相应的措施及未完善相关手续等，造成工款难以收回。(4)公司职能部门与项目部的纵向联系薄弱一直以来，各公司层的职能部门与工程项目部之间的纵向联系薄弱，大多停留于签报、电话等，没有深入沟通。企业责任的位置,并授权的管理和分配机制的关系。现实是,部分项目管理、成本管理功能,可以为公司还有另一个瓷砖近似霜;反之则是,项目的功能的公司部门指导和建议作为一个凉爽的微风的耳朵。我们强调工程造价管理是全面、全过程管理,这就要求我们对有关责任设置,授权范围的选择和分配机制的完善使系统的规划与设计。有效的管理体系应是相互钳制而又相互推动的和谐统一。1.1.1成本控制管理方面的问题(1)成本管理方法较落后诚如上节所述:项目成本管理方法相对来说比较传统，并没有形成一套系统的、高效的、科学的管理体系，仅存一些相对零散的制度和办法。一般工程项目完成的时候,工程造价的体现和损益计划,直到最后一分钟才爱我。缺乏有效的措施和项目成本管理系统、高效的管理系统,是工程造价管理的一个重要的原因是混乱。0 现有的项目成本管理方式的定性、定量少,更多的空虚,导致项目成本过程控制的管理、成本管理操作困难,效率低;另一方面工程造价管理的措施和职责的设计和相关性的授权机制不强,导致了对方,并没有人承担责任的情况,此外,工程造价管理措施缺乏先进的、科学的理论成果和数学模型的支持,主要总结历史经验的总结分散;最后,现有的成本管理方式没有形成一套系统、高效的管理体制,不包括整个项目成本管理,不可能上升。有效的成本管理办法能使管理者在成本控制中做到:有法可依、有章可循、有据可查;他应是责任到人、切实可行的并能最终收到良好的效益。完善项目成本管理办法是一项重大任务，他不是对现存办法进行片面的、孤立的简单汇总。需要与企业相关的管理体系有机的融为一体，并能在先进的理论和技术支持下高效、和谐地运转。(2)成本测算不精确在整个项目成本控制管理过程中六局的成本测算存在较多问题，测算的效率不高、满足不了及时性、测算方式粗放、预算人员水平不高、没有科学的内部施工定额等一系列问题，导致项目成本控制不及时、不准确。在投标阶段,大多数情况下,确保胜利,考虑固定预算的基础上减少百分之十到15是很正常的,甚至更多。一些精确的收购投标阶段完成预算、投标报价策略取决于历史经验太多的数据。在最后阶段工程,看到一半、变更、索赔的最后一线希望,甲方跑出去,这个团队方式增收渴望讨价还价,争论,信用没了。成本测算在成本管理过程中举足轻重，是承载项目成本管理的永恒基础。精准的成本测算要求我们除了提供必要的保障条件外，还要留住算得精准的人。(3)成本管理的信息化程度较低当前时代是科技的时代，更是信息的时代，各项管理工作早也离不开电脑、网络、信息平台。某种意义上，一个企业信息化程度的高低反映了该企业的管理水平。传统的信息传递方式远满足不了目前的生产规模和生产速度，数据信息的滞后提供使决策信息难以畅通，影响着企业的管理效率和水平。目前，成本管理软件仅以单机版的预算软件为主，尚未构件成本管理信息平台，难以实现成本信息的共享和即时传递，仅有的远程网络平台只服务于会计核算。成本管理的及时性和有效性无法保障，信息化程度低下早已成为成本管理工作的极大障碍。1针对存在问题提出的措施1.1.1建立规范的项目成本管理机制0 建筑企业应建立统一、规范的责、权、利相并存的项目成本管理机制，该体制是在规范、统一以及民主集中制的原则指导下形成。施工项目的经理部门作为建筑工程项目成本管理的主体，其是以项目经理为主的独立实体。而项目成本管理的主体则是工程项目的全体施工人员以及管理人员。因此，对于各部门以及各员工的工作范围与职责，均应明确划分，给予一定的权力，使其在工作中充分发挥其职能。贯彻落实各个阶层，逐级负责，使建筑工程项目的成本管理逐渐形成完整的体系，形成责、权、利并存的管理体制。1.1.1加强成本核算的监管力度成本核算是建筑工程项目成本管理的基础及依据，缺少成本核算，其它成本的考核、分析、计划及控制等工作将无法进行。企业经营管理的核算部门应充分发挥自身职能，挖掘自身的潜在实力，调动核算人员的工作积极性，使建筑工程的项目管理人员正确意识到施工成本管理在项目管理中的重要性。不仅要重点抓住工程的进度及质量，还应重点关注项目工程的成本核算管理。对现有成本核算员的管理制度进行改革，由企业对各项目成本的核算人员进行统一派遣，集中管理，以及进行定期性的学习、考核及交流，激励核算人员竞争上岗，将成本核算员的切身利益和工程项目区分开来，以构建正常有序的项目成本管理程序。1.1.2从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系。使工期成本最低的归纳、工期成本表现在两个方面:一是努力工作,以确保工程施工期间及采取的措施费用;另一方面是因为时间延迟业主索赔成本,情况可能由于施工环境和自然条件引起的,也可能是内部的因素,如停工、窝工、返工,等等,从而造成工期成本,但表示,它是时间限制损失的扩大,一般来说,缩短了工期,有时间限制措施将成本急剧上升,和时间限制损失是不自然的期限条件下所致的损失,损失金额关系不大。通常不予赔偿损失不能被认为是部分的期限内,因建设项目的内部因素的时间限制损失的扩大,随着时间的流逝,经验的累积将逐渐减少,综合工期成本的各种因素,会找到一个工期成本最低的理想点法,这也是最短工期和成本最低的最有利。因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失成本之间的相互关系，在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。0 4.1.4提高成本核算人员的素质相关的管理部门应加强监管力度，加强未合格人员的培训与教育，以提高员工的专业素质，以及增强其的工作责任感。与此同时，应制定相关的约束及激励机制，为成本核算人员的职能发挥提供保障。项目成本的核算人员应对施工现场中与项目成本有关的变更项目进行整理，并对此办理相应的签证手续，定期性的向企业管理部门递交审核报告，便于企业及时控制项目施工的成本，了解项目施工的进展状况，防止工程完工后结算导致过多的损失。项目工程的主要负责人应以身作则，加强项目施工人员的职业素质。施工人员的职业素质高低，将直接影响整个建筑工程的项目管理水平。因此，应加强提高建筑企业领导者的素质，尤其是项目工程中主要负责人的整体素质，组织内部领导者的交流与学习，互相吸取经验，不断提高管理者的水平。4.1.5不断完善成本管理的合同条款建筑工程项目中各类经济活动均是根据合同协议展开。若工程项目的合同条款不严格，则易导致不必要的损失。制定紧密周详的合同条款应必备的条件有:首先，应有专门并精通有关经济合同法规知识的管理人员。其次，加强经济合同管理者的工作态度。最后，制定固定的合同标准规格。工程项目的合同主要有购货、劳务、委托加工、租赁合同及技术服务等形式。各种合同款项在成立前，应由技术、工程、财务、成本及合同等部门共同参与定稿，共同审核，使合同的各条款内容清楚，紧密细致。4.1.6加强施工团队的组织建设建筑企业获取最高项目绩效的关键在于拥有一个高效合作的管理团队。建筑工程应根据动态及优化原则，组织项目管理团队。青年职工是项目施工管理的坚实力量，其关系着企业的未来发展前景。因此，企业不仅要加强职工的技能培训，还应在此基础上加大青年职工的培养力度，委托经验丰富的老职员在施工项目中加以指导，使年轻员工快速成长。0 此外，企业还应大力开展全方位的员工教育培训，工程项目的经理部门应实施综合教育的培训工作，培训的内容应包括安全管理、质量控制、文明工地及成本核算等相关知识，根据工程的开展进度进行整体业务知识的教育培训，并将此教育伸展到企业的各个部门，使各阶层的人员均掌握合同标准的要求，以符合项目工程对专业管理人员素质的要求。努力培养实事求是、勇于创新、充满激情及富于挑战性的团队精神，创造人才辈出、积极进取的良好环境，提高建筑企业的竞争力。5.结论与展望工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好的经济效益的过程。通过本次研究我们希望可以发现项目成本管理当中存在的问题，并且可以在次基础上对问题的解决有一定的帮助。0 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