浅析项目成本管理

'浅析项目成本管理（作者单位邮编）摘要：随着市场经济的深入发展，企业间的竞争变得愈发激烈，科学有效的项目成本管理可以让企业合理利用有限的资源，有效降低企业的经营成本，实现企业利润的最大化，提升企业的竞争力。本文主要论述项目成本管理的基本理论，绪论部分介绍了本研究的基础理论，项目成本管理方面介绍了项目成本管理的原则、过程和方法，最后论述了项目成本管理的意义，以期对完善企业项目成本管理，提升企业的竞争力提供自己的一点思考。关键词：项目成本管理；内容；意义引言近年来，随着工程量清单计价规范的陆续出台，清单计价的推广变得势在必行，如何测算企业的最大成本，如何用最低的成本生产产品，如何在激烈的市场竞争免受淘汰，不断壮大自己，成为工程企业首先要考虑的问题。企业只有严格控制工程成本，在工程项目的工期、质量和安全都能保证的前提下，降低整个工程的成本，才能不断提升自身的竞争力，在市场竞争中利于不败之地，不断做大做强。绪论研究背景 随着经济全球化和中国市场经济的发展，传统的项目成本管理和控制方法已经不能适应新形势下的工程项目成本管理实践，企业成本管理成为很多企业需要花大力气解决的问题，故而在上个世纪末期以来，各种现代项目成本管理的理论和方法不断被学术界重视和研究，形成了项目全过程成本管理、项目全生命周期成本管理和全面项目成本管理三种现代项目成本管理的方法和理论。研究方法与框架本主要采用文献研究法、调查法和比较研究法。文献研究法主要是指根据本课题的研究目的，在大量收集文献的基础上，对文献进行分析、归纳和整理，进而在文献中找到自己研究的相关类似内容，并依此为参照，构建文章的结构；调查法主要是指通过调查周边一间企业项目成本管理的现状，借助分析我国企业项目成本管理存在的问题和可能的解决办法；比较研究法主要是指通过国内外企业对于项目成本管理的方式方法，分析中国企业项目成本管理方面和国外企业存在的差距，分析自身应从哪方面进行改进和弥补中国企业的项目成本管理。本文主要分成三个部分。第一部分是绪论部分，主要论述本文的研究背景、研究方法与框架以及国内外研究现状；第二部分是项目成本管理的内容，阐述了项目成本管理的基本原则、过程及基本方法，第三部分论述了项目成本的意义。国内外研究现状项目成本是是围绕项目施工而发生的全部费用总和，成本管理贯穿于项目的全过程和各个方面，也就是对项目的全部成本教学科学有效的管理。国内外关于项目成本管理的研究很多，这些研究成为本文重要的文献来源。国内研究方面。张利荣等在对项目成本预算的研究中，结合模糊数学李林提出了成本预测的多远模糊算法，改算法能够很好的弥补现行项目成本预算法在测算精度方面的不足。李江洋等深入研究了ABC法在项目施工企业成本核算中的应用，并对各种间接成本教学了重新分析，进而归纳总结了工程项目成本中的间接成本。朱方伟等在《项目管理》中之处项目管理的基本过程包括五个方面，即启动、计划、执行、控制、收尾五个阶段，项目成本管理包括项目成本预算、项目成本估算、项目成本控制、项目成本预测等方面，通过项目成本管理可以实现项目成本最小化和项目价值的最大化。 另外，还有陆红梅等将模糊模式识别与BP神经网络结合起来建立了工程项目成本预测模型，建立了工程项目成本预测指标体系，经过计算分析，得出工程项目成本预测模型，以及卢峰在对国美外建筑项目成本控制方法进行比较研究的基础上，提出动态控制方法这一完整的成本控制方法。国外研究方面。PeterE.DLove等将传统项目质量成本管理方法和计算机技术结合，对项目成本管理信息化有深入研究，改进了项目管理质量成本信息系统，帮助了项目管理人员更好的识别，并正确计算分析项目的隐性质量成本，从而更好的实施对项目成本的管理和控制。Villarmois等提出了附加值单位法，通过对公司内部个人和公司外部顾问教学半结构化的访谈，促进了决策的便利记忆成本的有效预算。但是该管理工具存在一定的局限性，往往适合规模较小的企业。VacharapoomBenjaoran选定中小型合约上建立一个成本控制系统，采用一个增值的价值概念并适用有效的信息技术工具来实现发展，从而是各个合约商都能从项目中获得自己的利益。另外还有ZoranVojinovic等提出了径向技术函数神经网络模型，可以有效提升项目成本估算的有效性。项目成本管理的内容--以工程项目成本管理为例工程项目成本管理的原则工程项目成本原理必须依据异地的原则，通过对一些施工企业在成本管理方面的实践做法进行总结，根据近年来的施工工程的建设实践，并对国内外成功经验进行总结，工程项目施工成本控制需要遵循以下原则：（Ｉ）领导者推动原则。企业的领导者 必然是工程项目施工成本的责任人，是企业成本控制的主要责任人，领导者应该创造制度条件和经济条件，让更多的员工充分参与项目施工成本管理，制定项目施工成本管理的目标和方针，组织项目施工成本管理体系的保持和建立，激发员工的积极性，增强员工成本控制的亲身体验，实现企业成本目标的内部环境。（２）以人为本，全员参与的原则。人的本质是思想和精神，管理的本质是人，管理的每一项工作，要抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，具体到项目施工成本管理而言，要让激发员工的积极性的一个最好的办法就是让尊重员工的价值，让员工参与到具体的管理过程中来，每一个内容都需要相应的人员来完善，不断提升施工项目成本管理的内容。（３）目标分解责任明确的原则。企业需要对工程成本进行了一次目标分解，以便确定成本降低率指标和项目施工责任成本指标，根据岗位不同、管理内容不同，项目经理还进行二次目标分解，主要是对成本降低率目标和项目施工责任成本指标降低进行的，把总目标进行层层分解，确定每个岗位所承担的责任和成本控制目标，通过每个指标的完成来保证总目标的实现，责任落实到每一个人，项目成果控制才能达到较好的效果。（４）管理内容与管理层次一致性原则为完成成本目标，管理层次所对应的管理权力和管理内容必须相称，就必须建立一套相应的管理制度，否则就会发生责、权、利的不协调，授予管理层相应的权力，避免导致管理目标和管理结果的扭曲。工程项目成本管理的过程施工项目成本管理包括事前、事中、事后三个方面。（１）成本的事前管理。成本的事前管理指工程开工前，对影响工程成本的经济活动所进行分析，成本的事前管理大体包括：建立和健全计量手段和经济责任制、原始记录、成本预测、规定消耗定额、成本决策、制定成本计划，实行分级归口管理等内容。具体主要编制成本计划，包括技术保证措施计划、降低工程成本计划和管理费用等，对工程项目总成本水平进行预测，采用正确的预算方法，确定目标成本，提出项目的目标成本等内容。 项目施工项目策划和成本预测是报标阶段的主要任务。施工企业组织有丰富经验的经济管理人员，合同管理人员和专业技术人员进行现场勘察，这主要是根据招标文件对工程概括的描述进行的，明确各层管理人员的相应管理责任，识别、评估项目可能出现的影响目标实现的风险因素，进行项目策划分析，在此基础上加以响应控制，以便减少项目实施过程中风险因素，避免因为出现大的风险而对项目造成较大影响。成本预测就是运用一定的专门方法，在项目形成过程中，根据施工项目和成本信息的具体情况，结合本企业的实际情况和管理施工水平，分析计划工期内影响成本变化的各个因素进行，比照近期已完成施工项目的成本，科学估计项目未来可能发展趋势和成本水平，针对薄弱环节、加强成本控制，估算利润指标，预测这些因素对工程成本中有关项目的影响程度，分析企业是否盈利，同时结合竞争对手的情况，预测出工程的总成本或单位成本，进而综合各方面的实际信息和预测信息，在在此基础上提出投标决策意见。该阶段，主要是保证采用适当的投标技巧，一定的利润的前提下，争取中标，降低成本的途径和措施虽然也要考虑，但是不是主要要控制的部分，故而在总体上考虑比较粗略。（２）成本的事中管理中标之后，不断优化并选择最经济合理的实施方案，在满足业主要求的前提下签订工程施工合同，从本公司的实际工程条件和技术水平出发，编制施工成本计划。合同签订后，项目中的合同管理人员或企业的合同管理部门指导具体工作，主要是从合同执行的角度去分析合同的具体内容和要求，同时达到解释、分析和补充的效果，细化其中的具体问题和具体时间，降低合同执行中的成本风险。施工成本计划是实现降低施工成本任务的指导性文件，是成本预控的重要手段，是项目成本控制的一个重要环节，结合拟采取的措施和各种因素的变化，需要按照企业的施工方案、设计文件、施工定额，进而提出施工项目的成本计划控制指标，估算项目费用支出的总目标。施工准备阶段按照施工项目应投入的生产要素，将目标成本进行分解落实，明确各项成本的控制目标，综合平衡编制施工成本计划，确定目标总成本。 成本的事中管理主要是指主要是指在施工过程中开展的成过程控制。在施工过程中，形成个目标成本体系，对目标成本要横向纵向地展开管理，使项目进展中每个参与的部门、单位、个人都承担成本控制的义务和责任，团结协作，以保证按照成本计划的实施实现预定的成本目标，实现横向关联部门明确责任，纵向一级保一级，成本的事中控制包括对各项工作进行成本跟踪和对实际成本进行监测。（３）成本的事后管理。成本的事后管理主要体现在施工及竣工阶段的成本管理。在施工过程中，采取各种有效的措施，通过对机械费、分包费用、人工费和材料费的控制，对影响施工成本的各种因素加强管理，实现项目的成本控制目标。（三）项目成本管理的基本方法1．按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格要做好行情信息预测，建立生产资料市场信息价格的收购网络，认作做好材料、质量检验、设备进场数量和质量验收工作，认真做好材料、和收及保管工作，保证采购价格信息的及时性和准确性，建立稳定的分包关系网络和供方关系，建立企业的分包商评审、供应商注册名录，加强施工验收和分包结算工作，建立分包询价制度。2．严格控制生产资料的消耗定额和利用效率合理使用材料，通过任务单管理、限额领料，在追求和质量标准的前提下，控制材料物资的消耗。结合施工方法，在满足功能要求的前提下，加强施工调度，避免因盲目调度和施工计划不周造成的物料挤压、机械利用效率降低和窝工损失等造成的施工成本增加，通过使用添加剂、代用和改变配合比等方法进行材料使用的优选，降低材料消耗的费用。3．完善内部成本管理体系，增强管理人员的控制能力和成本意识,这就需要把对项目管理者的激励与施工成本责任制度机制结合起来 。比如实行项目部工程承包制，划清责任归属,将优劣汏的市场竞争机制引入企业成本管理之中，按照奖罚对等的原则，实施重奖重罚，项目部内部层层分解责任，项目经理与上级领导签订责任书，与项目经理签订责任书，实现全方位、全员、全过程的立体式动态成本管理。4．承包人必须有一套健全的项目财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的费用和使用结算支付进行审批、审核，使其成为施工成本控制的一个重要手段。5．控制影响效率和消耗量的其他因素在工程的施工过程中，施工成本控制工作因工程变更而变得更加复杂，而由于各方面的原因，工程变更常是难以避免的，项目施工成本管理人员应当通过对变更数据的计算、分析，对是否影响工期和成本造价情况，包括将要发生和已发生的工程量等信息进行掌握，判断变更以及变更可能带来的索赔额度。。项目成本管理的意义提高效益、降低成本始终是企业追求的目标，施工项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题。 加强工程项目成本控制管理，努力降低工程施工成本，是企业面临的一个非常重要的课题。加强项目成本管理成为施工企业提升效益的主要手段，随着市场竞争的日益加剧，这种手段性更加明显。利润是企业生存的基础，工程项目成本是反应工程项目管理水平的一个综合性指标，集中反应工程项目生产经营全方位的工作状况，比如施工进度的快慢、材料消耗的多少、劳动生产率的高低，项目工程质量的优劣，施工组织状况的好坏等，对降低项目成本，提升企业效益有着重要意义。企业必须加强构成和有助实体形成的各生产要素的管理，提高全员的竞争意识，完善施工成本管理体系，才能提升自己在的市场竞争力总结综上所述，企业只有通过转变机制，深化改革，依靠整个企业的智慧和力量，使企业的运行机制适应项目管理，才能为项目管理创造一个良好内部环境条件，同时，施工项目管理的标准化也为实施项目成本管理创造了良好的外部提高级，进而不断降低企业的成本，实现利润的最大化，在市场竞争中立于不败之地。参考文献[1]罗亚琴.工程项目费用与进度协调控制研究[D].西安建筑科技大学2009[2]王晨.天津A公司项目成本管理现状分析与改进对策研究[D].吉林大学2010[3]范迎春.甘肃A建筑公司项目成本管理改进研究[D].兰州大学2010[4]张鲁航.基于过程管理的建筑工程项目成本控制[D].中国海洋大学2009[5]刘波.江门市220kV电力基建工程项目成本控制研究[D].华北电力大学2013[6]李静祥.基于高速公路项目成本控制的业主公司制衡研究[D].长安大学2010[7]陶婷婷.辽宁大伙房TBM项目成本控制案例研究[D].大连理工大学2009[8]周四名.大型房建工程项目成本管理研究[D].西南交通大学2003[9]侯静.基于A公司工程项目成本管理的研究[D].电子科技大学2013 [10]王静.建筑工程项目管理的成本、进度和质量监控案例分析[D].对外经济贸易大学2003'