建筑工程项目成本管理存在的问题分析与对策探究

'万方数据建筑工程项目成本管理存在的问题分析与对策探究◆文／杨文彬王笨英量窭景嚣蝮瞧#中国高．}杖术套土【摘要】分析了项目在成本管理上存在的认识偏差以及在实际施工过程中存在的问题。有钎对性地提出了从根源上解决存在同题的措施。包括：优化工程施工组织设计；进行成本预测、确定成本目标；分解指标。层层落实责任：完善成本费用控制检查、考核、莫惩办法。【关键词】建筑工程项目成本管理成本预测成本控制1引言建筑工程项目作为建筑施工企业成本核算和控制的基础．但在许多企业中。成本管理和控制的管理工作在很多方面并没有到位。没有达到现代企业管理的要求，尤其是关键环节的控制。都不同程度地出现了一些问题．这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中稳固发展。本文结合笔者工作经验，针对建筑工程项目成本管理存在的问题进行深入分析．并有针对性地提出解决措施。2建筑工程项目成本管理存在的问题2．1对项目成本预测不够重视许多项目人员认为控制施工成本是领导的事。或是某部门的事．与己无关。实施项目成本管理必须对大量的数据进行计算、预测、分析。近些年来。盈利预测作为股份公司申报上市所必须的材料之一。是重要组成部分，但由于项目负责人不够重视，加之运算复杂，工作量大，管理人员怕难，排斥情绪十分严重。预测、分析往往采取粗略统计加估计手段．缺乏科学依据。2．2项目施工成本管理缺乏统一领导由于没有给项目下达成本控制目标．更没有去考核成本控制指标完成情况．项目开支多少就是多少成本．项目没有足够的成本压力和成本责任。往往形成项目经理认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务．其最关心的问题是工程资金能否及时到位。而恰恰很多项目由于检测资料、变更资料等基础资料不完善或这样那样的原因导致工程计量支付严重滞后。影响生产资金的正常周转。技术人员认为自己的主要任务是解决施工技术难题，搞好工程质量。确保工程顺利移交。工人最关心的问题是工资能否保证奖金能发多少。什么时候发。所以，即使每一个项目都有一个成本目标但具体到经理部的某一部门．下属的施工处却不知其所在层次具体的成本目标。虽然每个人涉及成本管理活动．但并不是每个人都明白自己在成本管理中的作用．也并不是每个人都能明白自己如何去对成本施加影响。2．3项目成本管理意识薄弱项且成本管理意识薄弱具体体现在成本管理的一些日常工作中：(1)对外结算的人工费用工数量的原始记录采取回忆录方式．没有正规填制原始的三联式的、有编号的用工记录单和用工日报表。不能充分起到证明作用，留下漏洞。此外，在对外结算时，工程处内业结算人员没有建立起分户结算台帐，在具体结算时很不好控制数量．分不清哪些单项工程已结算，哪些业主已计量还没有给分包商结算，哪些业主还没有计量，不能结算．很容易造成数量上的重复。(2)项目进场开工初期对当地材料的价格调查不充分，没有对成本进行预测，也没有进行单价分析，分包单价没有按单项工程拆分．而是统一按一个比例扣除后作为分包单价。造成分包出去的工程中有的单项工程分包单价较高．有的单项工程分包单价又太低。而分包商就只是把能赚钱的单项工程先作了．赚不了钱的单项工程就迟迟不能开工或根本就不开工，不但使工地现场零乱，不清爽，而且还严重影响工程进度．使项目管理陷入被动局面。(3)项目对设备的配置不作合理分析。设备与完成的工作量不配比。造成设备闲置和浪费。设备使用中为完成施工任务拼设备现象普遍。必要的维修、保养不能按时进行，导致设备完好率差．使用率低，增加了设备费用支出。此外。许多项目没有定期、及时反算材料节、超数量并分析原因。工程部门与材料部门的配合不好，工程部门没有将测量记录及时交材料部门备案。材料部门也没有主动自觉地定期根据测量记录资料反算材料消耗数量。更不能及时查找节、超的数量。是高程原因还是收料把关不严的原因无从知道．更不能及时向领导传递信息，对症下药。采取措施纠正，造成材料的大量浪费。3僻决措施3．1优化工程施工组织设计项目进入施工现场后。要结合当地实际情况和公司的技术装备能力、人员素质水平、设备配置等情况确定科学的施工方案。并根据施工图合理编制切实可行的施工组织设计。在编制过程中．要严格执行施工程序．科学安排施工工序，应用科学的计算方法，制定最合理的施工组织方案，落实季节性施工措施，确保整个工程连续施工。确保工程质量和施工安全。一定要将对内的施工组织设计与投标时的施工组织设计有机地区分开来。优化工程施工组织设计是全盘考虑整个项目降低成本和制定成本预测的基础工作。3．2进行成本预测．确定成本目标以优化的施工组织设计为基础。在充分反复调查各种材料的市场价格后．按照企业相关政策、规定对各单项工程成本分成本项目进行预测．对每一单项工程预测的成本汇总形成整个工程预测成本。预测时必须对单项工程测出人工费、机械使用费、材料费、其他直接费、间接费。对各单项工程分别按人工费、机械使用费、材料费、其他直接费、和间接费归类汇总形成整个工程预测成本。再根据公司相关规定合理测算项且自身开支的管理费用。企业不但要给项目下达管理费上缴金额或管理费费率指标．而且最关键的还要下达目标成本指标加以控制和约束。使项目知道不仅要保质、保量按期完成施工任务．而且还要在此基础上管好和控制好成本费用的开支．确保管理费的足额上缴。3．3分解指标。层层落实责任现代企业财务管理着眼于事前和事中的成本预测、计划和控制．可以有效地将成本控制在一定的水平内。保证成本费用最低，从而得到提高经济效益的目的。而成本控制和管理并不是某一个人的事，也并不是某一部门的事情，应该是必须全员参与，领导重视，各部门密切配合，齐抓共管。所以应将成本指标层层分解，纵向到底，从项目经理部到其下属最基层核算单位．横向到边．从项目经理部一175— 万方数据H京裔堕笪望％中国ll膏挂末套^下属各部门到其最基层核算单位的各部门。分公司下达给项目经理部目标成本，项目经理部从横向分解．将预测的人工费主要下达给下设的办公室和工程部门控制。由办公室负责内部职工工资发放。工程部门负责工地现场用工。预测的材料费主要下达给材料部门控制。但控制过程中与工程部门、财务部门的配合十分关键，如材料数量因工程部门高程控制不好而形成的节约或超耗就应由工程部门负责。预测的机械使用费主要由机务部门控制，设备的合理配置、合理调动、维修、保养由机务部门管理．工程部门经机务部门使用设备，相互间必须完善手续。其他直接费、间接费、管理费非生产性开支分成全期、年度、季度计划下达给各部门协调控制。从纵向分解，把各项成本指标分解下达给各施工处，再由施工处从纵向和横向分解给其各部门和下设核算单位。各部门建立完善相应的工资台账、物资台账、机务台账．工程台账和财务台账。相互牵制、相互制约、相互监督，相互配合。切实做到全员参与，使每项成本费用指标都有账可查。有人控制，使每个部门、每个人的日常经济活动都围绕成本指标这个中心开展。3．4施工过程中的控制人工费的控制。加强经理部、工程处工资总额的管理．实行定员定编，精简机构，尽量减少非生产人员数量。改进劳动组合．注重人机配套，合理安排施工任务，充分利用有效的工作时间。尽量避免窝工浪费现象。坚持按劳分配原则，禁止乱发奖金。更重要的还要加强零星用工管理．根据施工任务需要确定合理的用工数量和工日单价。材料成本的控制。材料管理过程中做到采购有计划．价格依市场，消耗有定额，回收有章法。认真把好采购、验收、领用、盘点等环节。工程开工后。编制材料用量和费用支出计划，按照施工组织设计要求的进度有计划地组织材料供应．坚决杜绝和避免超储积压和型号、规格不对口现象。对用量较大的材料按公司规定实行集中采购或招标采购。对材料的验收实行采购部门与使用部门共同计量验收。材料消耗严格依照定额限额发料。减少场内倒运和二次搬运费用。对已出库或已使用的有价值的物资建立帐外物资台帐。傲好回收再利用工作。在施工过程中若材料价格上涨．超过中标价的．应作好记录，保存原始凭证，通过项目经理部取得业主的签字认可。对材料定期盘点，坚决杜绝以存计耗，反推成本的盘点方法。必须采用永续盘存制。机械使用费的控制。在机械调度安排上，公司要统筹兼顾。既要照顾工程需要。又要减少不必要的往返调迁。项目根据工程量合理配置设备，严格控制油料消耗，根据机械状况确定单位油耗指标．严格控制机械修理费用。提高机械操作人员的技术素质。按规定正确操作，经常维护保养。合理调度，周密安排。充分发挥机械使用率。对外租用的机械应尽可能按实际完成的工作量计算租金。分包工程成本控制。对外分包工程原则上采取招标方式．选择施工经验丰富、具有相应资质、资信良好、报价合理并有一定合作基础的队伍。签订分包合同时。必须以预测的成本控制单价作为上限。能准确计量合同总价的要予以一次性包死．不能准确计量的要明确结算原则，并签订单价合同。工程部门要建立分户台帐作为结算数量控制的基础。坚持中期计量支付制度。坚决杜绝超前计量或超付预付款现象。财务部门单独设帐归集、核算分包工程成本，并单独报表反映。因分包工程成本的控制只需把好单价、数量两个环节，而自行完成的工程涉及面广，控制的环节多，难度要大得多。如果合并设帐、合并报表，既不利于数据的分析、比较，也不利于疾症原因的查找。施工现场经费和管理费用的控制。将预测的现场经费和管理费用总额指标分年度、季度下达给各部门和工程处。责任落实到具体的每个部门和每个人。按照公司的相关规定努力降低办公费、业务招待费、差旅费、行政车辆使用费等非生产性开支。讲求费用支出的效益，做到勤俭节约．少花钱多办事。3．4完善成本费用控制检壹、考核、奖惩办法好的制度、办法。如果没有严格的执行，那就等于没有制度。所以，企业应成立成本费用小组。负责各项目成本预测的编制、指导．协助项目管理和控制成本。定期或不定期地针对公司的规章制度、项目成本预测执行和控制情况等巡回检查。发现问题及时报告．及时纠正。平时检查与年度考核相结合．年度考核要综合平时检查情况综合评定。企业可给每个项目下达职工风险保证金总数。并规定其中项目领导层每人交多少。由项目领导层确定其部门领导、工程处领导各交多少，每个职工交多少。考核分年度考核，但年度考核需奖励的只能按50％兑现．其余50％待工程完工结算完后全部兑现。工程完工。考核结果出来后及时兑现奖惩。参考文献【1】王祝军．项目经理在成本管理中的误区及应对措施【I】．山西建筑，2008(13)【2】亲向民．工程项目成本管理浅析f11．四川建筑2008(2)【31张康卫．谈施工企业管理及项目成本管理f11．陕西建筑，2007(11)(作者单位系嘉善荣达建筑安装有限公司)(上接174页)求，分别安排周、旬生产计划，从实际出发．按时完工，结合奖罚经济要前提。措施按月考核。公司工程部对工程实行不定期检查。组织中间验收A、施工工艺规程，对主要分部分项工程，规定了施工工艺的要求、施工顺序、质量要求，实施过程中必须严格执行规程标准。B、施工操作规程，主要规定工人在施工中的操作方法和应注意事项．遵循“建筑安装施工操作规程”执行。C、安全技术规程。为保证施工人员安全和设备、机具正常运行，制订切实可行的安全保证措施及规章制度。保证傲到安全生产制度化、文明施工双标准化。2．6制定相应的材料管理制度等在保证工程质量的同时。确保工期计划也是相辅相成的。根据施工部署原则，坚持先地下后地上，先主体后装饰，水、电等安装工程与土建同步上升．各工种互相穿插．各班组密切配合。实行平台分区，水平分段，平行流水，主体交叉作业，确保整体工程如期完工。工程进度将按照节点控制，主要节点工期控制及总体施工进度计划必须遵照施工总进度网络计划实行。按照总进度计划，每月编制月生产计划，并进行严格控翩，检查督促和对照。各工种班组按月计划要一176一和隐蔽工程检验，及时召开施工进度协调会。对各生产班组实行产值考核制度，推行施工任务单和分工责任制，提前或推迟等实行奖罚制度，促使工期如期竣工。综上所述，对于较大规模住宅群的施工。有较强协作、领导能力和技术过硬的工程领导班子是保证工程能否接质按期完工的前提．相关的各项规章制度和保证措施是确保工程质量和进度的守护者．而一支素质较高、劳动技能过关的施工班组是工程能否一次性达标的根本保证。因此，人和制度、制度与人是密不可分、相辅相成的。很好地理顺相互之关系，才能保证工程的施工质量、工程进度、安全文明生产的顺利进行。参考文献【1】<现行建筑质量安全管理规范大全’，缩印本，中国建筑工业出版社【2】<建筑施工手册)，缩印本(第二版)，中国建筑工业出版社(作者单位系浙江荣盛建设发展有限公司) 建筑工程项目成本管理存在的问题分析与对策探究作者：杨文彬，王琴英作者单位：嘉善荣达建筑安装有限公司刊名：中国高新技术企业英文刊名：CHINAHIGHTECHNOLOGYENTERPRISES年，卷(期)：2008(15)被引用次数：1次参考文献(3条)1.张康卫谈施工企业管理及项目成本管理2007(11)2.粟向民工程项目成本管理浅析[期刊论文]-四川建筑2008(02)3.王祝军项目经理在成本管理中的误区及应对措施[期刊论文]-山西建筑2008(13)本文读者也读过(10条)1.王振华对建筑工程项目成本管理的探讨[期刊论文]-甘肃科技2010,26(1)2.赵晓岩浅谈建筑工程项目的成本管理[期刊论文]-科技创新导报2009(5)3.姜凤英.JIANGFeng-ying浅析建筑工程项目成本管理[期刊论文]-科技情报开发与经济2009,19(5)4.马海勤浅谈工程施工项目成本管理[期刊论文]-科技信息2009(12)5.韩生尧建筑工程成本管理中存在的问题和对策[期刊论文]-中国新技术新产品2009(19)6.任晋德论建筑工程项目成本管理[期刊论文]-广东建材2008(8)7.张达明.ZHANGDa-ming浅谈建筑工程项目成本管理[期刊论文]-湖南交通科技2007,33(4)8.王庆民建筑工程项目成本管理探析[期刊论文]-现代商贸工业2009,21(21)9.亓凤华.赵飞.QiFenghua.ZhaoFei浅析建筑工程项目成本管理[期刊论文]-科技信息（科学·教研）2007(5)10.白玉山工程项目成本管理中存在的问题与对策[期刊论文]-中国高新技术企业2010(10)引证文献(1条)1.胡可.唐亮.褚晓锐工程建设项目成本控制的研探[期刊论文]-城市建设与商业网点2009(3)本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_zggxjsqy200815137.aspx'