水电施工项目成本管理探讨

'第４１卷第５期人民长江Ｖｏｌ．４１，Ｎｏ．５２０１０年３月ＹａｎｇｔｚｅＲｉｖｅｒＭａｒ．，２０１０文章编号：１００１－４１７９（２０１０）０５－００８０－０３水电施工项目成本管理探讨胡艳丽（武警水电三峡工程指挥部，湖北武汉４３００５０）摘要：在市场经济条件下，水电施工行业竞争日益激烈，企业要想求生存、谋发展，降低成本就显得尤为重要。从水电施工项目成本管理的特点及存在的问题入手，系统阐述了目前水电施工项目成本管理存在的诸多缺陷，并就如何改进我国水电施工项目成本管理中存在的问题进行了初步探讨，提出了加以改进和完善的几点建议。关键词：项目成本；成本管理；成本控制；水电施工中图法分类号：ＴＶ５１文献标志码：Ａ成本管理是企业管理的关键工作之一。经营越深工周期长、投资规模大、技术条件复杂、产品独立性鲜化，经济越发展，越需要强化管理。随着社会主义市场明，不可能建立和其他制造业一样的标准成本控制系经济体制的逐步完善及我国经济体制改革的进一步深统；而且水电工程项目管理机构是临时组成的，施工区入，市场对企业管理的要求也越来越高。近年来，由于域地质和气候条件不尽相同，这些特点决定了施工成施工队伍多，水电建筑市场，竞争日益激烈，如何强化本有不确定性。成本管理，使经济效益最大化已经成为施工企业提高企业为了实现利润的最大化，必须使产品成本合自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识理化、最小化、最佳化。因此，加强成本管理和成本控到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，制是企业提高盈利水平的重要途径，也是企业管理的或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工关键工作之一。加强水电施工管理必须在成本管理、过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这资金管理、质量管理等环节上狠下功夫，建立成本管理必将导致施工企业利润的减少和企业内部积累的减体系和机制，从而提高企业的管理水平和经济效益。少，降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发水电工程施工项目作为水利水电施工企业管理的基展。点、效益的主体、信誉的窗口，只有加强项目管理的各项基础工作，才能加快水利水电施工企业由粗放型管１水电工程成本管理的特点和重要性理向经济效益型管理转变。我国水电工程建设管理体制自２０世纪８０年代初２水电施工项目成本管理存在的问题期实行改革以来，建立了以项目法人制、招标投标制、建设监理制和合同管理制为中心的建设管理体制。成工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期本控制是水电工程项目管理的核心。水电工程施工承等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生包合同中，成本可分为两部分：施工成本（具体包括直的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活接费、其他直接费和现场经费）和经营管理费用（具体动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实包括企业管理费、财务费和其他费用），其中施工成本现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理。一般占合同总价的６０％以上。但是水电工程一般施但目前我国水电施工项目在成本管理中还存在许多问收稿日期：２０１０－０１－０６作者简介：胡艳丽，女，助理会计师，主要从事财会工作。 第５期胡艳丽：水电施工项目成本管理探讨８１题。节约观念、成本效益观念和成本竞争观念，激发全体员２．１成本管理方法落后，缺乏全过程控制工参与成本管理的积极性和主动性，使员工关心和支持成本管理工作，并且都参与成本管理工作。还要加市场经济条件下，水电施工企业应树立全员参与、强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训，提高全过程控制的理念。而目前大部分水电施工项目实行全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心，成的仍然是一种以计划价格为基础，以事后结算为重点，本管理素质全面提高，才能把全体员工参与成本管理以完全成本法为内容的算账报账型的管理模式。这种的积极性、主动性转化为创造性，激发出有效的成本管核算方法缺乏有效地事前控制和事中分析，责任不直理行为，并使之成为持久、自觉的行动。观。它忽视了水电工程周期长、投资大等特点，若等到工程竣工时才发现原定指标落空，在进行责任分析时，３．２抓好施工全工程的成本控制不仅会出现责任不清，互相推诿的情况，更使成本控制成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成的关键时期已经错过，企业经济损失已无法挽回。本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从单２．２成本管理主体确立偏差，缺乏全员参与一人工费、材料费、机械费控制的模式向成本的事先预测、事中控制调整、事后总结改进转变。成本管理对象长期以来，水电施工企业内部存在这样一种偏差，除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本、施工方案成本把成本控制作为财务人员的专利，而把项目部人员只和质量成本、安全成本等，将成本管理的触角伸展到项看作生产者，彼此缺乏协调沟通，导致管成本的不懂技目每个领域和过程，由生产经营决定成本，逐渐向成本术，懂技术的不懂经营，成本管理观念还没有在全体员干预生产经营方向发展，以真正适应市场经济。工中牢固树立起来，成本控制意识淡薄，浪费现象严３．２．１施工前的成本管理重。重视成本预测，做好投标报价工作。必须建立一２．３成本管理体系不健全，缺乏激励机制个强有力的投标班子，在投标决策前就注入成本思考，现在工程项目一般都是项目经理负责制。有的项根据招标工程的特点和工程所在地的市场供求情况以目经理直接把成本控制任务交给合同管理人员，没有及本企业的技术水平、管理水平、职工素质等条件，在形成一套完善的成本控制体系，对项目全局进行成本深入研究招标文件、设计图纸和踏勘施工现场的基础控制。在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩上，对招标工程的实际成本进行定性和定量预测。同效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫时，应深入调查研究，充分估计中标后可能面临的风险伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。和企业承担风险的能力。２．４施工过程缺乏有效管理３．２．２施工中的成本管理对于一般工程项目而言，材料费占整个工程成本（１）材料费的控制。严把材料关，确保降低成本。的６０％左右。有些项目部材料管理混乱，采购无计材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等划、无标准；或者虽有计划但粗制滥造，没有实用性；现方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采场管理混乱，材料浪费巨大，收料把关不严，发料随随用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬便便。这些现象使成本管理的主要环节－－材料费失运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。材控，导致成本增大，效益下滑，发生亏损。料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材３解决问题的对策料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度；②改进施工技术，推广使用降３．１强化全员参与成本管理的意识低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；③加强现水电施工企业的各级领导干部应提高思想认识，场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材上至企业法人，下至项目经理、作业队长和班组长，都料价格的控制包括：①对材料的采购价格进行控制。应解放思想，转变观念，打破传统思维定式的束缚，充企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的，牢固树立起市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低“抓效益必须抓成本”的观念，把抓成本管理作为长期的材料采购价格。②对材料采购时的运费进行控制。战略任务。加强对全体员工成本与市场竞争力、成本要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育，并通过建输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用立适当的利益机制和约束机制，增强全体员工的成本最经济的运输方法，以降低运输成本。③要合理地确 ８２人民长江２０１０年定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定责、权、利的有机结合。经济批量。（１）建立项目责任成本组织体系，以项目部组织（２）机械使用费的控制。根据施工生产能力，合机构为基础，确立各级责任单位，并依据项目责任成本理配置设备，搞好设备的保养修理，提高设备完好率和的相关原则，合理地归并或分解责任成本单位。利用率，严格控制设备运行的变动项目成本，建立设备（２）建立项目责任成本指标体系，项目部成本管运行、动力消耗、维修等项目成本控制程序。理组将项目责任成本指标分解为实物指标和价值指（３）其他直接费用与间接费用的控制。严把项目标，实物指标根据要求，先横向分解到相关职能部门，管理人员编制关、定员、定岗。制定合理的费用定额与再纵向分解到各级项目成本责任单位；价值指标直接支出标准，严格费用开支管理，建立费用支出控制程分解到作业队、班组、单车单机。序，实行“指标总量控制、计划开支、部门包干、主管一（３）建立项目责任成本考核体系，科学运用责任支笔审批”制度。重点加强对临时设施、水电等费用相关原则和责任可控原则，建立互相约束、互相促进的的管控。考核体系。考核指标既要有主要指标，又要有一般指３．２．３竣工前后的成本管理标，独立指标责任到位，相关指标责任联带。考核内容既要实物指标，又要价值指标，还要有实物指标、价值做好索赔工作。工程索赔形成于施工的全过程、指标和定额消耗相结合的指标，明确奖罚措施，把经营全方位，是水电施工企业挽回成本损失的重要手段，是管理者的收入与其经营业绩挂钩，根据经营管理者的一项专业性很强的工作。首先，水电施工企业应成立实际业绩和企业经济效益来制定其报酬，让其既要承专门的索赔机构，配备具有丰富的专业知识和施工经担管理责任和经营风险，又要获得与良好经营业绩相验、熟悉法律、掌握谈判技巧、应变能力强、综合素质高适应的报酬。的专业人员；其次，树立法制观念，增强索赔意识，在招（４）建立项目成本分析和评价报告制度，定期或投标、签订合同和施工全过程中尽早预测，随时发现可不定期地召开项目成本分析会，迅速反馈项目成本执能索赔和应索赔的因素。行情况，总结项目成本超支的原因和项目成本节约的３．３建立健全责任成本管理体系经验，及时采取对策，不断加强项目成本管理。项目责任成本管理就是把项目目标成本中责任成本（可控成本）指标，分解落实到相关职能部门、作业４结语队、班组、单车单机，纳入内部经营责任制进行考核管在社会主义市场经济和现代企业制度逐步建立完理。项目部是项目责任成本管理总中心，由项目部经善的过程中，必须建立现代企业制度，运用现代的成本济领导小组行使项目经理领导下的项目成本管理职管理制度，充分发挥事前预测、事中控制、事后分析的能；项目部相关职能部门是项目责任成本管理分中心，职能，严抓企业成本治理和成本控制，挖潜企业潜力，行使相关项目责任成本的承接和分解职能；作业队、班以保障成本目标的实现和企业价值最大化，促进水电组、单车单机是项目责任成本管理子中心，行使本中心施工企业又好又快地发展。责任成本管理职能。各工程项目部建立项目责任成本（编辑：徐诗银）组织体系、指标体系、考核体系和信息反馈体系，实现ＤｉｓｃｕｓｓｉｏｎｏｎｃｏｓｔｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｏｆｈｙｄｒｏｐｏｗｅｒｐｒｏｊｅｃｔｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎＨＵＹａｎｌｉ（ＴＧＰＣｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｈｅａｄｑｕａｒｔｅｒｓ，ＡｒｍｅｄＰｏｌｉｃｅＨｙｄｒｏｐｏｗｅｒＴｒｏｏｐｓ，Ｗｕｈａｎ４３００５０，Ｃｈｉｎａ）Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｕｎｄｅｒｔｈｅｃｏｎｄｉｔｉｏｎｏｆｍａｒｋｅｔｅｃｏｎｏｍｙ，ｔｈｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎｓａｍｏｎｇｈｙｄｒｏｐｏｗｅｒｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｂｅｃｏｍｅｍｏｒｅａｎｄｍｏｒｅｉｎｔｅｎｓｅ，ｗｈｉｃｈｍａｋｅｃｏｓｔｒｅｄｕｃｔｉｏｎｅｘｔｒｅｍｅｌｙｉｍｐｏｒｔａｎｔｆｏｒｔｈｅｓｕｒｖｉｖａｌａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．Ｉｎｔｈｅｖｉｅｗｏｆｔｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓａｎｄｅｘｉｓｔｉｎｇｐｒｏｂｌｅｍｓｉｎｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｈｙｄｒｏｐｏｗｅｒｐｒｏｊｅｃｔｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ，ｗｅｓｙｓｔｅｍａｔｉｃａｌｌｙｄｅｓｃｒｉｂｅｔｈｅｓｈｏｒｔｃｏｍｉｎｇｓｉｎｔｈｅｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｈｙｄｒｏｐｏｗｅｒｐｒｏｊｅｃｔｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎａｎｄｄｉｓｃｕｓｓｔｈｅｓｏｌｕｔｉｏｎｍｅａｓｕｒｅｓａｎｄｐｕｔｆｏｒｗａｒｄｓｏｍｅｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｐｒｏｊｅｃｔｃｏｓｔ；ｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｃｏｓｔｃｏｎｔｒｏｌ；ｈｙｄｒｏｐｏｗｅｒｐｒｏｊｅｃｔｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ'