基于价值链的工程项目成本管理研究

'基于价值链的工程项目成本管理研究摘要随着经济的发展，工程项目越来越多，竞争更加激烈，成本控制显得十分重要。首先，工程项目成本管理能够让经营管理得到改善，提高企业的管理水平；对施工耗费进行合理补偿，保证企业再生产能够顺利开展；能够促使企业加强经济核算，挖掘潜力，降低成本，使企业经济效益大大提高。此外，它对实现项目管理成本控制的职能和项目经理对实现成本指标及强化成本管理的基础工作具有特定意义。本文以价值链为基础，主要围绕着工程项目成本控制进行研究，首先阐述了国内外成本控制的研究现状，以价值链和工程项目成本控制理论为依据，然后对我国目前的工程成本控制的现状进行分析，重点阐述了价值链在成本控制中的应用。具体而言，全文共分为五个章节。第一章是绪论，介绍了论文研究的背景及意义、国内外研究现状、研究方法与思路以及本文的创新之处。第二章是工程项目成本管理理论与价值链理论分析。在这一章中，作者首先介绍了两个理论的概述，使读者获得价值链的整体感知；然后从两者之间的联系入手，让我们认识到价值链发挥的作用。第三章是关于我国目前工程项目成本管理的现状，讨论了我国在成本管理过程中存在的缺陷和问题。第四章是写价值链在工程项目成本管理中的应用，它是全文的核心。第五章通过具体实例来分析一下价值链的作用，如何做好工程项目成本管理。相信通过这样全面的分析与策略研究，本文一定可以对工程项目管理的企业乃至许多相似企业的成本控制提供一定的理论借鉴与支撑作用。关键词：价值链；工程项目；成本控制 AbstractWitheconomicdevelopment,theprojectismoreandmore,morecompetitive,costcontrolisveryimportant.First,projectcostmanagementenablesmanagementtobeimproved,improveenterprisemanagementlevel;-consumingconstructionofareasonablecompensation,toensurethatenterprisesreproductionrunssmoothly;toencourageenterprisestostrengthentheeconomicaccounting,andexplorethepotentialtoreducecosts,sothattheeconomicefficiencyofenterprisesgreatlyincreased.Inaddition,itistoachievethefunctionsofprojectmanagement,costcontrolandprojectmanagerswithspecificcostindexandthestrengtheningofthebasisofcostmanagement.Valuechain,mainlyaroundtheprojectcostcontrolstudy,firstdescribedthestatusquoofcostcontrolathomeandabroad,asthebasisofthevaluechainandprojectcostcontroltheory,andthenthestatusofourcurrentprojectcostcontrolanalysisfocusesontheapplicationofthevaluechainoncostcontrol.Specifically,thetextisdividedintofivesections.Thefirstchapterisanintroductiontothebackgroundandsignificanceofthethesis,researchstatus,researchmethodsandideas,andinnovationofthispaper.Thesecondchapteristheprojectcostmanagementtheoryandtheoreticalanalysisofthevaluechain.Inthischapter,theauthorfirstintroducestheoverviewofthetwotheories,sothatreadersgettheoverallperceptionofthevaluechain;andthenstartfromthelinkbetweenthetwo,letusrecognizetheroleofvaluechain.Thethirdchapteristodiscusstheflawsandproblemsofourcountryintheprocessofcostmanagementofthestatusoftheprojectcostmanagement.Thefourthchapteriswrittenthevaluechainintheprojectcostmanagement,itisthecoreofthefulltext.Chapterthroughconcreteexamplestoanalyzetheroleofthevaluechain,howtodotheprojectcostmanagement.Ibelievethatthroughsuchacomprehensiveanalysisandstrategyresearch,thisarticlewillbeabletoprojectmanagement,enterpriseandeventhecostofmanysimilarenterprisescontroltoprovideatheoreticalreferenceandsupportingrole.Keywords:Valuechain;project;costcontrol 目录基于价值链的工程项目成本管理研究1摘要1关键词：价值链；工程项目；成本控制1Abstract2目录3第1章绪论51.1论文选题的背景及意义51.2国内外研究现状51.2.1国外研究现状51.3论文研究的内容与思路61.3.1本文研究的主要内容61.3.2本文研究思路71.4拟解决的关键问题81.5论文创新之处8第2章工程项目成本管理理论与价值链理论分析82.1工程成本管理理论82.1.1工程项目全面成本管理体系的构成8图1工程项目全面成本管理体系示意图92.1.2工程项目全面成本管理体系的运行原则102.2价值链理论112.2.1行业价值链112.2.2行业价值链管理的必要性122.3价值链与作业成本法122.4价值链成本观13第3章我国目前工程项目成本管理的现状143.1工程项目成本管理与控制中存在的主要问题153.1.1没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制153.1.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制153.1.3忽视工程项目“工期成本”的管理和控制163.1.4项目管理人员经济观念不强163.1.5成本预算编制不科学，缺乏可操作的控制依据173.1.6施工企业忽视材料成本管理173.2工程项目成本管理与控制173.2.1建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制173.2.2加强质量成本管理，提高经济效益183.2.3强化经济观念，树立全员经济意识193.2.4完善合同文本，避免法律损失193.2.5掌握项目成本管理估算方法19第4章价值链在工程项目成本管理中的应用22 4.1价值链理论对工程项目成本管理的构成要素进行提升224.1.1价值链三维成本观念224.1.2价值链成本构成要素234.1.3作业成本法254.2价值链成本控制指标体系建立254.3价值链视角下的工程项目成本控制标准27第5章实例分析285.1工程概况285.2工程的价值链分析285.3基于成本控制的价值链中作业成本法优化启示31结论与展望32参考文献32 第1章绪论1.1论文选题的背景及意义工程项目建设是涉及到多方面因素的庞大系统工程，它具有点多、面广、周期长的特点，当一个工程项目从前期立项到项目建设，再到最后的投入运营的过程中，所有参与的人员、影响的因素、环境的变化以及包含的风险，都需要这个项目必须不断地进行精心的设计与管理。成本管理就是施工企业进行工程项目管理的重中之重，本文引入价值链管理理念，将工程项目的建设活动理解为一种价值活动，按照建设活动的内在逻辑关系进行合理串连为价值链。在这种价值链的成本管理过程中，把工程项目的整体业务流程分解为独立的单个业务流程，再进一步以单个的业务流程的多个价值作业为对象进行分析，从而能够更好的管理项目的成本，追寻项目成本的根源。可以从多方面揭示有利于进行企业成本信息地控制和管理，从而使成本下降的空间扩大，并且有利于项目总体管理水平的提高，还可从中分析得出项目成本的变化是由哪些价值活动的成本因素导致的，而后根据价值链分析得出的信息，采用相应的成本控制和管理的方法加强成本优势、消除成本劣势，从而有效地实现竞争优势。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状 成本管理的研究在国外开始的较早，早在20世纪初期，有关成本管理的理论开始出现，当时的美国工程师泰罗在其著作《科学管理原理》中提出用计件工资制和标准化工作原理来控制工作效率的思想，之后形成了标准的成本管理。成本管理理论从20世纪50年代开始有了较为成熟的理论体系，有关成本管理与成本控制的理论不断更新，国外的主要研究成果从简单的成本核算转变为成本控制，他们对成本管理的研究主要有以下四个阶段。目标成本管理理论，上世纪50年代中期，英国管理学家德鲁克在其著作《管理实践》中首次提出了目标成本管理的理论，在很大程度上推动了成本理论的发展。质量成本管理理论，20世纪60年代，美国质量管理专家费根在其著作《全面质量管理》中首次提出了质量成本的概念，指出质量成本的范围应该涉及到产品的全寿命周期，它体现了当时企业对产品质量的高度重视。全面成本管理理论，20世纪70年代，在全面成本管理理论不断完善的过程中，美国专家斯坦伯斯在其文章《作业成本计算和投入产出合计》中提出了作业成本管理理论，他指出将成本管理的起点和核心由产品转移到作业的层次，开启了成本管理理论的新纪元。战略成本管理理论，早在20世纪80年代，英国学者西蒙兹就在《成本管理》一书中从理论的角度提出了战略成本管理的思想。1993年，美国管理会计学者杰克·桑克出版了《战略成本管理》一书，进一步推动了战略成本理论的发展，被很多行业认为是21世纪的先进管理思想和管理模式。在四大成本管理理论不断发展的同时，一种新的企业管理理念开始在国外流行，即价值链管理理念，价值链的概念是1985年由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出。1.2.2国内研究现状我国对成本管理和价值链的研究起步较晚，从上世纪80年代开始才逐步引入了国外的目标成本管理、质量成本管理及全面成本管理的思想，之后，我国学者对成本管理的研究开始有了长足的进步，主要的研究包括：欧阳清等学者从总结我国成本管理发展历程的角度，探索了新环境下企业成本管理的适应模式；王平心教授在《作业成本计算理论与应用研究》一书中从引进作业成本的角度探索了企业成本管理的新模式；陈树心教授在《战略成本管理研究》一书中，对战略成本在我国的应用进行了全面的分析，等等。1.3论文研究的内容与思路1.3.1本文研究的主要内容本文研究的内容主要分为以下几部分：第一、对工程项目成本管理理论与价值链理论进行较为深入的探讨，为后文分析奠定理论基础。 第二、通过对我国目前工程项目成本管理的现状进行分析，指出在管理过程中存在的缺陷和问题。第三、使用价值链理论对工程项目成本管理的构成要素进行提升，并在综合考虑工程项目财务与非财务因素影响的基础上，扩大非财务因素的成本比重，最后提出价值链视角下的工程项目成本控制标准。第四、选取有代表性的典型案例，对基于价值链理论的工程项目成本管理进行实例分析，同时提出以内部与外部相结合的方法进行价值链的优化，逐步形成完善的工程项目成本控制体系。1.3.2本文研究思路本文以工程项目成本管理为核心，在总结我国工程项目成本管理发展的状况基础上，基于价值链理论的指导，完善工程项目成本管理体系。本文的具体研究思路可用下图列示:我国目前工程项目成本管理的现状绪论工程项目成本管理理论与价值链理论分析价值链在工程项目成本管理中的应用实例分析结论与展望 1.4拟解决的关键问题本文要解决的关键问题主要有两个：第一：解决如何将价值链理论在工程项目成本管理领域进行应用的问题。第二：解决价值链视角下的工程项目成本管理与传统成本管理的区别问题。1.5论文创新之处本文致力于从价值链管理理念的角度出发，对我国工程项目的成本管理体系进行分析，找出其中存在的问题，并针对这些问题提出工程项目成本管理的提升路径，从而实现对我国工程项目成本管理的理论、方法提出具体的意见，为解决工程项目成本管理的问题提供一定的参考价值。第2章工程项目成本管理理论与价值链理论分析2.1工程成本管理理论2.1.1工程项目全面成本管理体系的构成工程项目全面成本管理体系是以科学的制度安排为前提，建立合理的成本管理职能机构，形成一套完整的成本计划、控制、核算、分析的手段和措施,并且工程项目全过程中进行有效的应用,实现动态控制，控制工程项目的实际成本在预计的计划成本范围内，获得最大的经济效益。笔者是建立的以项目级的成本管理为研究对象的工程项目成本管理体系。工程项目全面成本管理体系主要由以下几个模块构成(如图1所示)。 图1工程项目全面成本管理体系示意图1、工程项目全面成本管理的要素(1)工程成本。一是直接工程成本：包含项目的材料费、机械费、人工费等主要支出项目；二是间接工程成本：在工程实施的过程中，因受质量、工期、工程变更、资金等因素影响，会有新成本产生，必须随时根据各影响因素的变化，及时对成本计划进行相应的修改，正确的成本管理应以此为基础，主要包括质量成本、工期成本、安全成本、工程变更成本、资金成本等。(2)制度成本。一是制度的形成成本，是指工程项目制度的制定者为各项管理制度的制定以及技术指标的制定等耗费的各种成本；二是制度的运行成本，主要包括对工程项目制度的执行情况进行监督所耗费的费用，及顺畅运行新建立的各项制度所付出的成本；三是制度的机会成本，是指由于项目制度和项目实际运行情况之间不相适应或者是歪曲制度条款所带来的效率损失，例如项目施工管理人员精神状况不佳，没有工作积极性，拖欠工程款，外部制度障碍,建筑企业利润损失；安全事故、工程质量造成的损失等。2、工程项目全面成本管理过程工程项目全面成本管理过程主要有4个方面：成本计划、成本控制、成本核算、成本分析。 (1)成本计划。采用科学方法预测一定时期的成本水平以及成本目标，依据预测结果，并且结合合同成本额及项目实际情况，以此确定目标成本，来编制成本计划。控制成本的标准以及降低成本的行动纲领都是依据成本计划，因此，成本计划需要先进且可行，若得以确定,就需进行贯彻执行。(2)成本控制。是指在项目施工过程中，依据成本目标以及成本计划，严格监督及控制有关费用的支出，对可能出现或者是正在发生的损失或是损耗及时发现及解决，对于能节约费用的新技术、新工艺、新材料进行及时总结及推广，促使项目预期成本目标的实现，尽可能使成本降低。(3)成本核算。这不仅是项目成本控制的基础，是项目管理的基础，也是整个工程项目经济核算的中心内容，其具体工作核对实际成本和目标成本,检查其偏差。(4)成本分析。依据成本核算的数据资料，分析工程实际成本，检查对成本计划的执行情况进行检查，查明成本升降的原因，对成本计划及时调整，使其符合客观情况，采取措施加强控制，从而使成本管理的全过程动态控制得以实现。2.1.2工程项目全面成本管理体系的运行原则以下原则是工程项目全面成本管理体系运行时所需遵循的：(1)节约原则。着眼于成本的事前控制，对施工方案进行优化，对项目的设计文件以及具体施工条件进行深入研究，拟定组织、技术、经济措施预防成本失控，使成本管理工作先天性不足得以消灭，做到“防患于未然”，使事前控制的作用得以有效地发挥。(2)全面性原则。要实现控制项目全员以及全过程的成本,保证在全寿命周期内,项目要达到经济效益最大化。(3)责、权、利相结合的原则。要有效发挥成本控制的作用，就必须严格依照经济责任制这一要求，坚持把责、权、利相等原则贯彻到底，确定各项目的成本中心，它们都对控制成本负有责任，整个项目由此形成其成本控制责任系统，定期考评员工业绩，奖惩分明。(4)目标管理原则。根据目标成本也即标准成本，以此为准绳来控制及指导项目的各种经济活动,力求以最小的成本支出,获得最佳的经济效益。 2.2价值链理论价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而企业的竞争力是由整个价值链的综合竞争力决定的。正如波特所说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”2.2.1行业价值链1985年，哈佛商学院的迈克尔·波特教授首次提出价值链的概念，是在其所著的《竞争优势》中，指出它是描述一系列作业活动，这些活动能够增加企业产品或者是服务的价值或者是实用性，主要包括三部分：企业内部价值链、行业价值链、竞争对手价值链。行业价值链分析指的是企业看待自己和供应商及经销商的关系时应该站在战略高度和从行业的角度，寻求能够依靠行业价值链来使成本降低的方法。对行业价值链进行分析既能使企业明白行业价值链中自己的位置，及与自己处于同一个行业价值链上其他企业的整合程度对自身构成的威胁，也能使企业探索通过利用行业价值链来使成本降低的目的。行业的这种价值链又称垂直联结，也就是代表了在行业价值链中企业和其上下游之间的关系。改善与供应商的联结关系， 能够使本企业的生产成本得以降低，一般也能使供需双方获益。例如TCL通过并购法国汤姆逊公司的彩电业务，使企业在国外销售的成本降低，又使当地消费者在更大程度上认可了本企业产品，使本企业产品在国际上的竞争力得以提升，这就是运用了价值链的前向整合。2.2.2行业价值链管理的必要性根据传统成本管理方法，在采购阶段，多数企业采取的是货比三家、供应商竞标、经济批量法等方法。企业和经销商之间的关系也是如此。两者都着眼于怎样让自己的利润最大化，其仅靠合同来维持合作关系。如此一来，强大的公司就能让弱小的公司让步，从而达到自己的目的，然而若市场关系转变，弱小公司逐步强大起来，就会反过来逼合作者让利，在零售行业中这一现象表现得十分明显。随着超级市场如沃尔玛、家乐福等的迅速壮大，制造商对货架开始激烈争夺，于是开始出现各种货架费、堆头费，且零售商还可能强迫制造商参与其促销计划。目前，这种现象十分普遍，在我们国家尤甚。企业现在主要还是希望在企业内部价值链上降低成本，通过采用标准成本控制法来使生产成本降低。只有如邯郸钢铁公司等少数企业真正做到重视行业价值链管理。张继焦，中国社会科学院博士，在书籍《价值链管理》中提出了流程重组和ERP的重要性以及应用，但是其仍然没有对行业价值链方面的内容有所涉及，只着重强调了企业内部的核心竞争力。这在当时给中国企业创造了很大利润，但在现在的市场环境下，降低企业内部成本的空间已很少，更应该着重管理企业之间的成本并使之降低，而与此同时，有着密切联系的供应商或者是经销商也会为帮助企业内部成本的降低提供相应的建议。2.3价值链与作业成本法作业成本法又叫ABC法（Activity－BasedCosting的英文缩写），它是把作业视为中心，通过确认及计量作业成本，并追踪反映所有的作业活动动态，使最大限度地减少损失、浪费，使控制、计划、决策的科学性及有效性得以提高，使企业不断提高成本管理水平。注重通过引入“作业”这个成本核算中介 的传统作业成本法，建立“作业消耗资源，产品消耗作业”假设，力图揭示发生各项成本的前因后果，使得成本的计算对象更加精确化和明细化。传统作业成本法把重点放在找出成本动因上，采取措施使成本降低，但它无法对企业在现代市场竞争中为形成核心竞争优势，人、财、物等资源超常的大规模地投入在某些作业环节上给出合理解释，它也无法对有时出现的反常行为，即不计成本给出合理解释。作业成本法容易使企业缺乏战略性的整合及配置企业资源，只是在经营管理中重点关注投入，只是在降低成本以及精细化地计算方面想办法，结果是节省了该节省的，同时也“节省”了不该节省的，致使企业没有把握住机会，把优势资源集中起来创造竞争优势，导致在竞争中企业处于不利地位。因此，在如何解决对于现代企业来说一些重要的战略性问题，如企业资源的合理分配，使价值充分增值得以实现，形成自身核心竞争力，传统作业法还有所欠缺。价值链管理的导向是顾客需求，其目标是增强企业竞争力以及实现价值增值，通过对现代企业管理思想、技术、方法的运用，达到有效规划及控制整个供应链上的物流、信息流、价值流、资金流。价值链管理通过战略性地分析企业内部以及企业所在的产业整个价值链，寻找出企业在市场竞争中实现价值增值优势环节，集中合理配置资源，打造企业核心竞争力，形成竞争优势。2.4价值链成本观价值的创造过程也即成本消耗过程。因为每项价值活动都既能创造价值，又会产生成本，一个成本方面的相对竞争能力的高低，决定于每一项价值活动与经济效果的结合状态，这就构成了“成本价值链”，是处于价值链背后的。企业提供超值的服务给客户，必须保证成本支出要低廉，包括从投入费用到产品研究和开发开始，经由生产前的准备、制造过程中的各种耗用，直到销售渠道的建立、营销开支、售后服务开支。对于有效开展其上所列各项价值活动，企业成本价值链对其给予了支持，价值链上各价值活动的消耗指标即是成本，因此在价值链上成本表现为“负增值”。对企业的“负增值的价值链”的管理就是成本管理，也就是成本价值链，企业的价值链本身即是一条成本价值链，企业价值链的确定是识别与确认企业成本价值链的基础，且依据企业的战略、成本观念、经营现状进行调整，要依据企业自身特点建立成本价值链 ，使成本控制的对象更加清晰。成本价值链基于这种思想需要反映出四项基本内容:其一，价值活动所占成本的大小及增长比例；其二，竞争对手在进行该价值活动时的差异；其三，活动的成本行为；其四，成本驱动因素的识别。需指出的是，若某项价值活动在资产或营业成本中所占比例十分重要或者是迅速增长，则应分离出这些价值活动。基于价值链管理的成本管理，是研究价值信息以及其背后深层次关系，具体可表述为:收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施控制及管理价值链，保证能够高效、合规、有序运转价值链，从而创造最大化的价值增值并且对其进行合理分配的一种管理活动。它需要管理企业价值链上的“成本链”，剔除低效或者是不增值活动，使其相对成本的地位比竞争对手更优越，由此获得更加持久的竞争优势。基于价值链管理的成本管理，在时间纬度上，其核心是控制，沿着事前预算管理、事中适时控制以及事后考评管理开展全过程、全方位的管理；在空间上，它全新的形式的成本会计管理主体是以价值链联盟为形式存在的，是对原来的以单一形式的会计核算主体的扩展，同时，一切可以量化的成本会计管理对象是以价值链形式存在的，扩展了以货币为计量手段的各个会计核算对象。第3章我国目前工程项目成本管理的现状当前，尽管在工程项目的成本控制实践中，国外一些比较先进的成本控制理念已经得到运用，但是工程成本在我国还仍然存在诸多问题亟待解决，比如说失真的成本信息，较低的成本降低率，特别是工程成本控制中比较突出的存在超预算现象，对运营成本、策划成本、毁损报废成本等等没有引起重视，主要原因有：第一较差的成本控制意识，在实际工程中，工程项目以对成本进行严格控制为成功的前提，很多项目在实践中管理人员的成本控制意识很差，认为应由财务人员进行成本控制，而于己无关，再者，在项目开工以前，没有做好对项目成本控制问题进行事前评估与成本分析，致使项目开始后不能有效控制项目成本，最后就是对于众多的工程项目的成本控制，仅仅重视其设计施工阶段，而忽略了工程项目全程的成本控制，导致众多项目建设成本较低，甚至预算也节约了，但运营成本在项目的后期太大，使得整个项目难以发挥其经济效益以及社会效益；第二 成本控制理论落后，在工程实践中的表现即是在实施过程中，大部分的工程项目没有相对完善的成本管理方面的理论作为指导，没有对于工程成本成功的前期预测，没有运营成本的估算、前期成本估算和事后的成本分析等，因此就无法在工程项目的实施过程中对成本进行有效的控制且及时地对偏差进行纠正；第三不成体系的成本管理和控制的制度建设，四缺乏科学成熟的理论作支持，成本管理自始至终在工程项目的施工过程中没有形成体系，无法贯穿始终，也就无法落实成本管理和控制的工作，很多工程项目没有制定目标成本。因此，相应的项目成本管理制度也就缺乏，对于涉及项目成本的各项工作，如确定有关施工方案、选择分包商、采购材料设备、选用施工机械、控制施工生产中用工用料等应如何进行把握、安排等均没有一套完整的规章制度，因此就缺乏一套严格的制度保障，导致部分项目的材料采购价超过了预测价格水平，用工用料超过定额标准，对工程项目实现和提高最终效益有影响。3.1工程项目成本管理与控制中存在的主要问题3.1.1没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制责、权、利相结合的管理体制在所有管理活动中都适用，成本管理也包括在内，且能取得较好成效。项目经理在成本管理体系中享有至高无上的权力，在项目效益和成本管理方面对施工企业局（处）长（董事长或总经理）负责，应该有相应的权力、责任和利益分配相配套的管理体制对其它业务部门主管及各部门管理人员进行激励和约束。施工项目中现行的成本管理体制，没有很好地结合责、权、利三者。对于项目成本管理，其成本管理体系还不够完善，有些项目经理部简单地认为这些责任应该归于成本管理主管。3.1.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”指的是其发生的一切费用是旨在 保证和提高工程质量，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工　、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等４类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。3.1.3忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”　是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。3.1.4项目管理人员经济观念不强目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。工程项目成本管理进行的管理是全员全过程的，通过施工过程及施工生产组织，实现目标成本。直接生产人员用施工组织是工程项目成本管理的主体，而并不只是会计人员。长期以来，只要说到成本管理，在许多项目经理的意识里就认为这些事情属于财务人员，简单地认为财务人员或者是项目成本管理主管应当承担项目成本管理的责任。因而，工程技术人员仅仅负责工程质量及技术，工程组织人员只对工程进度及施工生产负责，采购材料只由材料管理人员负责，并且由其进行材料地验收和发放工作。从表面上看 职责清晰、分工明确，然而成本管理的责任却没有了。生产组织人员若盲目增加施工人员和设备以赶工期，必然会有窝工现象及机械浪费产生，从而增加了人工费、机械费；若材料管理人员没有合理的堆放材料，必然会导致增加材料二次搬运费的；若技术人员采用可行但不经济的技术措施以保证工程质量，必然会质量成本增加。3.1.5成本预算编制不科学，缺乏可操作的控制依据控制产品成本需根据一定的标准进行，工程项目作为施工企业的产品，因各不相同的规模、结构、施工环境，使得各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何制定出针对单项工程项目可操作的工程成本，控制依据十分关键。工程项目成本管理区别于一般产品成本管理的地方在于，它的目标成本管理是一次性行为，且其管理对象只有一个工程项目，随着这个项目的完工，其历史使命也结束。无论该工程项目的目标成本是否合理仅在此一举，再无回旋的余地。因此可见，编制成本预算，制定出合理的成本控制目标是关键。3.1.6施工企业忽视材料成本管理根据施工企业的经验数据，材料成本(施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等费用)在整个工程成本中约占55%～70%，所以对于降低工程成本至关重要的是控制好材料成本。然而，许多问题在材料管理中存在，主要表现为没有详细的材料成本预算及控制分析，没有健全的完善的材料成本的会计核算及内部审计，造成材料购进、使用、库存账实不符等。3.2工程项目成本管理与控制3.2.1建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制由于施工企业有着不同的规模，也有各不相同的管理层次。较小的企业一般实施垂直管理来管理企业的工作项目，即工程项目经理部由企业管理；较大些的企业大多数实行的是分公司垂直管理工程项目。较小规模的企业除了控制公司管理机关的费用外，对工程项目进行成本管理应分两个层次：一是项目经理由公司 管理；二是项目经理管理其所属部门、施工队和班组。规模较大的企业除控制公司机关管理费用和分公司管理工程项目成本两个层次外，还需将分公司的管理层次考虑在内。一般情况下，公司下达经济指标给分公司，分公司再下达指标给各工程项目部，项目部下达指标给施工队和班组。但有时会出现大型工程项目由两个或者是两个以上的分公司共同参与，就有分公司和项目部管理的交叉问题，在此情况下，管理主线为工程项目，也就是公司直接管理项目。施工企业要以当年的具体情况为依据，为明确责任应适时的调整自己的管理层次，使成本控制中心层次分明，通过各个层次上的管理活动，形成保证体系，确保能够实现公司成本目标。分清管理层次后，还应对各层次的考核指标进一步的明确，也就是逐级地下达任务。要坚持先进合理的原则，实行成本倒算，对指标的下达应该是相应各层次能够控制的范围，各层次能够通过努力实现的目标。下达指标后，就赋予充分的权利级各级成本中心，上级不应干涉其正常管理，以保证各级成本中心的主观能动作用得以发挥。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到多劳多得、奖优罚劣、职工与企业双赢的作用。最后，应通过内部经济合同的形式将上述内容加以确定，逐级签约，落实到人头。3.2.2加强质量成本管理，提高经济效益采取先进的技术措施，走技术与经济相结合的道路，工艺技巧及施工方案要科学合理，降低项目成本的关键是取得经济效益要凭借技术优势。首先，制定先进合理的施工方案及施工工艺，对施工现场进行合理布置，使工程施工现代化、工业化水平得以提高。使缩短工期、降低成本、提高质量的目的得以实现。施工方案应包括四大内容：确定施工方法、安排施工工序、选择施工机具、组织流水作业。其次，在施工过程中努力寻找、运用和推广各种能提高工效、降低消耗的新材料、新产品、新技术、新机械、新工艺和其他技术革新措施能够降低成本，以提高经济效益。这些措施要能同时满足一定的要求，能为施工提供方便，有利于加快施工进度；能使工程质量提高又能使预算收入增加；同时还需对其可行性进行分析并经甲方同意和签证后方可实施。最后，加强施工过程中的技术质量检验制度和力度，严把质量关，杜绝返工现象和损失，提高工程质量，减少浪费。 3.2.3强化经济观念，树立全员经济意识施工企业必须树立全员经济意识。首先要统一思想认识，经济教育的范围要从项目管理人员到普通工作人员，对他们灌输经济意识，使每个职工的脑海里都对效益意识有深刻的记忆。除了组织大规模教育外，施工企业还要通过宣传栏、大幅标语进行宣传。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，使专业人员的素质能够提高，这是实现成本目标的保证。3.2.4完善合同文本，避免法律损失施工项目的各种经济活动，其形式都是合同或协议，如若合同条款不是很严谨，容易让人钻空子。为了避免使自己在蒙受损失时，对于应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。我们就必须在订立合同条款时，严谨、细致周密。3.2.5掌握项目成本管理估算方法对项目进行规划，若是从时间的角度，就是进度计划，若是从费用的角度，则是成本估算。此处所说的费用应该将其理解为是一个抽象概念，它可以是工时费用、人员费用、材料费用等。成本估算是项目计划中的一个十分重要的组成部分，是估计和计划完成项目所需要的费用。若要实行成本控制，成本估算就是首先要进行的。完成某项任务所需要的费用可以依据历史的标准进行估算，这是理想的情况。但是对于许多工业来说，由于计划和项目总是变化多端，把以前的活动与现实进行对比，几乎是难以实现，是不可能的。无论是否依据历史的标准，都只能将费用的信息作为一种估算。并且，有些大型项目费时较长，还应把今后几年的职工工资结构在这几年内是否会发生变化，今后几年的原材料费用的上涨情况考虑在内，还要考虑在整个项目寿命周期内经营基础和管理费用会不会变化等问题。因此，成本估算的进行，显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下。为了在项目管理过程中，最佳利用时间、费用和工作范围内的资源，有不少的成本估算方法已经被人们开发出来，希望能够尽量得到较好的估算。这里简要的介绍以下几种估算方法。1、经验估算法 经验估算法是一种最原始的方法，只是一种近似的猜测，甚至还称不上是估算。进行估计的人应当具有丰富的经验和专门的知识，并据此提出一个近似的数字。对于某些项目要求能够很快拿出一个大概数字，经验估算法是可以的，但是其显然不能够满足详细估算的要求。2、因素估算法因素估算法是一种传统的估算方法，但这种估算方法是比较科学的。它对未来的预测是以过去为依据的，并且对数学知识加以利用。利用规模及成本图是其基本方法。如图所示，图中的线表示的是规模与成本的关系，图上的点的描绘是依据过去类似项目的资料，依据这些点描绘出的线是规模和成本之间基本关系的体现。这里画的虽是直线，但是也有可能是曲线。成本包括人工、材料、运费等不同的组成部分。这些都可以有不同的曲线。当知道项目规模以后，利用这些线就可以找出成本的各不同组成部分的近似数字。这里需要注意的是，要想使通货膨胀的影响消除，那么找这些点就需要有一个“基准年度”。画在图上的点应该是一些数字，并且是经过调整的。例如以1980年为基准年，对其他年份的数字进行调整都是以1980年为准而进行的，在此然后才能描点划线。在确定项目规模之后，从线上找出相应的点，但这个点所对应的数字是以1980年为基准的，要想比较准确地估算出数字，还需要再把这些数字调整到当年的。除此之外，若项目周期较长，还应把今后几年可能会发生的材料涨价、通货膨胀等因素考虑在内。做这种成本估算，是以有过去类似项目的资料为前提的，而且这些资料应该具有可比性，是在同一基础上的。3、WBS基础上的全面详细估算WPS基础上的全面详细估算是利用WBS方法，先合理的细分项目任务，分到可以确认的程度，例如某一活动单元，某种设备，某种材料等。然后对每个WBS要素的费用进行估算。对这一方法的采用，其先决步骤和前提条件是：①完整限定项目的需求。②完成任务所必需的逻辑步骤的制定。③对WBS表的编制。完整限定项目的需求应当包含有工作报告书、规格书、总进度表三部分。其中工作报告书指的是对实施项目所需的各项工作进行叙述性说明，它应 当对必须达到的目标进行确认。若有资金等一些限制，这些信息也应当包括在工作报告书中。规格书是对工时、材料、设备标价的根据。它应该能使项目人员及用户了解工时、材料、设备估价的依据。总进度表应当项目实施的分界点和主要阶段加以明确，其中应包括设计评审会议、原型试验、长期定货及其他任何关键的决策点。若有可能的话，总进度表应当包含有项目开始和结束的日历时间，用来指导成本估算。一旦勾划出项目需求，就应当把完成任务所必需的逻辑步骤制定出来。对于现代大型的项目，表明项目任务的逻辑程序通常是使用箭头图的，并且以此为依据，为下一步绘制PERT图、CPM或、WBS表做准备。依据箭头图是编制WBS表最简单的方法。把箭头图上的每一项活动都当作是一项工作任务，然后描绘分工作任务以此为基础。完成进度表及WBS表之后，就能够估算成本了。最后应以下述的报告形式表述对于大型项目的成本估算结果：①估算每个WBS要素的详细费用。还应当有一个费用汇总表，内容涉及各项分任务、分工作的费用，还需要有一个关于项目和整个计划的累积报表。②每个部门的计划工时曲线。若在部门工时曲线中含有“峰”和“谷”的现象，为了保持工时的均衡性，还应当考虑改变进度表的某些方面。③总结逐月的工时费用。以便必须削减项目费用时，项目负责人可以依据工时曲线和此表进行权衡性研究。④逐年费用分配表。此表的划分是根据WBS要素的，表明每年或者是每季度所需费用。实质上逐年费用分配表是总结每项活动的项目现金流量。⑤预测原料及支出。它表明的是供货商的支付方式、供货时间、承担义务以及支付原料的现金流量等。若估算成本采取这种方法，则有大量的计算需要进行，有较大的工作量，所以需要花费一定的费用和时间在计算本身上面。但这种方法有较高的准确度，用此种方法作出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以依据此来进行项目控制。最高管理层选择和批准项目也可以依据这些报表，此种估算方法作出的报表对于评定项目具有优先性。除了以上介绍的三种成本估算的方法外，在实践中还可将几种方法结合起来使用。例如，详细的估算项目的主要部分，则其他部分可以依照过去的经验或者是采用因素估算法进行估算。 第4章价值链在工程项目成本管理中的应用4.1价值链理论对工程项目成本管理的构成要素进行提升4.1.1价值链三维成本观念价值链成本思想是与传统工程项目成本要素的三角结构不同的。从价值链角度来对成本的实质和其表现形式进行审视，基于价值链成本观可表现为三个维度，即“投入观”、“时间观”、“耗费观”。(l)“投入观”指的是基于价值创造的资源投入成本观。它从构建价值链出发，为了保证拟构建的价值链可以有效地创造顾客价值这一角度来审视成本。因此，从这一层次上讲，实质上成本即为创造顾客价值而投入到价值链各环节的经济资源。(2)“时间观”是指基于价值链的时间耗费观或者说时间资源观。若审视价值链从各单元价值链之间的联系及各价值链环节之间的联系角度，则价值链表现为一条基于一系列作业活动或者是价值链活动的时间链，而客观上这条时间链即价值创造活动(价值链)所固有或者是基本需要。价值链时间成本观即基于价值链，对某条时间链所耗费的时间资源或者是某条时间链所投入的时间资源。“时间观”是在“投入”与“耗费”的观念下，重点关注对工程项目成本有影响的时间成本。例如在设计开发阶段价值链阶段的合理时间投入，可能减少时间投入于后续准备和建造等价值链阶段方面；对于某一阶段或者是价值链环节的时间投入如果合理，则有可能使在相关单元价值链或者是价值链环节方面的时间耗费减少；耗费在内部价值链阶段的时间过多可能使整个价值创造时间过多耗费，因此可能使整个价值链网络的顾客价值减少。价值链时间成本观从这个角度看也与“收入与成本费用配比”原则不相符，因而它对企业的经济效益(利润)并没有直接影响，而是影响顾客价值，并且是通过影响价值链(联系)而间接影响的，或 者是通过直接影响顾客价值，进而使顾客的多少和持久受到影响，因而对企业持续竞争优势的问题有影响。(3)“耗费观”指的是基于价值提供的资源耗费成本观，其是以已进行了价值链定位的基础上和现有价值链为目的的，从有效进行价值链活动以保证审视成本是从创造顾客价值的角度。因此，依照这个层次来讲，实质上成本即企业价值链各活动或者是各环节在提供(与构建价值链相比更关注能否创造价值，“提供”指的是在现有价值链基础上来考虑如何生产、生产多少价值)顾客价值时所耗费的经济资源。4.1.2价值链成本构成要素在三维成本观念的基础上，对于价值链成本，我们可以把其分为人力资源成本、物质资源成本、时间资源成本、信息资源成本。(1)人力资源成本基于价值链成本观念，人力资源成本有从不同视角看待的人力资源投入和人力资源耗费两类成本。人力资源成本主要有两大部分：一部分是直接人工成本，是根据传统成本会计所核算的，根据马克思的劳动价值理论，无论是哪个时代还是哪个成本控制阶段，价值的唯一来源总是直接人工；另一部分是人力资源成本，是根据现代人力资源会计所核算的，包含各种人力资源投入、管理、开发成本，这也是当今知识经济时代所需。从社会发展观来看，它也是在知识经济时代马克思劳动价值论的新发展。因此，它成为构成价值链成本的基础内容之一。在“价值链成本会计”中对这些人力资源的实质或是其作用的认识有类似于上述物质资源之处。(2)物质资源成本物质资源成本基于价值链成本观念，也有物质资源投入和物质资源耗费两类成本，其是从不同的视角看持的。物质资源成本指的主要是直接的材料成本，是通过传统成本会计核算的，其包括各种设备折旧成本、各种存货消耗成本、及耗费的其它各种物质资源。无论是哪个时代还是哪个成本控制阶段，创造价值的物质基础总是物质资源，所以，它亦是构成价值链成本的基础内容之一。只是在“价值链成本会计”中对这些物质资源的实质或是其作用的认识不同了。 (3)时间资源成本时间资源成本基于价值链成本观念，也包含时间资源投入和时间资源耗费，其也是从各不相同的视角看待的。时间资源投入主要指关键单元价值链以及关键价值链环节的时间投入，其是基于创造顾客价值，其成本是由此而带来的顾客价值提供的多与少；时间资源耗费是在各单元价值链以及各价值环节的时间耗费，在一定程度上也可将其视为作业活动(作业链)的自然时间需求，其是基于顾客价值的提供，其成本不仅包括由此带来的顾客价值是否及时提供，也应包括“内部顾客价值”是否及时提供。尽管时间问题在传统成本管理中也有所涉及，但并未视其为(价值链)成本的构成之一，因此这类成本也是从价值链出发审视成本所特有的。(4)信息资源成本基于价值链成本观念，信息资源成本也有从不同视角看待的信息资源投入和信息资源耗费两类成本。信息资源也被称为数字资产。从知识价值链及虚拟价值链角度看，在价值链成本之中唯一非耗竭性资源是信息资源。一部分信息资源在传统成本会计中是在无形资产中进行核算的，但在传统成本会计中，有相当一部分信息资源被排除在核算系统之外，因而也无法评价其对价值创造的贡献。在“价值链成本会计”中，正因价值链成本观审视成本是从价值链出发，所以在价值链成本中，信息资源资本这一类成本是重要且必须考虑。综上所述，价值链成本构成可以以下图表示:图2价值链成木构成 4.1.3作业成本法作业成本法是一个以作业为基础的管理信息系统。所谓作业成本法就是把企业的产品或服务看成由一系列的作业组成，根据作业动因分配产品成本的方法。它以作业为中心，而作业的划分是从产品设计开始，到物料供应，从生产工艺流程(各车间)的各个环节、质量检验、总装，到发运销售的全过程，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出相对真实的产品成本。因此，作业成本法计算出的成本能满足企业生产经营决策多方面的需要。作业成本法以作业为基础。它最重要的优点就是它能够促使管理人员想方设法进行成本控制。它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，增加“顾客价值”，提供有用信息，促使损失浪费减少到最低程度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争力和赢利能力增加企业价值的目的。作业成本法不仅可以提供相对准确的成本信息，还可依据作业链和价值链的分析，进行作业管理，满足经营控制的需要。它以作业为中心分析成本性态:一方面，它将作业与相应的成本消耗联系起来，从而识别引发成本支出的因素:另一方面，将产品与其消耗的作业联系起来提供相对准确的成本信息4.2价值链成本控制指标体系建立对于综合财务和非财务因素的指标体系有很多建立方法，本文建立项目成本控制指标体系是采用平衡记分卡的方法。平衡计分卡(BalanceScoreeardBsc)是用于衡量和评价企业经营业绩的一整套财务和非财务指标体系，是由美国学者罗伯特·S·卡普兰(Roberts.Kaplan)和大卫·P·诺顿(DavidPNorton)提出的。它是一个指标评价系统和一个战略管理系统，旨在以四套指标全面衡量绩效，使企业既能了解财务结果，又能监督无形资产的管理及自身发展能力的增强。BSC考核具体包含四个方面内容：内部流程、财务、顾客、学习与成长。(1)内部业务流程指标体系 从内部业务角度对企业运营状况进行评析。若组织能从财务和顾客角度清晰的描述，就应采用这种方式，使顾客价值定义有一定的差异化，提高生产率，使财务目标得以实现。内部业务角度很好的把握住了关键的组织活动，一般这些关键的活动包含四个过程:一是激发创造力，新产品以及新服务的开发，新的市场以及顾客群体的开发；二是通过扩展及增进与现有顾客的关系，使顾客价值增加；三是改进内部过程、供应链管理、资源能力的管理、资产使用及其他过程，实现优化运作；四是建立与外部利益相关者的有效关系，树立公司形象。(2)财务评价指标体系财务指标类似于传统成本控制的评价体系，其对项目财务状况以及成本控制状况主要是从营运、盈利、增长、偿债等方面做出评价的。财务角度代表了“实现形态的劳动”，也就是物化在项目中的、己经伴随着项目价值的实现而得以实现的劳动。企业成员的劳动得以实现，其才得以生存发展。因此财务角度是企业成员劳动的最终目的所在，是劳动的最终转化形态。(3)客户指标体系从顾客的角度对企业运营状况进行评析，使得一个清晰的顾客远景能够为组织的创造，在此远景中能对顾客的需要和其对公司的期望进行识别。不仅对企业给顾客提供的独特的产品组合、服务、价格、形象、关系进行了描述，而且对战略所选择的目标细分市场进行了界定。顾客价值主张使公司与其他竞争者相区别，吸引顾客且维持和加强与目标市场顾客的关系，使顾客满意度提高，从而保留原有顾客，获得新顾客，增加市场份额，最终使得收益的增长得以实现。(4)学习与成长能力指标体系从创新和学习角度对企业运营状况进行评析。任何战略的基础都是学习和成长，从这个角度，公司可以对支持公司战略的员工的能力、技术及技巧、文化进行开发。这些使得公司的信息技术及人力资源和公司关键内部业务过程、差异化价值主张、顾客关系等方面有一致的目标要求。综上所述，为了更好的控制成本，提高企业效益，应当扩大非财务因素的成本比重。 4.3价值链视角下的工程项目成本控制标准从价值链的角度看，其控制标准，主要应该从资源投入标准和资源耗费标准两个方面入手，而成本驱动因素控制标准则是控制标准的种类的依据，所以，结构性成本驱动因素控制标准和生产经营性成本驱动因素控制标准是其中的主要两大类。(1)价值链成本控制标准的种类①生产经营性成本驱动因素控制标准。生产经营性成本驱动因素控制标准的制定主要是从价值活动成本驱动因素的性质分析出发，其对企业价值链及其单元价值链和价值链环节的价值提供和相对成本优势有影响，因而制定该标准很大程度上相似于传统意义上的成本控制标准(如作业成本控制标准)。②结构性成本驱动因素控制标准。结构性成本驱动因素控制标准主要是从价值链成本驱动因素间相互关系分析出发，其整体价值链价值创造及竞争优势有影响，因而制定该标准与传统意义上的成本控制标准有较大的差别，大部分标准难以准确计量。而且，它主要与产前的结构性成本驱动因素控制标准有关联。与此同时，结构性成本驱动因素控制标准对资源投入标准和资源耗费标准有涉及。(2)价值链成本控制标准的内容①资源投入标准。一般要从价值链成本驱动因素之间存在的相互关系进行分析，它涉及的内容很多，包括产前、产中的资源投入标准。结构性的成本驱动因素是产前的资源投入标准里的内容，而生产经营性的成本驱动因素则是产中的资源投入标准的内容。②资源耗费标准。这个就需要从价值活动成本驱动因素的性质上进行分析，标准的制定是针对价值活动的成本驱动因素，这是与其不同之处，并非简单地像制定标准成本制度的标准成本。传统意义上的成本控制标准(如作业成本控制标准)在该标准的制定过程中体现的很突出。 第5章实例分析5.1工程概况温州市梅永大道工程C段是由温州市市政建设工程公司承建。该工程于2007年3月正式开工，2007年10月竣工，历时7个月。温州市梅永大道工程C段全线长1000m，路幅宽70m。土方工程为挖填方近4000Om3;排水工程为雨水管道铺设直径300mm至直径2000mm钢筋混凝土管1843m，砖砌雨水检查井48座，收水井94座;污水管道铺设直径300mm至直径18O0mm钢筋混凝土承插管1789m;砖砌污水检查井40座;道路工程为快车道路床整平l0995m2，石灰土底基层10995m2，30cm厚6:14:80三渣基层10308m2，24cm厚c35硅面层9621m2;慢车道路床整平8585m2，20cm厚20:50二灰基层7924m2，10cm厚c30硅面层7264m2;侧石安装4125m;人行道工程为人行道路床整平9456m2，15em厚20:80二灰基层9035m2，铺设预制人行道板8405m2。5.2工程的价值链分析对施工企业温州市市政建设工程公司梅永大道工程进行作业成本归集。现给出其中的相关数据如下:7项资源分别为电力16200、水力15800、机械628000，钢材887400、商硅557000、沙石188000、人1226000。见下表。 本案例将对工程的直接费用成本进行归集，因此采用直接分配法，按客观、真实的尺度来对资源进行计量，即指测算作业所消耗资源的实际数额。计算过程如下:(l)电力费用16200元，主要由质检作业中心、路床作业中心消耗，其中质检消耗6200度电、路床作业消耗10000度电。资源动因率:16200/16200=1元/度，质检作业分配到的电力费用是6200x1=6200;路床作业中心分配到的电力费用10000x1=10000元，如下图所示。(2)水力费用11800元，主要由开挖土石方、回填土石方、质检、水稳基层作业中心消耗，4个中心分别用水5001吨、500吨、一400吨、2800吨。资源动因率11800/4418=2.67。开挖上石方作业中心分配到的水费1123x2.67=3000，回填土石方作业中心分配到的水费3000、质检作业中心分配到的水费、水稳基层作业中心分配到的水费5000。(3)机械费用628000元，主要由开挖土石方、回填土石方、路床、灰土基层、水稳基层作业中心消耗，5个中心分别消耗台班数量254个台班、127个台班、219个台班、135个台班、64个台班。资源动因率628000/800=785元/台班。开挖土石方作业中心分配到的机械费254x785二200000、回填土石方作业中心分配到的机械费用127x785=100000、路床作业中心分配到的机械费219x785=172000、灰土基层作业中心分配到的机械费135x785=106000水稳基层作业中心分配到的机械费64x785=50000。如下图 (4)商硅费用557000元，主要由路床、灰土基层、水稳基层作业中心消耗，3个中心分别用水756立方、766立方、334立方。资源动因率557000/1856=300。路床作业中心分配到的商硅费用756x300=227000、灰土基层作业中心分配到的商硅费用766x300=230000、水稳基层中心分配到的商硅费用334x300=100000。如下图所示。(5)人工费用226000元，主要由开挖土石方、回填土石方、质检、安放管道、路床、灰土基层、水稳基层作业中心消耗，7个中心分别消耗台班数量254个台班、266小时、233小时、433小时、666小时、666小时、 166小时、1333小时。资源动因率226000/3766=59元/小时。开挖土石方作业中心分配到的人工费16000、回填土石方作业中心分配到的人工费用14000、质检作业中心分配到的人工费26000、安放管道作业中心分配到的人工费40000、路床作业中心分配到的人工费40000、灰土基层作业中心分配到的人工费10000水稳基层作业中心分配到的人工费800000。5.3基于成本控制的价值链中作业成本法优化启示作业成本法的核心就在于通过对成本的过程控制，来追溯成本发生的原因。我们在最初设计作业中心时曾试图为每一个流程找出各种成本动因，曾经有过在生产流程中挑出18个成本动因。由于过于全面，导致作业中心过于分散，成核算过于复杂，既增加了作业成本法的设计难度，又增加了管理者对成本信息理解的难度。为此，在确定作业中心时要先确定几个绝对关键的流程环节，在每个环节中找出两三个成本因素，并在初期阶段解决这些成本因素。这样一来就明显的减少了工作量，并使作业成本法更具有可操作性。通过作业成本法的工作原理和公司运用作业成本法的程序以及成本节约可行性与各部门进行了细致的沟通，大家都认为作业成本法如果能有效的实施，各个成本单位和作业中心之间如何相互协调、控制成本产生的过程、削减成本等具体方面的工作非常重要。例如，品管部提出在饲料配方中，在不影响产品质量的情况下，某些原料可用成本更低的原料代替，采购部也表示赞同。因此，作业成本法的成功实施必须要使成本单位和作业中心相互配合，从根源上降低产品成本。 在我国的制造企业中，中小型企业占绝大多数，虽然许多企业引进了先进的生产设备，制造技术也获得了很大的发展，但是在成本计算和财务管理方法上基本仍遵循着传统的核算方式，这种落后的内部管理方式不能极大地发挥先进生产设备的效能。为此，改变管理方式，特别是运用作业成本法等先进的成本核算方法，将在很大程度上改变企业的盈利状况。但我国的企业，特别是中小型企业运用作业成本法面临许多的问题，如成本效益问题，作业成本法是适应现代高科技生产的需要而产生的，它的运用有一定的条件限制和环境要求，如:高额的间接费用;产品种类繁多;每次生产运行数量相差很大且生产准备成本很大;需要运用先进的计算机技术进行开发与生产。其次，观念问题，由于传统成本核算法在我国会计界己根深蒂固，推行作业成本法必将受到保守势力的阻碍，同时也没信心去接受作业成本法。最后，人才问题对作业成本法的推行起到至关重要的作用，作业成本的计算是一个设计员到企业内部各个层次的成本计算和管理系统，它的有效实施不仅要求企业造就一批专门性人才，更需要企业造就大批复合型人才。它更要要求会计人才懂生产、懂管理，而且要求生产、技术等职能部门的管理人员懂成本，人才的缺乏是作业成本法实施的巨大难题。结论与展望要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业就必须降低成本，推进技术的进步，积极整合、优化资源，调整结构，加强工程项目的整个过程的成本的有效控制，才能提高企业的效益。本文通过对国内外成本控制的研究现状分析，以价值链和工程项目成本控制理论为依据，然后对我国目前的工程成本控制的问题进行探讨，重点阐述了价值链在成本控制中的应用。工程项目成本控制研究是涉及企业、市场竞争等诸多方面的复杂的系统问题，涉及面广，必须全面考虑。由于作者水平有限，再加上时间紧迫，文中存在许多不足之处，恳请专家、学者批评指正，以便作者进一步研究和改正。参考文献[1]韩址清，赵团社.现代成本控制新思维团.山东工商学院学报，2004(l0):96一98.[2]陈柯.价值链分析降低成本的新方法闭.四川会计，2002(7):7一8.[3]曾应.价值分析法与企业成本管理闭.商业时代，2003(15):37一38.[4]肖凯.价值链分析与成本管理明.经济论坛，2001(l)l:31.[5]迟晓英，宣国良.价值链研究发展综述[1J.外国经济与管理，2Oo0(1):25一30.[6]张明.成本观念的更新与现代成本控制阴.经济师，2002(6):182一183.[7]焦跃华，袁天荣.论现代成本控制目标田.财务与会计，2000(ll):15一17.[8]刘允延.建设工程项目成本管理〔M〕.北京：机械工业出版社,2003.[9]张志坚.浅谈施工项目的成本控制〔J〕.沿海企业与科技,2005(7) 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