试论公路工程项目成本管理

'　　试论公路工程项目成本管理摘要：本文针对公路工程项目成本管理，结合公路施工企业管理现状，提出了“三阶段成本管理法”。关键词：定额系统项目经理部标后预算成本控制指标分解经济效益公路工程项目成本管理是公路施工企业管理的纲，应该贯穿公路工程项目管理的全过程三个阶段，即：投标阶段、施工阶段、竣工阶段。各个阶段的工作内容不同，所以成本控制的主要任务也不同。现分述如下：一、投标阶段成本管理在投标阶段成本控制的主要任务是编报适合本企业施工管理水平、施工能力的报价。现阶段施工企业在投标时一般按照部颁定额编制预算，根据合同和设计文件、现场考察情况、竞争对手以往的报价水平以及业主的中标原则确定项目的最终报价。而在国外，国家没有统一的定额，也没有“定额”、“指标”这各叫法，基本上都归结为“价格”、“单价”、“费用”，投标时按企业自己积累的基础资料由有经验的造价工程师编制工程所须费用，结合市场竞争情况和掌握的同类企业报价水平确定项目的最终报价，这就是为什么外企在世行项目低价中标原则面前进退自如，而国内企业在统一的部颁定额的指导下，常常传出投标投亏的信息的原因。实际上，这种“亏”一是相对于部颁定额而言，二是相对于市场不规范、有的业主不尊重合同而言的。二、施工阶段成本管理工程项目中标以后，我们通常建立项目经理部，项目经理部应该是施工阶段项目成本管理的主体，具有如下职能确定项目经理部的成本控制目标；项目经理部建立成本管理体系；项目经理部对各项费用指标进行分解以确定各个部门的成本控制指标。（一）确定项目经理部成本控制目标公司对项目经理部成本目标的确定是通过编制、下达标后预算、与项目经理部签定经济合同来实现的。面对由于市场竞争越来越低的报价，企业再像计划经济那样粗放管理，那么许多项目将必亏无疑。所以，为了控制项目经理部的成本，降低消耗，确保项目不亏损并略有盈余，公司应该对中标项目依据内部定额体系编制的《企业内部预算编制办法》和《企业内部预算定额》以及《企业内部机械台班费用定额》编制出标后预算。标后预算的总费用即项目经理部成本控制的总目标。 （二）项目经理部建立成本管理体系成本控制目标一旦确定，项目经理部的主要职责就是通过组织施工生产、加强过程控制千方百计的确保成本目标的实现。首先要建立成本管理控制体系，确立项目经理是成本管理的第一责任人，成立由工程技术、物资机构、试验测量、质量管理、财务等部门参加的成本控制小组，定期进行项目经济活动分析。同时制定成本控制管理办法及奖惩办法，做到奖罚分明，以充分调动各级领导和项目所有人员成本的积极性。（三）成本控制指标的分解标后预算的下达只能说是公司对项目经理部明确了成本控制的总体目标，而项目经理部要明确各个部门的成本控制目标，还必须对标后预算进行进一步的分解。分解可以抛开定额，根据现场实际情况，主要从以下几方面着手：⒈直接费的分解：直接费的成本控制指标主要应分解到作业层、管理层的工程技术部门、材料部门、机械部门、合同计量部门、试验室、财务部门、质量管理部门。作业层：项目的管理实行管理层、作业层两层分离，管理层与作业层一般通过签订承包合同明确作业层的质量、进度、安全、现场文明施工、承包费用等项指标，所以作业层对某项工程的承包费用即为其成本控制指标。管理层：作业层各项成本目标的实现是通过管理层各职能部门的严格管理和现场工程师的严格监督来实现的，所以，管理层各职能部门必须有明确的成本控制指标，以确保其在施工过程中确实起到管理控制的作用。工程技术部门：应承担两项指标。一是某分项工程按实施性施工组织设计所确定的施工方案计算的直接费用的某单项施工设计的造价作为方案设计人员的成本控制指标；二是通过有效的现场管理和现场监督，确保施工按方案进行作为现场施工技术人员的成本控制指标；上述两项指标作为对部门的考核指标。材料部门：应承担两项指标。一是以标后预算中材料的原始单价作为材料采购人员的成本控制指标：二是以试验部门根据优化配合比计算出的材料数量乘材料损耗系数得出的材料损耗数量作为材料管理人员的成本控制目标；上述两项指标作为部门的考核指标。机械部门：应承担两项指标。一是按标后预算所预测的台班数量计算的机械直接使用费作为机械管理人员的成本控制指标；二是根据经验计算机械小修、油料费用作为机驾人员的成本控制指标。上述两项指标作为部门的考核指标。 试验室：应承担两项指标。一是根据标后预算所采用的混合料配合比计算的各类材料用量及费用作为优化配合比人员的成本控制指标；二是将按优化后的配合比计算的各类材料用量及费用作为现场检测人员的成本控制指标；上述两项指标作为部门的考核指标。财务处：一是生产一线工人的工资总额控制，二是控制作业层承包工程的费用支付作为主管支付的财务人员的成本控制指标；上述两项指标作为部门的考核指标。质量部门：根据经验和工程实际预测质量管理的预防费用、鉴定费用、可能发生的返工、返修费用作为部门的成本控制指标。⒉现场管理经费的分解：这类费用主要由经理部管理层控制。对这些费用的分解应抛开定额按管理人员工资及工资附加费、办公费、费、临建费、指挥车各项费用、财务费用、职工探亲费用、取暖和降温费、合同纠纷和地方干扰等意外费用等项分解到管理层各个职能部门。（四）项目成本的过程控制成本指标确定后，必须在施工过程中从开源和节支两方面来入手。所谓开源就是深入研究招标文件、设计文件、合同条件等合同内容，以达到增收的目的；节支就是通过加强内部管理提高劳动生产率，降低消耗，从而降低工程成本。⒈开源增收的途径（1）成本控制小组应组织有关部门认真会审设计图纸，在满足业主要求和确保工程质量的前提下，结合项目施工的实际，对设计图纸进行认真会审，提出可能变更项目，在施工过程中有针对性、有目的向监理工程师提出变更意向，及时计算出变更项目工程数量的增减和合同价的增减。（2）认真研究合同条件，积累、分析各类施工原始资料，整理和记录合同范围内的工程变更资料，及时发现索赔线索，及时向监理工程师提出索赔报告。⒉加强内部成本管理与控制的途径（1）编制施工进度计划，组织均衡生产，降低按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费、机械租赁费等，同时还可以拿到业主的进度奖；（2）根据进度计划编制分项、分部工程工、料、机消耗计划，实行施工任务单和限额领料单制度，做好每一个分部分项工程完成后的验收以及实耗材料数量的核对工作，以保证工程实体数量、任务单、领料单、现场余料几项数据的真实性。然后与材料消耗计划进行对比，计算分部分项工程的成本差异，分析差异原因，采取有效的纠偏措施。 （3）据合同要求和项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、机械配备、人员素质，制定先进的、经济合理的施工方案。施工方案不同，工期就会不同，所需机械也不同，所发生的费用也不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键。可以同时制定几个比较施工方案，以便从中优先最合理、最经济的一个。⒊对分包队伍成本的控制：对分包队伍的成本管理主要应抓以下几方面：（1）认真测算分包单价，签订维护双方利益的经济合同。在施工过程中，对分包工程的质量、进度、现场文明施工、特别是工程的计量支付进行控制。（2）计日工的控制：由于计日工具有随机性，所以应由成本控制小组事先根据分包单位分包工程量预测、估算出计日工的控制总量，由现场工程师签认、合同计量部门审核、项目经理部主管领导审定，才能进行计量。（3）坚持奖罚分明的原则。在各个分包队伍之间开展进度、质量竞赛，奖优罚劣，以起到保证质量、加快进度、降低成本的作用。三、竣工阶段的成本控制（一）盘点剩余物资存量，有的物资可合理估价移交给下一个项目，有的可就地处理。（二）及时办理工程结算，做好工程决算。合同计量部门应会同财务部门根据竣工图和合同、计量资料做好工程决算，及时向甲方进行工程结算。未签认的工程量及时请监理工程师签认，该批的变更、索赔报告，及时请监理工程师签字并跟踪业主及时批复。（三）在缺陷责任期，项目经理部应明确留守责任人，并根据剩余工程量、留守费用，可能出现的保修项目编制缺陷责任期费用。（四）编制翔实的反映整个施工过程的成本控制资料，进行项目经济效益分析，查找管理方面的不足，作为下一个项目的管理重点。'