北京 zgdx 工程项目成本管理研究

'　　北京ZGDX工程项目成本管理研究----成本管理论文-->第1章绪论1.1课题背景及研究的目的和意义1.1.1研究目的通过本次研究提升项目成本管理水平，以理论结合实际情况，提出项目全过程成本管理有效措施，能够有效降低项目成本，提高项目利润。1.1.2意义工程项目的成本管理作为系统工程，始终存在于企业经营的各环节，能用于评价企业消耗以及供给程度，为价格的决定提供依据；工程成本极大程度的代表着企业的管理水平，对企业提升竞争力以及随机应变和开拓创新起着至关重要的作用。企业要想成本低、取得经济效益的增长，可以通过增强对工程成本的管理来实现，也是一项企业经营管理的有效措施。企业如果想在竞争激烈的市场中脱颖而出，近期目标维持生存、远期目标寻求发展，则需要对成本进行加强管理，从而使企业顺应市场经济。企业增强对工程成本的管理有重大意义。 .........................1.2相关理论的发展概况当前，市场经济条件下的基础建设市场竞争日趋激烈。施工项目成本管理水平能够一定程度上决定施工单位能否取得效益目标以及企业的潜在发展动力。所以，工程项目成本管理无论是学术研究还是建筑企业都十分关注。1.2.1国外研究现状从管理思想来看，现代项目成本管理的方法比较系统全面。目前有三种比较著名的成本管理，分别为项目全寿命周期成本管理、项目全面成本管理和项目全过程成本管理。全寿命周期成本管理这一概念是由美国国防部在一九六几年第一次提出的，包含了项目整个过程中的费用设计以及管理和控制。英美国家的学者以及行业工作人员在一九七几年完善了此概念。直至现在，工程项目全寿命期集成管理理论不断发展，成本管理作为其中一项分支，其管理思想以及理论知识都在不停的被更新与提升。项目全面成本管理这一概念是由R.K.Westney先生基于“全面质量管理”所提出的，在1991年5月的一篇文章中对全面成本管理给出定义。1985 年左右最先开始对项目全过程成本管理进行研究，其认为项目成本的管理必须始终存在于项目整个周期内，存在于每个阶段的整个过程以及方方面面的工作中。项目的投资在项目过程中自始至终都存在，但项目开始前的经济决策以及项目整体设计方案严重影响着投资金额，所以成本管理取决于经济技术手段，在设计阶段就应当重点实施，然后在项目各进展阶段做全方位的管理控制。另外，成本管理研究中具有两个重要的管理法即作业管理法和战略成本管理法。美国的会计学家EricKohler在1940年左右最先提出了作业成本法这一概念，而且也对于其可执行性以及实际运用做了深入探讨。同样研究学者和企业管理者同样也发觉将该方法应用到项目管理中十分必要。英国学者西蒙在一九八几年最先提出了战略成本管理的概念。之后美国迈克尔波特教授编写了书本《竞争优势》、《竞争战略》，其中就“成本优势”进行了详细分析，指出在辨识企业的竞争战略基础上来构建易操作的战略方针，并且对战略成本管理方法进行重点说明。1993年美国学者杰克、桑克等人在《战略成本管理》一书中创造了可以增强竞争力的桑科模式，经过各种辅助工具的分析，使成本管理的战略性更透明清晰，战略成本管理也形成了更具体与形象的理论方法。英国教授罗宾·库拍在一九九几年将两者结合给出基于作业成本制度的战略成本管理体系，日本学者也形成了成本企划这一战略成本管理模式。 1.2.2国内研究现状目前国内关于项目成本管理大多是以工程项目成本的确定以及控制作为重点，缺少对成本的计划、核算以及分析。由于现代项目管理更加深入要求项目的内涵，并且通过实际项目积累了不少经验，大众慢慢意识到这种传统的成本管理具有片面性，还应当补充分析成本全过程以及责任成本和成本信息化等。当前国内学者有深入分析项目工程的全过程成本管理，依据全过程成本管理内容即成本计划、控制、核算以及分析等，研究了成本管理的基本原理以及管理方法。如化学工业出版社出版的《工程项目成本管理》、机械工业出版社出版的《建设工程项目成本管理》和《建筑工程工程项目成本管理》。为了明确项目中岗位及个人在成本管理中的具体责任，在《工程项目责任成本管理与控制》一书中将整个项目工程责任成本与施工方面视为系统工程，包含有具体施工方案、进度、质量以及安全，财务经济的管理等，整体把握，深层次的探讨责任成本全方位的管理以及控制。.........................第2章项目投标阶段成本管理措施 2.1投标计划及投标策划对项目投标起草投标计划书，明确项目投标的内容，参与人员以及分工，明确投标人员职责，提高投标效率，避免投标缺漏项。本项目在项目投标前召开了投标动员会，根据项目的特点起草了项目投标计划书以及项目投标策划书，对本次投标过程做了明细的安排和计划。投标策划书主要有以下几个部分：拟投标项目概况、招标文件主要内容、投标人员组织架构、投标人员联系单、投标工作分配及时间计划、投标拟采用设备品牌表等内容。通过投标计划和投标策划书，充分明确了各个部门的投标职责，明确了分工，提高了工作效率，各部门之间有效的配合，是投标工作准确高效，各个部门各自针对自己的领域深入研究，避免了投标重大失误，根据项目特点采取了不平衡报价的方式，降低了项目的成本。中国电信项目专业分包工程投标人员组织框架...........................2.2资信调查 针对本项目开展业主资信调查，本项目业主为中国电信北京分公司，属于国有央企，母公司为世界500强企业，拥有良好的资信，资金充沛，且与公司长期合作，合作良好，不存在拖欠工程款的等不诚信问题，因此在投标中的不可预见费用可以按最低的指标填报，即降低了投标价格也降低了项目的运营成本。............................第3章项目深化设计阶段的成本管理....................123.1深化设计特点...............123.2合同交底..................-->12第4章项目施工准备阶段成本管理................144.1施工准备阶段的成本控制...................144.1.1责任成本方法................14第5章项目实施阶段成本管理................21 5.1注重成本控制原则..............225.1.1成本最低化原则..................22第7章项目成本分析7.1项目成本分析方法工程项目成本牵涉面很大，有比较多的内容要进行分析，所以应该使用各种分析方法对应各类情况。接下来对各种分析方法分为成本分析的基本方法、综合成本的分析方法、成本项目的分析方法这三大类进行详细介绍。7.1.1成本分析的基本方法7.1.1.1比较法比较法也被称为指标对比分析法，即将各项技术经济指标进行逐一对比，检验目标计划是否顺利达成，然后分析导致差异的影响因素，进一步发掘出有价值的规律。该种方法易于掌握与理解，可实施性强，使用在很多项目中，另外使用该方法时需要考虑各项技术指标是否具有可比性。7.1.1.2因素分析法 因素分析法也被称为连锁置换法、连环替代法，即成本产生时不同因素对其影响大小进行分析。分析过程中，依照单一变量原则，先令所有因素中的一个因素改变计算成本，再使各因素进行逐一改变，对比不同改变因素下的结果，由此得出成本受各因素变化的影响大小。具体分析步骤为：（1）选定要进行分析的技术经济指标，计算出实际数与计划数的偏差大小；（2）确定对该指标产生影响的所有因素，然后对其排序；（3）选取计划预算数为基准，各因素的计划预算数的乘积将被视为分析的基数；（4）依照因素的排序依次替换各因素的实际数值进行计算，得到并保存各实际数值；（5）进行的每次计算结果都与上一次的进行对比，两结果之差则代表该因素对成本的影响大小；（6）应注意各因素对成本的影响相加应该等于分析对象的总差异。......................第8章总结通过前面8章内容详述了中国电信项目的全过程成本控制方法。通过项目季度成本分析对项目施工周期中4 个季度进行了成本分析，通过每季度成本实际发生情况与成本预算情况进行比对，找出成本控制的问题所在，并进行分析，形成分析报告，并提出解决方案，逐步将实际成本控制在预算成本范围内。经过四个季度的成本分析，本项目最终成本控制在项目预算范围内，且比原项目预算降低了九个点，提高了项目的利润里，达到了项目成本控制的目的。从投标阶段对项目成本控制管理进行分析；从投标计划、业主资信调查、招标文件评审、认真研究招标文件、核对工程量、现场勘查、答疑、材料设备询价、企业定额成本分析等几个方面介绍了施工企业在投标阶段如何进行成本控制，降低施工风险，提高施工利润。本项目在投标阶段通过上述管理内容对投标过程进行全过程的管理，提高了投标工作的效率，降低了投标报价失误的风险，并根据招标文件要求及项目特点制定了有效的投标策略，通过不平衡报价的方式降低了投标成本，提高了企业投标利润。 项目深化设计阶段的成本管理；通过深化设计人员合同交底、根据合同模式制定深化设计方案、深化设计过程中盈亏分析及纠偏、深化图纸审批跟踪管理、设计变更等几个方面并以中国电信项目为例着重描述了施工企业在深化图纸设计阶段的成本管理方法。在设计初期充分研究业主的功能需求，和技术要求，制定相应的深化设计方案，在设计中期进行过程盈亏分析及纠偏，并对图纸深化设计审批流程进行管理有效降低施工风险，在充分研究设备盈亏的情下，对于亏损科目与业主进行充分沟通进行变更品牌，降低项目设备的成本。项目施工准备阶段成本管理详细阐述了项目施工准备阶段成本控制的管理方法，首先对项目投标情况进行细化分析，并由各个部门牵头对投标文件进行分析研究，并提出客观有效的建议，形成项目预算成本和责任成本，并与项目部共同确定项目的管理效益率和上交利润率，并签订项目管理目标责任书，与项目管理部全体人员明确项目成本管理的管理目标和要求，并在项目实施过程中，严格执行。并针对项目资金成本进行预测和分析，在项目实施过程中采取有效措施确保资金成本控制在预算范围内，对项目税务成本进行分析和策划，在项目实施过程中采取有效措施确保税务成本控制在预算范围内。'