a 公司基建工程项目成本管理研究

'　　A公司基建工程项目成本管理研究----成本管理论文-->第1章绪论1.1研究背景和意义1.1.1研究背景建筑业是一个独立的物质生产部门，是我国国民经济的重要支柱产业之一，建筑业的高速发展推动了我国国民经济的快速增涨，同时国民经济的快速增涨也促进了建筑业的生产规模扩大，尤其是最近几年，国家对基建工程投资加大，这对建筑施工企业的市场竞争力提出了更高的要求。而在多年的计划经济体制下，建筑施工企业自身管理水平较低，其面临日益提高的市场要求，为了企业的生存和发展，就迫切地需要加强企业管理，尤其是企业对基建工程项目的管理，因为基建工程项目的建设任务就是为国家创造新价值，是国家资本积累，它的重要性不言而喻。基建工程项目管理的关键是基建工程项目成本管理，现实的重要性将加强基建工程项目成本管理列在首位。 成本管理是企业永恒的主题，基建工程项目成本管理是一项复杂的系统工程，西方发达国家通过几十年的项目成本管理研究，国外企业基建工程项目成本管理水平已经很先进了，而我国项目成本管理学术研究较晚，国内企业基建工程项目成本管理水平较弱，市场竞争水平较低，由于我国近几年经济发展迅猛，建筑行业发展较快，需求较大，此外随着中国加入WTO,L国内的建筑市场彻底地向国际敞开，国外的建筑企业凭借先进的工程项目管理水平已经占领了国内市场的较大份额，竞争就是动力，国内企业必须突破体制的束缚，加快了引入的工程项目管理理念，提高工程项目管理的水平，加强工程项目成本管理，减支增效，尽快地与国际接轨，争取市场。目前我国基建工程项目成本管理，一方面由于长期实行计划经济原因，另一方面由于建筑行业与其他制造业不同，其成本管理的特殊性和复杂性使得它对先进成本管理方法的研究和应用都较为落后。而成本管理的目的就是要全面研究降低成本的可能性，运用现代化管理理论、方法，使用现化管理手段，使企业以最少的投入，获得最大的效益。本文结合本企业自身情况，从成本管理的七方面内容着手，分析本企业基建工程成本管理中存在的问题，并提出相应解决对策，为企业的发展提供保障。1.2国内外研究的现状1.2.1国外研究的现状 西方发达国家从20世纪50、60年代开始，就对工程项目管理这一学科进行了研究，经过了近半个世纪的研究历程，西方发达国家在工程项目管理方面形成了较为完善、成熟的科学体系。美国项目管理协会以项目管理为研究对象，研究出一套知识体系，它将公司的项目管理从范围、成本、时间、质量、人力资源、沟通、风险以及综合9个方面入手管理，并为项目管理制定了一个的标准。国际标准组织还以该知识体系为框架，编定了IS010006项目管理的标准。国外发达国家对项目管理科学的研究、发展、完善，使发达国家（尤其是美国、加拿大）在国际工程行业竞争力大大加强，领先于世界其他国家，同时推动了本国国家经济的快速发展。2012年以来，国外如美国的福斯特威勒公司（ROSTERWHEELER）、加拿大的兰万灵（SNCLAVALIN）等六家国际大型工程公司目前的工程项目管理现状是采用项目管理承包的管理形式，这种管理方式是由业主委托项目管理承包商对其所建的工程项目进行全过程、全方位的管理，管理的具体内容包括工程项目的规划、工程招标、选择工程、材料、劳务的分包商，以及对工程设计、工程相关分包商执行情况、施工过程进行全面的管理，有的情况还可以对工程项目的后期运行情况进行跟踪管理，可以说管理渗入到工程项目的各个细节。 1.2.2国内研究的现状1984年，我国拟建鲁布革水电站，该工程项目的资金是由世界银行贷款取得，国际融资机构要求我国采用国际招标方式，这也是我国首次采用国际招标，当时中标公司是的日本一家建筑企业，在该项目中，日本企业运用了项目管理模式，不仅缩短了项目工期，同时在保证工程质量优良的前提下降低了工程造价，取得了明显的经济效益。我国的投资建设领域受到了一次重大的冲击，许多重大工程项目均吸取了鲁布革水电站项目管理的经验，慢慢的形成了项目管理意识，1991年我国建设部在建筑行业将项目管理进行了全面的推广，成立了中国项目管理学术研究委员会，将国外的现代项目管理的理论引入到我国。1992年，建设部成立了中国工程项目管理专业委员会，20世纪90年代以来，我国项目管理的学术研究有了很大进展。 目前，随着我国经济的持续、快速发展，国家建设部结合中国国情，建立了一套具有中国特色的项目管理知识体系，并欲与国家计委、经贸委联合出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，将项目管理科学化、规范化、制度化，为我国建筑业的项目管理提供了理论依据、实施细则，全面提高我国的项目管理水平，拉近与发达国家的管理差距。现在我国项目管理的模式为项目管理承包，并已经开展了项目管理师职业资格认证试运行工作，项目管理也将成为以后中国的黄金职业，为实现我国21世纪的发展宏伟目标，为了我国国民经济的快速增涨，学习并掌握先进的项目管理知识是非常必要的。第2章基建工程项目成本管理的概述2.1基建工程项目成本管理的内容2.1.1基建工程项目成本基建工程项目成本管理是其成本构成内容为研究对象，基建工程项目成本主要是指基建工程项目承包方以基建工程项目作为成本核算对象，将其在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值货币化，是工程项目的总成本。结合我国现行的工程造价费用构成，基建工程项目成本包含了直接成本和间接成本、贷款利息、目标利润四大组成部分，直接成本包括直接工程费、措施费；间接成本包括规费和用于现场施工组织与管理的部分企业管理费；贷款利息是指基建工程项目的融资利息；目标利润是指工程项目承包商在基建工程项目中的目标利润。这也是基建工程项目的完全成本。如图2.1 所示我国建筑行业实际情况是，基建工程项目成本一般只包括直接费和间接费两项内容。直接费是由直接工程费和措施费两部分构成，其中：直接工程费包含了工程施工过程中的人工费用、材料消耗、工程机械使用费用等在工程项目施工中所有的耗费，是为构成工程实体的所有费用;措施费是包含了工程环境保护费、施工单位的文明施工费及安全施工费、工程临时设施费、工程夜间施工费、材料的二次搬运费、各种大型工程机械设备进出场费用及其安装拆卸费用、混凝土和钢筋棍 -->凝土范木及支架费、脚手架费、己完工程及设备保护费、施工排水、降水费等为保证基建工程项目顺利施工的费用，它是按已完工程直接费造价总额执行各地区工程造价定额提取的费用，这部分取费给予施工具体单位，用以保证工程正常施工。它实际上并不能构成工程项目实体，但是是工程施工必须发生的费用。间接费包括规费、企业管理费两部分，其中：规费是工程施工过程中必须向政府及其他权力部门缴纳的费用的简称，也叫行政事业性费用，一般有：规划费、公共配套设施费、工程测绘费、人防费、消防建审费、工程排污费、工程定编费、水资源管理费等；企业管理费是基建工程项目承包商在组织基建工程项目施工生产过程中，其发生的经营管理费用，如：项目管理人员工资薪酬及工资附加费用、办公费、差旅费、固定资产折旧费、职工社会保险费、住房公积金、管理用车费用、相关税费等。2.2基建工程项目成本管理的方法 基建工程项目一般先制定建设任务，进行基建工程项目内容进行可行性研究，然后做整体工程项目成本估算，制定施工计划，实施工程计划，竣工验收及评价，由此可见，基建工程项目成本管理具有显著的过程特征：首先，事前决策性，即基建工程期日从接到建设任务开始到工程项目正式开工期间，就需要做出一系列必要的决策，如：立项的确定、项目的可行性研究决策、根据施工图纸和实地踏查情况对基建工程项目做出整体成本估算，制定工程项目施工计划方案、基建工程项目对外招投标工作、项目经理部机构的设置等等。其次，全过程控制，基建工程项目具体工作流程先制定建设任务，进行基建工程项目内容进行可行性研究，然后做整体工程项目成本估算，制定施工计划，实施工程计划，竣工验收及评价，加强其成本管理就必须按其工作过程跟踪管理，进行全过程成本控制。再次，成本核算困难，由于基建工程项目建设周期长或投资金额大，加之其完成过程的各个环节难以掌控制，所以成本核算存在困难，要准确及时的进行成本核算就要利用适合的管理方法，将工程项目成本进行归类归集，与成本计划统一口径，及时对比分析，在不断的对比分析中发现成本管理的问题，研究解决措施，保证基建工程项目高质量、低成本的完成。目标成本法是目标管理的具体表现，是企业进行目标管理的重要方法。企业在实际的生产经营活动中，将成本各组成部分拆分，对不同成本费用要素制定不同的管理目标，并依据制定的目标成本进行管理的方法就是目标成本管理法。对成本目标进行单独的管理，同时采用此方法可以更加详细的进行企业成本管理，控制成本费用的支出，提高企业的成本管理水平，最终达到资本增值的企业管理总目标。按目标进行管理，企业首先应当先确定总的目标，可以是一定期间的成本总额、一个工程项目的利润总额、成本预算等各种财务指标，也可以是企业的产量目标、质量目标、技术管理目标等生产目标，再根据此目标对特定对象进行与此有管理的一系列管理活动，同时制定出相关的保证措施。 第3章A公司基建工程项目成本管理现状及存在的问题............183.1A公司现状.........................................183.1.1公司概况.......................................183.1.2公司组织机构.....................................183.1.3公司内部职责划分................................19第4章优化A公司基建工程项目成本管理的措施...............234.1建立以目标成本为导向的基建工程项目成本管理机制......234.2增强职工的主观能动性，全面提升公司竞争力............244.3以生产和质量为核心，建立全面的成本管理体系...........25第5章结论及建议.....................................445.1结论...............................................44 5.2建议...............................................44第4章优化A公司基建工程项目成本管理的措施4.1建立以目标成本为导向的基建工程项目成本管理机制 针对A公司目标导向不明确的问题，采取的措施就是重新根据公司组织架构，明确各机关科室、项目部的职责，细化各机关科室、项目部管理细则，建立对应的考核机制。根据工程项目施工业务流程，重新划分各机关科室、项目部的职责，将项目的经营管理业务指标落实到项目部，项目部是考核的主体，由机关计划(企管)科牵头，各专业科室配合管理，财务科进行每月成本汇总、分析、考核、兑现，重点加强考核、兑现机制，加强执行力度。建立了一整套关于方案部署、现场施工管理、物资管理、成本管理、合同管理、工程决算管理、工程验收管理、档案管理等方面的管理制度。还制定了管理中的运行程序，程序中涵盖了方案设计、地面建设、土地、物资、技术文件、计划、合同等方方面面，为项目的程序化管理提供了理论依据，为快速高效地完成项目建设提供了有利的保障，对其他工程项目管理具有一定的参考价值。A公司制定了《A公司基建工程项目成本管理细则》、《A公司资金管理办法》、《A公司全面预算管理办法》、《A公司招标管理办法》、《A公司材料采购管理办法》、《A公司岗位流程汇编》、《A公司岗位职责汇编》、《A公司现场签证管理制度》、《A公司竣工验收管理制度》等文件、制度，以保证工程基建项目的成本管理做到有章可循，实现标准化、流程化管理。提高全员的主观能动性，增强员工的成本管理意识，为工程项目成本管理培养出良好主观环境，是实现工程项目成本管理的重要内容，是控制或降低成本费用的有力保证。提高全员的主观能动性，增强成本管理意识，是各公司的长期工作任务。全员的成本管理意识与管理者的意识相关，提高全员的成本管理意识除管理者要有较高的成本管理意识外，管理者还应营造一个有利于提高成本管理意识的氛围和推动成本管理意识的管理。-->第5章结论及建议 5.1结论通过对A公司基建工程项目成本管理研究，了解基建工程项目成本管理的各个环节处理，让我们切实感受到了我国目前基建工程项目成本管理并不完善，科学的管理理念并没有真正的应用到实际工作中，而科学的管理理念是需要高级项目管理人员在不断的学习、提高理论知识的同时，无数次的实践，才能更好的使基建工程项目成本管理逐步完善。基建工程项目成本管理过程中必须将工程项目事前管理与工程施工过程中的成本管理有机的结合起来，运用因素分析法、挣得值法等不同的成本管理方法，按照量价分离的方法对成本控制的因素包括材料费、外包工程费、机械使用费用、现场签证费用、现场临时设施费、征地费、规费、企业管理费用等进行分析，切实将工程各类费用支出控制在目标成本之内。另外，基建工程项目工期长、施工环境影响较大，除了需要在基建工程项目成本管理在通过前期预测、事中控制与事后分析评价，分阶段适时管理外，还应充分调动员工的主观能动性，严格兑现奖惩制度，降低工程成本；鼓励技术创新，提高技术水平，保证工程质量。杜绝因质量不合格返工，造成基建工程项目成本的超投资现象。5.2建议 A公司目前的基建工程成本系统化管理基本成型，为了使A公司更好的适应市场竞争，同时也为总公司建设出更加优质的基建工程项目，及以保证总公司油气产量，提高总公司经济效益，在以后的管理工作中还应增强以下几项工作：1.加快培养高级管理人才的步伐。目前市场对基建工程项目的服务水平要求越来越高，这就对工程项目经理的综合素质以及项目团队能力提出了更高要求，人才的培养应提升到管理工作的重点中。A公司共计266人，其中管理人员215人，而具有注册建造师、一级建筑师等国家考试资格的高级工程管理人员只有3名，注册会计师2人，这个比例明显偏低，公司即使具有完备的管理系统，如果没有高级的管理人才，成本管理只是说空话，或者说不能更深层次的挖潜增效，要提高公司整体的管理服务水平，就要加快培养一批具有高水平国际化的项目经理等管理人才。'