施工企业项目成本管理经验探讨

'　　施工企业项目成本管理经验探讨施工企业成本管理一直以复杂著称。　　“现在，我对资源、作业、成本对象、成本动因四大核算要素的认识更加深刻了，我将努力推动公司的成本管理有一个颠覆性的突破、根本性的变化。”中国路桥工程有限责任公司总会计师董付堂在经历了一番探索后，热切期待着为公司成本管理做出更大贡献。　　　　缘起于一次听课　　董付堂是全国会计领军人才企业类三期班学员，平时接受了很多高水平的综合知识特别是专业知识的培训。　　2009年9月，台湾政治大学会计系教授吴安妮在培训班上系统讲述了《作业成本管理制度之设计及运用》，董付堂如饥似渴地学习作业成本管理的理论知识和操作运用，“因为这对于成本核算比较复杂的施工企业来说太重要了”。　　在学习中，董付堂的认识越来越深刻：作业成本管理（ABCM）通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本。它将控制成本、降低成本的视野由以“商品”为中心转移到以“作业”为中心。它不是以“成本”论成本，而是联系成本发生的前因（成本动因）与后果（成本耗费）来寻求控制成本的途径和方法；它不简单、盲目地削减成本，而是通过对作业的跟踪和动态反映，通过事前、事中、事后的作业链及价值链分析，实现企业持续低成本、高效益的目标。　　具体该怎么更好地实施作业成本管理呢？董付堂认真地思考着。　　在董付堂看来，实施作业成本管理的基础是建立作业成本核算模型，而“资源”、“作业”、“成本对象”、“成本动因”这四大作业成本要素是构成作业成本核算模型的元素，其中前三个要素是成本的承担者，第四个则是导致生产中成本发生变化的因素。　　　　结合施工特点进行探索　　对于施工企业的作业成本管理来说，董付堂结合四大要素进行了一些探索。　　“资源”是指为了产出作业或产品而进行的费用支出，换言之，“资源”就是指各项费用总体。　　“作业”是指为了某一目的而进行的耗费资源的工作，应对构成作业链的各项作业进行分析，确认主 要作业的作业单位（中心）。对施工企业而言，可将每个施工流程所需要的专业施工队伍作为一个作业单位（中心），如砼拌和队、路基施工队、钢筋队、钻机队等。　　“成本对象”是企业需要计量成本的对象，根据企业的需要，可以把每一个生产批次作为成本对象，也可以把一个品种作为成本对象。对施工企业而言，可按照工程量清单内容设置成本对象。　　“成本动因”是解释发生成本的作业特性的计量指标，反映作业所耗用的成本或其他作业所耗用的作业量。　　董付堂说，分析四大要素后，可对各成本核算对象进行释义，内容为解释该对象包括的工作内容、施工工艺、费用组成和作业单位。　　例如，核算编码为“2040204”的一项作业，“成本核算对象”为“借土填方”；“工作内容或工艺”（作业动因）为“借土场挖土、运土；路基土方整平、碾压”；“费用组成”（资源动因）为“土资源费，挖土、运土、碾压机械费，人工费”；“作业单位”（作业中心）为“路基一队、二队等单位”。　　“按照同样的方法，一个个成本核算对象都得到了解析，每项作业成本自然也就明确了，这不就解决了我们施工企业的老大难问题了吗？”董付堂欣慰地说。　　　　雷厉风行地实施　　善于思考的董付堂，早已着手在公司遍布世界的投资项目中推行项目成本管理。　　项目成本管理尤其是诸多海外项目成本管理，一直是中国路桥工程有限责任公司管理上的薄弱环节，董付堂在2010年年初召开的公司年度工作会议提出了改进方案。　　说干就干，雷厉风行。2010年5月，董付堂带领工作组到达肯尼亚办事处，立即与办事处进行了沟通和交流，决定选择内罗毕市东北环城路项目作为成本管理试点项目。　　随即，他们驱车前往项目部，对项目部主要部门以上负责人进行了宣讲，当即与办事处进行了成本核算细化的交底工作，并成立了成本管理领导小组，制定了《项目成本细化核算管理办法》和《成本核算基础数据收集及验证办法》，正式启动项目成本管理试点工作。　　2010年下半年，肯尼亚办事处进一步完善了项目成本细化核算，提升了项目基础管理，加强了成本控制，实现了成本核算管理系统一体化。“ 具体工作上，一方面，针对内罗毕东北环城路成本细化管理试点工作的全面推行，按月出具与BQ（一种商业智能平台）表对应的成本明细表，按照季度对该项目开展成本分析；另一方面，修订了相关操作程序和实施细则。”董付堂告诉记者。　　“加上成本细化管理工作，目前肯尼亚办事处的项目成本管理试点已达到很好的效果。”董付堂说，一是细化了成本核算，能清晰反映实际成本的组成，尤其是能如实反映施工各环节、各工序的成本形成过程和各成本点（成本细目）的成本组成情况；二是增强了现场施工人员的成本管理意识，促进施工方案的优化；三是增强了非现场施工人员对项目施工的了解；四是全面梳理了项目施工管理的各个环节，全面提升了工作效率和施工管理水平；五是通过细化核算，切实促进了各施工环节和项目后勤管理环节成本节约，预计项目完工将比原预计总成本降低10%（约1000万美元）。　　“在规范成本细化核算流程方面，我们计划在今年实现实时数据对接。”董付堂对项目成本管理下一步的工作富有信心，“同时，要改变各个项目财务人员分散的管理模式，以相邻国家项目公司中实力较强的财务部门为基础，建立区域性的财务管理部门，进行统一管理，加强管控指导，提高财务工作的反应和决策效率。”'