施工项目成本管理在事前事中控制的措施分析

'　　施工项目成本管理在事前事中控制的措施分析目前很多项目成本管理局限于事后分析总结,缺乏事前的预测控制,事中成本控制措施没有力度,降低了成本管理的效益。因此,改变成本管理意识,加强成本的事前控制和事中控制,具有重要的现实意义。　　1施工项目成本的事前控制　　首先在招投标阶段就要进行成本控制,在投标阶段产生的投标费用包括标书费,差旅费,咨询费,办公费等等,如何提高中标率,节约投标费开支,成为降低成本开支的一项重要内容,对投标费用要进行与标价相关联的总额控制,规范开支范围和数额,并落实到投标责任人进行管理。各个中标工程因降价幅度不同,利润也肥瘦各异,不同的项目,为了统一考核标准,首先要对中标价格进行总额分析,然后编制内部预算,根据编制的预算和费用项目,通过对项目工程成本与标价的比较测算,把项目成本控制在标价的合理百分比范围内。在满足用户要求和保证工程质量的前提下,结合项目施工的主客观条件,对设计图纸进行认真的会审,对于结构复杂、施工难度高的项目,更要加倍认真,并且要从方便施工,有利于加快工程进度和保证工程质量,又能降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑,提出科学合理的建议,争取建设单位和设计单位的认同,并及时办理有关资料的签字证明。正确选择施工方案是降低成本的关键点。施工方案的不同,工期就会不同,制订施工方案要以合同工期和上级要求为依据,选择最合理、最科学、最经济的施工方案。根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施,对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。制定一套符合市场实际情况的内部施工定额,结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料,编制成本计划和下达成本控制指标,对目标成本层层分解,横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制,纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。　　2施工项目成本的事中控制　　事中控制主要表现为在施工项目过程中的成本控制,在施工中工程项目成本由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出等组成,是整个工程成本的主要部分,因此应加强如下成本项目的控制措施:　　2.1人工费的控制 项目部要根据工程的实际情况按已制订劳动定额、工时定额,进行定员配备和劳动力安排,对工时利用也应控制,实行工资包干制度,彻底打破大锅饭的分配方式,做到按劳取酬;培养、配备一专多能的技术工人,合理调节各工序人数松紧情况既加快工程进度,有节约调节人工费用。　　2.2材料费的控制通过对市场行情的调查研究,在保质保量的前提下,统一管理,对大宗材料要与供应商签订合同,锁定价格,明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点;对于地材等零星用料,坚持用多少购多少的原则,以免造成库存积压和损失。把好材料收发关,明确工程合理的材料消耗量,节约用料,防止浪费。成本部和物资部要切实把好关,租赁部要建立健全材料台账,实行限额领料制度,各班组只能在规定限额内分期分批领用,发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放,加强大型周转性材料的管理与控制。合理组织运输,就近购料。合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备。　　2.3机械使用费的控制一是项目部根据自身的施工生产特点,从实际情况出发配备合理、经济的施工机械;加强对机械设备的日常性管理工作,建立机械设备日常定期保养和检修制度,加强机械操作人员的操作业务培训,提高其完好率和生产效率,杜绝发生机械事故。加强对设备及配件的采购与管理,大型设备一定要采用招投标,机械配件是机械设备的易损件,更换频繁,对机械设备应严格按安全操作规程操作,严禁违规作业,保证其正常寿命,对正常机械配件的更换也应加强审批与监控,避免不必要的开支;实行计划管理和建立统筹调配机制统筹调配机制,对企业内部或项目部的设备实行统一调配,实现资源共享;对于外部租赁设备,要做好工序衔接及登记记录,提高机械的利用率,尽可能使其满负荷运转。　　2.4其他直接费、间接费的控制其他直接费是指施工过程中发生的临时设施摊销费、工具用具使用费、检验实验费、项目设备与物资的进退场费等费用。　　间接费用包括现场管理人员的工资、奖金、办公费、差旅费、费、以及其他费用。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易等程度,因事设职、因职选人,尽量压缩非生产人员,实行一人多岗的复合型人才,降低管理人员的费用,特别是项目部的招待费、通讯费,要根据工作制定标准严格控制,最大限度地节约非生产开支。　2.5安全事故的预防及措施安全工作要以预防为主,消除事故隐患,项目部应专设一名合格的安全经理负责安全工作。要加强对职工进行安全生产的思想教育,牢固树立“安全第一”的思想。建立健全安全生产规章制度,要建立安全生产责任制,做到“安全生产,人人有责”。要坚持安全生产检查制度,通过检查及时发现问题,堵塞事故漏洞。要建立安全事故处理制度。制订切实可行的安全技术措施,机械设备使用中的安全技术措施,改善劳动条件和作业环境的技术措施。　　2.6分包工程的成本控制 除了严格对分包队伍的资格审查外,还要按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款,按规定拨付和结算工程款。对分包队完成的合格工程量按月进行验工计价,在结算工程时,必须及时扣除项目部代付的各项费用,要建立结算工程款的联签制度,防止分包队伍的工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。　　2.7强化工程质量管理,控制质量成本质量成本是指为保证和提供建筑产品质量而进行的质量管理活动所花费的费用。建立项目经理全面负责的质量保证体系,实行质量管理责任制。在施工生产中严把质量关,一定要与业主、监理充分沟通,严格按照合同、施工图纸要求,从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程养护等,都必须严格按工程质量要求作业,确保质量保证金的收回。　　2.8加强合同管理合同管理的中心任务就是利用合同的正当手段防范风险、维护自身的正当利益,并获取尽可能多的利润。合同管理首先要做好合同分析,应严格按照合同进行工程结算,在合同履行过程中,要严格按照合同有关条款进行处理。　　2.9加强索赔管理索赔是指在合同的实施过程中,合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后,向对方提出的补偿要求。在工程建设中,索赔是经常发生的,造成索赔的原因是多方面的,索赔是工程成本控制的又一项重要工作。　　项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分,是降低成本提高经济效益的先进管理方法,是增强企业市场竞争力,保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则,企业要生存、求发展,就必须若练内功,采取各种措施降低项目成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。因此,现代企业管理必须更加关注项目成本管理,才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。'