智能化项目成本管理过程控制论述

'智能化项目成本管理过程控制论述　　摘要：文中阐述了项目成本管理的现状成因以及特点，并对项目工程不同阶段里的成本管理进行了说明关键词：智能化项目成本管理特点中图分类号：F045.33文献标识码：A文章编号：前言项目管理是以项目为对象的管理活动。指项目管理者按照客观规律的要求，在有限的资源条件下，运用系统工程理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理，即对项目的范围、成本、时间、风险、质量和人力资源等方面的管理控制。一、实施环境和背景分析1外部环境和需求背景7 随着中国经济的不断发展，政府不断加大基础建设的投入，建设市场的竞争越来越激烈，对工程质量的要求越来越高，而对工程工期的要求越来越短，要使承建的工程获得较好的社会效益和经济效益，就必须拥有一套完善的项目管理体系。况且，市场经济发展是一个优胜劣汰、资源不断优化组合的过程。强化项目管理，有效地掌控各个项目进度、项目质量，把脉项目的现金流量，才能保证项目的保质保量完成。项目管理不仅适用于政府部门和事业单位，对企业尤其是大型企业以及采用矩阵式及项目管理式组织架构模式的IT企业及工程类企业也同样适用。2智能化业务的基本特点随着智能楼宇和互联网的兴起，智能化工程公司不再拘泥于提供单一的综合布线系统集成方案，更需尝试成为可提供弱电工程总体解决方案的总包公司，伴随业务定位的转变，智能化工程项目也呈现个性化和复杂化的特点：（1）单体项目规模大周期长。一个弱电工程项目小则上百万，大则好几千万；实施周期上由于需要配合土建实施和室内装修，因而跨度长，小型项目一年半载，大型项目从开始到结束则经常几个年度。（2）系统繁多技术要求高。弱电项目不仅包括常见的综合布线、计算机网络、监控安防和门禁一卡通系统，更有背景音乐、温控计量和楼宇自控等系统，一个总包项目涵盖十多个系统领域不足为怪。（3）产品和服务独特不相同。即使同样的系统在不同的项目中采用品牌也不尽相同，所需产品更是大相径庭，导致最终实施方案和提供服务具有独一无二的特别属性。（4）不同的实施周期对资源需求不同。一般工程开始和结束时所需资源包括人员安排和材料提供等都相对较少，而在主设备备货和安装中则可能出现赶工作业以及垫资备货等情况。3智能化业务普遍导致的管理缺陷7 毋庸置疑，智能化工程这种项目型订单的出现在增进公司业绩的同时，也让公司的运营管理面临着严峻的考验：（1）公司原有的自上而下、部门核算为主的预算体系对项目的过程控制和营运管理起不到实质性的参考意义，使项目管理缺乏参照系，不具有可比性，内部管控体系失去一定效力。也因为预算体系的不完备使得预算绩效考核无法做到公正公信。（2）按照专业分工划分的职能型组织架构模式显得笨拙和低效，对于项目随时可能出现的范围变更和费用增减无法及时决策，更无法适应项目实施中必需的高效解决问题的现场管理环境。（3）资源得不到优化配置。项目不同阶段由不同人员和部门管理实施，不具有延续性，导致沟通不对称，人员、资金和材料常会出现配备不周。而且因为责任不明确，互相推诿和资源浪费现象常有发生，说到底，没有人或者团队真正对项目的质量和成本负责。（4）难以适应多个项目工程同时开展的情形，常会统筹不当，管理脱节，从而顾此失彼，影响工程质量和降低公司经济效益。二、施工前的成本管理1技术标和商务标的编制7 招投标时编制的商务标和技术标有明显的区别。商务标目的是为了中标，技术标是为了盈利。商务标编制时，在不提高总报价的前提下，可以考虑采用不平衡报价法，对预计工程量将增加的分项工程，适当调增单价，而预计实际工程量将减少的分项工程，适当调减单价，以有利于降低工程成本和改善资金周转。技术标的编制内容涵盖施工中的方方面面，但要注意突出重点和留有适当变更的余地。由于编制时时间仓促和资料不全，技术标不同于实施阶段的施工组织设计，不可避免存在不确定和不确切因素。为避免中标后的被动局面，在制定方案时，应充分考虑后期的变动调整，为今后的施工措施和造价调整设下伏笔。2工程成本的合理预测工程成本预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端。（1）根据施工组织设计，编制中标工程预算书；（2）根据施工图预算书，及时编制出各种材料计划单、工料分析单；（3）收集当地物价管理部门颁布的各期材料预算价格及相关规定；7 （4）认真阅读与业主签订的工程施工合同，掌握合同中有关工程价款计算的条款，为今后成本管理工作打下基础；5对施工图中采用的新工艺、新技术、新材料，单独编制相关的专门预算另报业主。3签定合理周密的分包和劳务分包合同三、施工中的成本管理1优化施工组织。2按期结算工程量。3做好项目预算，将设计、施工、采供、核算四个环节有效贯穿，根据设计变更及时更新，并按项目不同的阶段实时监控预算与实际的差异，有效监控成本的变化并及时下对策，同时为项目最后的考核提供有效的数据。4对由于业主或其他施工单位的原因，造成工程延误及损失的，项目部应作书面统计送交业主确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间降到最低。5严格分包及劳务费用审核。在合理周密的分包及劳务合同的基础上，严格审核分包及劳务确认单，从工程施工现场项目经理、物料部门供货再到造价核算部门层层把关，减少项目不应有的开支，止住项目成本的“出血点”。6加强设备成本管理。在智能化工程建设中，设备成本占整个工程成本的70%~80%，存在较大的成本控制空间。要坚持从“廉”采购、按需按进度采购、加强现场管理，合理堆放，减少偷盗造成的损失。四、竣工前后的成本管理7 1竣工验收资料的准备。要做好工程验收资料的收集、整理、汇总，确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。2加强竣工决算管理。项目部有关施工、物料部门、财务部门必须积极配合造价核算部门，确保决算的正确性、完整性。与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。“开口”项目的取费则有较大的潜力，对一些定额缺项的项目，可参照相近定额，进行换算。在换算过程中，可根据已签证的施工工艺（方法），充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，已弥补原有定额偏低的缺陷。3加强应收账款的管理。工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人与业主加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收账款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。结束语7 成本管理是智能化项目管理的关键，渗透于项目全过程。项目成本管理必须从单一的事后成本计算模式改变为成本的事前预测、事中控制调整、事后总结。成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本、施工方案成本和质量成本、安全成本、环境成本等，将成本管理的触角伸展到项目每个领域和过程，由经营决定成本，逐渐向成本干预经营方向发展，以真正适应市场经济发展的需要。参考文献[1]吴卫民.项目成本管理中的易发问题及对策[J].建筑.2008(04)[2]李超群.建筑施工项目的成本管理[J].企业导报.2011(04)[3]罗洁玲.建筑施工企业项目成本控制的探讨[J].企业科技与发展.2010(24)[4]常舰航.浅析建筑工程中项目成本管理的重要性[J].China’sForeignTrade.2011(10)7'