工程项目成本管理问题和解决措施

'工程项目成本管理问题和解决措施　　摘要：项目成本管理是企业项目管理的重中之重，是企业实现目标利润，创造良好经济效益，保证持续稳定健康发展的基础和核心。近几年来，某水电工程局市场规模的连年攀升，却出现利润下滑的局面。究其原因，是在成本管理体制上存在着各种原因造成的。怎样通过对工程项目成本进行有效的组织、实施与控制而达到强化经营管理，完善成本制度，提高核算水平，降低工程成本是摆在我们面前的一个现实问题。本文通过对某水电工程局成本管理的现状、存在问题进行了剖析，提出了成本管理的措施，为我们进行成本管理明确了新思路。关键词：工程项目成本管理问题措施中图分类号：C36文献标识码：A1、前言12 工程项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采取有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。通过成本控制，使之最终实现其至超过预期的成本目标。在市场经济中，成本控制不仅在于项目的控制中，而且在整个项目管理中都有着重要的地位，企业盈利通常是通过项目的经济效益最大化和成本最小化来实现的，对于建筑企业来说，合同签订后，企业的效益目标就完全通过成本来控制了。由此可见，在实际施工中，若忽视成本控制，将成本处于失控状态，只有工程结束后，才知道实际成本支出，这时已无法对损失进行弥补。因此，建筑项目的成本控制是非常重要的。2、某水电工程局目前成本管理的现状工程成本是围绕工程而发生的资源耗费的货币体现。在计划经济时代，工程施工需要的各种资源一般由国家集中采购供应，工资国家划转，然后直接或按比例拨付给项目，形成项目的成本费用。因此工程管理人员对成本费用的内涵不甚了解，也毋须审核，一律照单全收，更谈不上进行控制。虽然在具体施工过程中，出现过一些关于工程成本控制的办法，如七十年代在某工程中提出了“单车核算”、“定额管理”、“方量结算”、“超产奖励”等办法。八十年代初期其工程局三处实行的将投资、材料、工期、任务、质量、安全、劳力、机械等按定额进行投资包干并进行考核。12 进入市场经济后，某水电工程局走出面向市场，相应出台了项目的成本控制制度，以项目作为核算对象，对直接成本、间接成本进行分解细化，通过成本预测、成本计划、成本实施、成本核算、成本分析、成本考核、整理成本资料与编制成本报告等措施进行施工前、施工期间、竣工验收等阶段的成本控制，成立以合同、结算、财务、设备、材料、技术、质量及安全管理等多个部门组成的成本管理小组，执行《建造合同准则》的要求，多方位、多渠道加强成本管理，从成本管理上寻找突破口实现精益化管理。但近年来建筑市场营销竞争激烈，施工环境越来越差，通货膨胀，金融危机，加之业主对质量、安全、环保、文明施工的要求越来越高，虽某水电工程局生产规模连年攀升，但却出现利润下滑的现象，严重危及企业健康持续发展。通过对项目的实际调研及日常对相关数据的分析，发现某水电工程局目前仍然存在着因忽视成本管理体制、忽视工程质量、忽视工期、管理人员成本观念不强的问题，怎样通过对工程项目成本进行有效的组织、实施和控制而达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益，推进某水电工程局持续健康的良性发展，成了目前全局普遍关注的问题。3、成本管理存在的问题3.1成本管理体制12 在项目管理中，局总部管什么，分公司管什么，项目部管什么，应该责任明确。虽然某水电工程局的经营理念是要求所有项目部必须先算后干，但实际情况经常是干了后算或边干边算，虽然项目部都有合同部，但责任不落实，工作不到位，技术、财务、材料、计划合同等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的纠偏措施，即使能从结算上反映盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、现任意识，把“业主-总包”关系理解为建设单位与施工单位的双方的友好合作关系，没有合同观念、经济意识，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，不能及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要的手续和证据而收不回工程款。例如在南水北调某工程项目中，项目经营管理人员甚至项目经理不研究专用条款，加之项目施工条件恶劣，业主主管合同结算的人员对上报的变更索赔文件一律拒收，项目并没有及时采取有效措施，只是盲目的赶进度，大上人员机械，造成工程的开销全面加大，加之结算不到位，资金链断裂，该项目工期延长，造成项目出现较大亏损。3.2忽视工程安全质量的管理和控制12 随着经济的快速发展，建设工程项目大部分是标价低、工期紧、任务重，工程建设中的层层分包、偷工减料、违规操作等不良行为和不规范问题屡屡发生，如湖北某碾压混凝土双曲拱坝蓄水后渗漏事故、天水某公路隧洞衬砌灌浆完成的空洞事故，严重影响了某水电工程局的声誉，给单位造成了巨大的经济损失和不良影响。因此，采取各种有力措施保证工程质量，避免工程质量事故，降低资源消耗，减少环境污染，对某水电工程局可持续稳定健康发展，有极其重要的现实意义和深远影响。3.3忽视工程工期的管理和控制工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，工期的长与短往往会引起成本的变化，有些项目经理对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。同理，天气、地理环境等各项外在因素往往更加使得工期增加不确定性，而在项目管理中，忽略、忽视了这些因素所带来的对材料成本和项目周期所产生的影响和费用都是巨大的，例如1999年在陕南修筑某公路时，由于地质、设计条件变更，受渡汛、排洪的影响，加之业主资金不到位，一年的工程干了六年，管理成本严重增加，给单位带来巨大的损失。3.4管理人员的素质和经济观念不强12 随着某水电工程局规模的不断扩大，一线技术管理人员极度缺乏。一部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专理论知识水平不高，另一部分新分来的大学生具有理论知识水平而经验又不足；同时具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是大部分项目没有实行责任制，没有目标成本分解，责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强，增加了项目管理的难度。同时项目部各部门间缺乏横向沟通，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价；物资部门只负责材料的采购及进场检验。表面上看似乎职责明确，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大成本；而物资部门若一味采购高强高价材料，即使材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。例如湖北某项目部对在施工前对所有施工项目均编制有施工方案，对专项工序编制有施工作业指导书，但方案没有经过深刻的讨论与现场条件进行对比，在上游围堰防渗墙施工中，因进场道路、地质条件等影响连续二次运输的凿岩机均无法正常使用，给项目造成损失50多万元。　　4、成本管理措施4.1建立有效的成本管理体制12 目前，项目管理不再是强调改进单一项目为中心的具体管理过程，而是把项目管理提升为一种以全局战略目标和全局资源总体规划指导下的项目组合管理的理念。要想把项目成本管理体制规范化必须坚持目标管理办法，实现科学化、规范化、程序化、制度化。要拓宽项目管理思路，潜心研究项目范围管理、项目风险管理、项目整体绩效以及项目的信息和沟通管理等内容。在项目成本管理体制中，制度是关键。一个有效的组织体系和制度是项目管理中能否实现价值的关键。施工项目部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目部，项目成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员。项目经理是项目成本管理主体的核心领导，形成一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责，并配套有相应的奖惩办法去激励，彻底打破过去干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性。12 形成一种系统完善的成本管理制度，建立完善项目成本核算制度，正确处理上级单位与项目的经济利益关系，针对各个不同的工程项目特点，要制定有针对性的项目成本管理办法，切实可行，操作性强，并责任落实到人，使项目成本控制有章可循，有据可查。坚持每个项目单独核算，加强成本管理。以项目成本作为项目经理责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。4.2工程项目质量成本的管理和控制工程质量的管理和控制分为“事前、事中、事后”三阶段的控制，施工前对质量控制的安排要有计划，施工过程中控制好人的专业素质与技术水平，控制好材料的质量，控制好施工工艺因素、机械设备因素、环境因素的影响，事后控制是指对工程质量的事后检验，对规范允许范围内的质量偏差进行纠偏处理，避免在以后的工作中出现类似的问题。对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整，找到质量成本最低的理想点。4.3工程项目工期成本的管理和控制12 正确处理工期与成本的关系是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对建筑施工企业和施工项目经理来说，并不是越短越好，也不是越长越好，而是需要通过对工期的综合预测并调整来寻求最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证正常工期而采取的所有措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的相应索赔成本，这种情况可能是由于各种施工环境及自然条件等引起的，也可能是内部因素造成的，如停工、窝工、返工等。综合工期成本的各种因素，找到一个工期成本最低的理想点，这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。这就要求合理的编制施工工期进度总计划，各个阶段的详细工期进度计划，对这些计划进行有效的动态管理，及时调整。4.4提高项目管理人员的素质和管理水平4.4.1项目管理人员素质和管理水平与成本管理的关系对建筑施工企业来说，效益的好坏是体现管理水平的重要指标，管理水平的高低又决定着企业的效益和市场竞争力。项目成本管理水平的高低主要是由管理人员的素质决定的，尤其项目经理的管理水平。只有提高了工程项目管理人员的素质，才能使其在项目成本管理中起到应有的作用。4.4.2明确机构设置和权责划分首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司、项目经理部或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是经济实体，但应对全局的整体利益负责任，同理应协调好公司与项目之间的责、权、利的关系。4.4.3配备和提高项目管理人员素质12 项目经理作为企业法人在项目上的全权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要。如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要配备高水平的项目经理和技术负责人在技术管理、材料管理、机械设备管理、人员管理上都要有较高的水平；材料管理人员要从材料订购（价格、质量评价）、验收（进场验收、回收管理）、使用和协作队伍材料的控制（合同管理，工程量结算）上都要有明确的分工；机械管理人员应从机械设备使用、维修、台班定额消耗、现场调配，对协作队伍的计量都要有详细全面的认识，并能按要求进行控制，这样才能充分发挥设备效率，降低因调配不合理等造成的成本增加。组织各种培训，想方设法提高项目管理人员的综合素质，特别是项目经理的整体素质，这是实现成本目标的保证，近两年来，某水电工程局举办了多次不同形式的工程项目管理培训班，开展职工夜校，定期组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目管理水平，取得了较好成效。4.4.4 施工企业必须加大成本管理宣传力度，树立全员经济意识12 要做好项目成本管理，必须要统一思想，从项目管理人员到普通工人都要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识刻在每个职工的脑海里，对于施工协作队伍除组织大规模的教育外，还要通过标语、宣传栏进行宣传，使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置，定期或不定期的以各种奖励形式来加强项目管理人员的工作热情，充分调动工作的积极性，并加大各部门之间的联系。4.5完善合同文本，控制工程成本4.5.1合同管理的重要性施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现。如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款又不能成立，产生不必要的损失。因此合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。4.5.2抓好成本预测，认真履行经济合同项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测和预控。配备相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法有关知识，有较强的工作责任心。工程签约后，公司和项目部同时开展编制工程成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行当地人工、材料、机械设备市场价，测算出工程总实际成本。然后对项目下目标责任书，确保项目部和公司总部责、权、利分明，保证项目施工顺利完成。5、结论12 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核的管理活动，以达到强化经营管理体系，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的过程。加强成本控制是改进成本管理的关键环节，只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，才能真正的解决工程项目中成本管理工作中出现的问题，提高管理水平，实现项目管理的精益化12'