汽车零部件企业低成本控制下提升产品质量研究70稿2012

'汽车零部件企业低成本控制下提升产品质量研究 目录目录2摘要4Abstract5第一章引言61.1选题背景61.2目的与意义61.3国内外研究现状71.3.1质量成本71.3.2质量成本管理理论121.3.3质量成本管理核心成本控制131.3.4质量成本国内外研究现状151.4主要研究内容18第二章影响汽车零部件企业质量成本动因分析192.1汽车零部件企业质量成本现状192.1.1入世后我国零部件企业面临的挑战192.1.2汽车零部件企业现行成本分析212.2汽车零部件企业质量成本动因分析232.2.1战略成本动因分析232.2.2战术成本动因分析252.3汽车零部件企业质量成本动因排序262.3.1企业规模262.3.2业务范围272.3.3自主研发272.3.4人力资本272.3.5投资控制27第三章影响汽车零部件企业成本变化的质量风险分析293.1产品设计研发成本293.2原材料质量成本29 3.2.1原材料采购成本控制303.2.2原材料使用成本控制313.3加工制造环节的质量成本313.4运输物流环节的质量成本32第四章汽车零部件企业低成本运作的质量管理模式建立334.1质量管理模型的建立334.2建立质量管理的推行团队334.2.1必须提高团队领导的自身建设334.2.2必须提高团队成员的素质344.3推行广泛的标准化作业344.4建立合理的均衡化生产体系36第五章基于汽车零部件企业质量改进的成本优化提升战略385.1质量改进的制造成本的控制体系385.1.1要加强研发中心建设，提高研发效益385.1.2要采用新型材料，降低材料成本385.1.3加强经营者管理模式的有效性385.1.4公司要对供应链进行有效管理385.2质量改进的生产现场成本管理395.3成本管理的质量体系39参考文献41 摘要在汽车零部件产业全球竞争日趋激烈汽车零部件产业蓬勃发展和蓬勃发展竞争日趋激烈的今天今日，我国汽车零部件企业正面临面对着船东汽车生产商越来越高严格的质量标准要求，在激烈的市场竞争中如何在激烈的市场竞争中获胜，这就要求船用汽车零部件企业转变改变成本控制质量管理和质量管理成本控制的传统模式观念，开展全面质量成本管理。在国家重点扶持支持的促进国民经济发展的基础性战略性新兴产业汽车零部件企业中，产品质量问题显得尤为地位极其重要，本文采用理论结合实际相结合的方法，在国内外质量成本管理理论现有成果研究成果的基础上，从汽车零部件企业入手，根据汽车零部件企业的影响因素特点及特点影响因素，提出了全面质量成本控制战略质量成本控制和与战略质量成本控制全面质量成本控制为核心的质量成本控制方案，并以汽车零部件企业相关案例进一步验证证实了该方案的有效性可行性。从而在质量成本管理方面为其他相关汽车零部件企业船用设备制造企业在质量成本管理方面提供了一定的参考价值借鉴。质量成本控制是质量成本管理的重要环节核心和与核心重要环节，汽车零部件企业各企业应根据自身的企业特点行业、行业企业特点设计质量成本控制方案，进行质量成本的控制、分析核算、核算分析等工作.企业通过开展质量成本控制工作，可有效提高产品质量经济效益，降低自身企业成本，提高经济效益产品质量，提升企业的核心竞争力。关键词：汽车零部件企业，质量成本，成本控制，产品质量 AbstractAtpresenttheglobalshipbuildingindustrybusinessgrowveryfastwithkeencompetition,Chineseshipbuildingindustryalsofacehighqualityrequirementfromshipowners,whichrequireenterpriseinmarineindustriestochangetraditionalqualitymanagementandcostcontrolmoduleandimplementtotalqualitycostmanagementtoensurewinninginsuchkeenmarketcompletion.CurrentlyinbasicshipbuildingindustrywhichexpeditedcountryeconomyandSupportedbyChinesegovernment,Productsqualityareveryimportant.BasedonqualityCostmanagementtheory,ThisarticlecombinedtheoryandpracticetogetherandtookMarinechargeaircoolermanufacturingindustry.Accordingtomarinechargeaircoolerindustry’scharacters,thisarticleputforwardsomenewideasandapproacheswhichincludingstrategicqualitycostcontrolandtotalqualitycostcontrolprocess.AtthesametimetookCompanyWforexampletofurtherverifiedthesenewideasandapproachesvalidity.Thusthisarticlealsoprovidedreferencedvaluetootherrelativemarineequipmentsmanufacturersonqualitycostmanagement.Qualitycostcontroliskeyprocessofqualitycostmanagement,Enterpriseshalldesignqualitycostcontrolsystembasedonitsownindustrybackgroundandimplementit,thustoimproveproductquality,reducecostandimprovecorecompetitivepower.Keywords:Auto-partsenterprises,Qualitycost，Costcontrol，Productionquality 第一章引言1.1选题背景汽车零部件作为汽车工业的基础，是支撑汽车工业持续健康发展的必要因素。作为一种全球化趋势，汽车零部件生产企业正从脱离整车企业脱离并形成专业化的零部件集团，正成为一种全球化趋势。在中国建立了合资或独资企业包括大部分国际著名的汽车及零部件企业，几乎都在中国建立了合资或独资企业，引进技术合资企业已超过1000数千家。国内一批支科技含量高、规模庞大效益好、效益良好规模大的汽车及零部件企业队伍逐渐逐步成长壮大起来。随着国际跨国汽车企业推行本土化策略国际上汽车行业开始实行零部件“全球化采购”策略及国际上汽车产业开始实施零部件“全球化采购”策略国际跨国汽车企业推行本土化策略，汽车国内市场将出现巨大的汽车零部件零部件配件缺口企业机遇与挑战并存，但前景良好。目前整个汽车行业面临巨大的成本压力，车价不断下降，材料成本不断上涨。汽车制造商把成本的压力转嫁给了下游的供应商，同时由于前一段时间汽车行业发生了数起重大的召回事件，所以汽车制造商对零部件质量也提出了更高的要求。对于零件供应商来说如何在满足成本的前提下保证质量就显得越发的重要。汽车零部件企业同大多数的生产制造企业一样,质量成本包括:产品的设计研发成本,原材料采购的成本、加工制造成本、物流运输成本等等能够影响到产品质量环节所发生的费用。虽然行业在飞速发展但是汽车零部件企业不可避免的进入了微利时代,用人成本的迅速增加,原材料的高速上涨,都在考验着这个行业的发展,虽然从生产工厂的硬件配置上我们同汽车发达国家的差距在逐步缩小,但是由于我们的工厂信息化程度不高,需要人力成本较高,我们的采购还多处于各自为战的状态,我们的物流成本依然高企不下,我们的加工的精细度还很薄弱,所以我国的汽车零部件企业要想有所突破,就要先做好自我产品的质量成本控制。 加强汽车零部件企业的成本控制管理,是提高我国汽车零部件企业的管理水平,缩小通世界先进国家差距的一项非常重要的工作。努力加强对产品设计研发、原材料采购、生产加工制造、物流运输、人员管理等等方面的成本控制,一定能够降低汽车零部件的质量成本,提高汽车零部件的产品质量,让我国的汽车零部件加工制造提上一个新的高度。1.2目的与意义控制质量成本是提高提升企业国际竞争力的关键，目前当前的在汽车零部件企业在整个产业链中，面临巨大机遇潜力和潜力机遇。面对如此激烈的市场竞争，我们必须清醒的认识到保持清醒的头脑，最大限度最大程度的提高提升自身的盈利赢利能力是当今现今企业期待拭待解决的问题，而汽车零部件企业，实行质量成本管理的目的意义就在于正确有效、有效正确的掌握各项成本，有利于正确准确地寻找找出其成本动因，为质量策划质量改进计划及改进质量计划质量策划提供参考，提高企业的经济效益。因此，本文采用理论实际相结合的方法，在国内外质量成本管理理论现有成果研究的基础上，从汽车零部件企业入手，根据汽车零部件企业的影响因素及特点，提出了全面质量成本控制与战略质量成本控制为核心的质量成本控制方案，并以汽车零部件企业相关案例证实了该方案的可行性。从而在质量成本管理方面为其他相关汽车零部件企业提供了一定的借鉴。本文研究的目的是：首先论述了质量成本管理工作的主要内容，并重点分析了质量成本管理中的控制模型，然后针对船用空冷器行业和产品特点，具体分析了汽车零部件企业质量成本主要特点和质量成本控制的影响因素，在此基础上提出了汽车零部件企业应建立战略质量成本和全面质量成本控制方案。运用科学的方法和模型，帮助企业掌握市场动向，明确汽车零部件行业竞争趋势。为企业制定发展战略、进行投资决策和企业经营管理提供权威、充分、可靠的决策依据。1.3国内外研究现状1.3.1质量成本1.3.1.1质量成本含义早在20世纪50年代初，美国质量管理大师朱兰和A.V.菲根鲍姆等人就提出了质 量成本的概念，并给出了质量成本如同“矿中黄金”的著名论断，从而掀起了深入开展质量成本管理工作的浪潮。然而，由于质量成本管理工作繁杂而难以推行，以致“质量成本”的概念沉睡了几十年，至今仍是众说纷纭。因此，在对质量成本管理进行探讨之前，先应认清什么是质量成本。首先，质量成本管理的客观环境已发生了较大的变化。过去由于科学技术的限制，企业、行业乃至整个社会的产品生产多存在着较为严重的质量不足问题，所以质量管理、质量成本管理都是以质量不足为管理的中心，人们千方百计的提高产品质量，以使产品能够满足客户的要求。但是随着科学技术的发展和人们几十年来在质量管理上的不懈努力，现代产品的质量已有了明显的提高，人类社会实现了产品质量的整体性飞跃，质量过剩的问题逐渐显现出来，这种情况的变化决定了不能再忽视质量过剩问题，对质量成本概念应当加以重新定位。其次，人们对质量成本管理的主观认识发生了较大的变化。过去人们对质量成本管理的认识存在偏差，表现为在管理中存在“三重三轻”的现象，即重管理轻经营、重质量轻成本、重不足轻过剩。所谓重管理轻经营是指现代质量成本管理将注意力集中于生产过程，只关注产品质量成本的预防、控制等管理环节，而对于质量管理的结果是否能为企业的经营带来效益却很少关心。重质量轻成本则是指现代质量成本管理活动的目标和对象上存在偏差，并未真正将控制质量成本作为管理活动的目标，而错误地将目标定位在质量控制上，这使得质量成本管理与质量管理混为一谈，其结果是企业只重视产品质量的提高而不注意质量改善会给企业效益造成的影响。重不足轻过剩则是指现代质量成本管理过多的将精力集中于对质量不足成本的管理；一味地对质量不足进行改进，而不关心质量是否已超过用户实际需要。过高的提升产品质量，将可能产生不良的结果：一方面质量的过度提高会耗费企业的大量资源，另一方面过高的质量在不为顾客所察觉或接受时，就无法为企业带来经济效益，这与质量管理的初衷相违背。我国的市场经济体制日趋成熟，不考虑企业效益这一缺点必须被克服，因为在市场经济中企业的经济效益关系到企业的生存和发展，企业必须更加注重成本的控制和经济效益的提高。所以“三重三轻”的错误观念在市场经济的浪潮中逐渐被涤荡清除，人们逐渐认识到应当加强对质量过剩问题的管理，这将有助于形成正确的成本效益观念。l)朱兰的定义。朱兰是最早提出质量成本概念的学者，他对质量成本的定义是企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到既定质量水平而造成的一切损失之和。朱兰定义的质量成本只涉及有缺陷的产品，即制造、发现、返修、报废以及避免产生不合格品等有关费用，而生产合格品的费用并不属于质量成本的范畴。 2)菲根堡姆的定义。质量成本包括控制成本和控制失效成本，并开创性地提出了把质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。3)英国标准4778《质量保证名词术语汇编》的定义。质量成本是预防缺陷和检验活动费用与内部和外部故障造成的损失。4)美国质量管理协会(AsQ)的定义。质量成本是对于达到或达不到产品或服务的质量要求有关的那部分费用的具体度量。这些质量要求可以由公司或公司与客户所签定的合同、或由社会具体规定。5)GBT/13339的定义。质量成本是将产品质量保持在规定的水平上所需的费用。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本，特殊情况下，还需增加外部质量保证成本。从朱兰最早对质量成本的定义到当前ASQ和150等机构对质量成本的解释可以看出，质量成本概念是动态的，人们对它的认识随着生产的发展而不断加深，主要体现在两个方面:一是质量成本来源扩大，即质量成本不仅来自有缺陷的产品，同时包括生产合格品的费用;二是质量成本涉及范围扩大，即不仅包括预防成本、鉴定成本和损失成本，而且重视研究由于产品质量不能满足用户要求而造成企业信誉下降等方面的隐含质量成本。1.3.1.2质量成本形成与发展质量成本是为适应质量管理和成本管理的双重要求而形成的。质量成本的雏形是质量检验过程中的费用管理。二十世纪二十年代初，在商品经济较为发达的西方国家，市场竞争要求企业通过提高产品质量并降低成本来增强自身的竞争能力，以求得在竞争中生存和发展，在这种竞争的环境中，企业一方面要在工艺技术上有所突破，以提高产品质量，满足市场需求，增加市场份额;另一方面在成本管理中，要向质量领域延伸和突破，以降低成本，提高盈利水平。两个“突破”必然要求技术与经济结合，即质量管理与成本管理相结合，这就为质量成本的形成提供了直接动因。由于在20世纪20年代末，质量管理正处于泰勒标准化管理阶段，质量检验成为管理的重点，因此，在质量与成本相结合的管理过程中，管理者与质量管理专家首先把注意力集中在质量检验过程，一方面通过检验，把好质量技术关，一方面搜集和反应质量检验过程中发生的费用支出，计算质量检验费用。由于“全数”质量检验费工又费时，检验费用日益增加，这种情况引起了管理者的关注，并开始考虑如何管理和控制这笔可观的费用，从而形成了以质量检验费用为主要内容的质量成本管理雏形的形成。 质量成本的概念是20世纪50年代由美国著名质量管理专家费根堡姆提出的。当时美国科学技术发展很快，高精度、高可靠性工业的兴起，推动质量管理不断完善，并着重开展对质量经济性的研究。新兴工业对产品质量要求越来越高，生产现场产生的废次品损失日益突出，为了减少废次品损失，企业必须采取一些预防措施，投入必要的预防费用和检验费用。费根堡姆在通用电气公司首先把质量预防和鉴定活动所发生的费用和产品质量不合格所引起的损失一并考虑，提出了一种报告体系。这种报告体系体现了质量经济性要求，反映了质量改进的重要经济意义，为领导层进行质量决策提供了重要依据。费根堡姆提出的质量成本报告标志着质量成本管理体系的初步形成，并迅速在各公司推广，在应用中逐步完善。费根堡姆把质量成本同企业的经济效益联系起来，对深化质量管理理论、方法和改变企业经营观念有着重要的意义，其基本原理是把质量成本划分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本四大部分。预防成本和鉴定成本随质量的提高而增加，内外部质量损失成本随质量的提高而降低。当预防成本、鉴定成本和质量损失成本相等时，质量总成本最低，即为最佳质量成本，此时，对应的质量水平为最适宜质量水平。在该质量水平下生产，企业的经济效益最大。质量成本理论体系的建立，丰富了质量管理的理论与方法，并成为指导企业进行质量改进、降低成本、提高经济效益的有效工具。与此同时，企业为了保证和提高产品质量而追加投入的质量费用日益突出，而对投入减少质量损失的实际意义认识并不深刻。朱兰关于“矿中黄金”的比喻，以及后来“水面冰山”的比喻，对追加质量费用的投入，减少质量损失的深远意义有了更深刻的认识，从而推进了质量成本管理理论的完善。进入20世纪60年代，随着消费者对产品质量要求的提高，企业为保证和提高产品质量的设备投资大幅度上升，以预防为主的质量管理人员相应增多，如美国制造行业各大公司的质量费用已占销售额的5%-10%;用于产品质量的设备投资占全部设备投资的10%-20%。在这种情况下，美国政府于1963年颁发了《质量管理军用标准》(M工L-Q-9858A)规定供方应保存和利用质量成本数据，用以作为质量管理的一项内容。政府干预推动了企业为提供质量成本数据而开展的质量成本计算和管理。与此同时，费根堡姆和朱兰等在推动全面质量管理的过程中，进一步完善质量成本的构成内容和质量成本的分析技术，为质量成本管理在全面质量管理中的应用奠定了基础，使质量成本管理体系基本形成。质量成本管理在理论研究和实际应用的推动下有了很大的发展。主要表现在:1)质量成本管理范围的扩大六十年代后，费根堡姆在研究“全面质量管理” 的过程中，把质量成本管理的范围扩大延伸到产品整个的寿命周期，形成从市场调查、产品技术、技术装备、物资供应、生产制造、产品销售到用户使用的全过程的质量成本管理，并提出五类重要的质量成本，即间接质量成本和卖主质量成本、无形(信誉)质量成本与“责任暴露”质量成本、质量设备成本、寿命周期质量成本和用户质量成本。八十年代，哈林顿在《不良质量成本》一书中，把质量成本改名为“不良质量成本”，并划分为直接不良成本和间接不良质量成本。在间接不良质量成本中，把用户损失成本、信誉损失成本、用户不满损失成本等全部包括在不良质量成本之中，此外，哈林顿还将质量检测、试验设备和有关报告质量数据的设备投资，如计算机、打印机等列为不良质量成本，对操作者，特别是管理者的差错造成的内部损失和外部损失也列为内部差错成本和外部差错成本。与此同时，国际标准提出将质量成本划分为工作质量成本和外部保证质量成本的主张，并将外部质量保证成本定义为向顾客提供客观证据多支付的费用，包括特殊和附加的质量保证措施、程序、数据、证实试验和评价的费用。质量成本范围的扩大带来质量成本管理范围的随之扩大，从而要求对新扩大的质量成本进行计量、核算和管理。由于计量、资料搜集，信息加工的困难，急需从管理上加以完善，从而推动了质量成本管理的发展。1.3.1.3质量成本构成质量成本的构成要素是由其内涵所决定的，按照不同的标准和使用要求，质量成本的构成要素也是不同的。美国质量管理专家菲根堡姆所建立的质量控制费用报告体系被公认为质量成本控制的最初模型，得到了西方国家的普遍重视。根据菲根堡姆的观点，“工厂和公司的质量成本包括两个方面：控制成本和控制失效成本。菲根堡姆博士在1956年提出将质量成本分为预防成本（PreventionCost）、鉴定成本（AppraisalCost）和损失成本（FailureCost），即俗称的PAF分类法。预防成本，即避免缺陷和偏差的出现（包括防止原始工序产生不合格品）的质量费用；鉴定成本是指为维持企业的质量水平进行正常的产品质量评价而支出的费用。由不符合质量要求的材料和产品所引起的控制失效成本也可以分两个部分进行测量：内部质量损失，包括企业内部不能令人满意的质量的损失；外部质量损失，包括企业外部不能令人满意的质量的损失。朱兰博士在其著名的《质量控制手册》中将质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本四大类，具体定义如下： 预防成本：为了使故障成本和鉴定成本保持最低而发生的成本。如质量计划、新产品评审、过程计划、过程控制、质量审核、供应商质量评价以及质量培训过程中发生的各种费用。鉴定成本：为了确保产品符合质量要求的程度而发生的成本。如进货检验和试验、过程中的检验和试验、最终检验和试验、各种评价工作支出的办公费用、收集鉴定成本数据导致的各种费用。内部故障成本：是一些交货前发现的不良质量成本，它们涉及的是未能满足内、外部顾客的明确要求或隐含需要的故障（不符合）。其中还包括那些尽管产出满足顾客的要求和需要，但是过程发生了损失和低效率。未能满足顾客要求和需要的故障成本，如废品、返工、故障分析、硬件软件的再设计、降级处理等；低效率过程的成本，如产品特性的变异、设备的意外停工、库存消耗、非增值活动等。外部故障成本：是与产品达到顾客手中之后发现的与不良有关的成本，其中也包括失去销售收入和机会成本。未能满足顾客要求和需要的故障成本：担保费用、投诉解决、退回材料、拆让、因不良质量受到的处罚、支持性活动的返工、支持性活动的收入损失等；失去销售收入机会的成本，如顾客的叛离、由于质量问题丧失的新顾客、因没有充分满足顾客需要的产能而丧失的新顾客。而根据我国特别指定的国家标准GB/T13339-91《质量成本管理导则》中将质量成本的内容分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本和外部质量保证成本。其中前四类成本定义与上述的朱兰博士观点非常接近，在这里就不做过多的阐述。而外部质量保证成本是指为提供顾客多要求的客观证据而支付的费用，如在国家认可实验室进行检验、试验的费用，进行质量论证所支付的费用等。在以上质量成本构成中，预防成本、鉴定成本和外部保证质量成本是质量方面的投入，这种投入是减少质量损失、增加质量收益和提高竞争能力的必要前提；内外部故障成本是不可避免的，它们的减少由技术水平、管理水平进步决定，这种进步又与质量投入密切相关。合理的质量成本构成，可使质量总成本降低，效益增加。1.3.2质量成本管理理论1)全面质量成本管理全面质量成本概念是伴随着全面质量管理理论的出现而被提出来的。发达国家大约从20世纪60 年代起相继从质量管理而进入全面质量管理阶段。全面质量成本管理是指产品在形成的各个环节与阶段中应负担的、为达到顾客认同的合理质量水平而发生的全部支出及产生的间接隐性损失。之所以称其为“全面”质量成本，是因为其与传统质量成本相比具有范围更广、考核更细和显隐并重等特点。它由以下几个成本费用项目为主构成：设计质量成本、实体质量成本、间接质量成本和管理质量成本。这种划分方法是根据企业产品质量形成环节、活动及影响因素等综合考虑得出的。2)质量成本管理领域的扩展现代管理理论与方法的广泛应用及其对质量成本管理的渗透，使质量成本管理在发展中形成了一些新的领域。这些领域体现了质量成本管理的最新发展。主要包括:3)作业质量成本管理作业质量成本管理是作业管理与质量成本管理相结合应用而形成的一个新兴领域。这个领域体现了作业成本计算(Activiyt-BasdeCosting，ABC)和作业成本管理(Activiyt-BasedManagement，ABM)在质量领域的具体应用。这种管理是以作业质量成本计算为基础，通过对各种质量作业活动的成本反映，在优化质量作业及其成本的基础上，对质量作业成本进行动态控制和业绩评价，以提升质量作业管理层次。作业质量成本管理体现了“过程管理”的新思维，把质量成本管理深入到“作业”过程，通过动态管理，把质量成本管理提高到一个新的水平。作业质量成本管理体现了“源流管理”的思想，把“成本动因”理论引入质量成本管理，引导企业从本源上寻求减少或消除无效质量作业，控制作业质量耗损，优化作业质量成本的合理途径。通过动因分析，为质量成本管理提供方向险思路，使质量成本管理处于不断改善的环境中。4)目标质量成本管理目标质量成本管理是目标成本管理向质量领域的延伸和具体运用，是目标成本管理与质量成本管理结合应用而形成的一个新领域。目标质量成本管理以“目标”为核心，以目标质量成本计算为基础，以降低和优化质量成本为目标，通过目标成本的设立、分解、控制和考评，达成质量成本目标，以扩展质量成本管理领域，提高质量成本管理水平。5)战略质量成本管理战略质量成本管理是战略成本管理在质量领域的具体运用，是战略成本管理与质量成本管理结合应用而形成的一个新领域。它体现了质量成本管理的最新发展。 1.3.3质量成本管理核心成本控制企业质量成本管理的内容主要包括：质量成本预测、计划、控制、核算、分析等几个方面，其中质量成本的预测与决策是在对已有质量成本数据和记录收集分析的基础上对一定时期的质量成本目标和水平进行的测算、分析和预计，起导向作用；质量成本计划是在预测的基础上，针对质量与成本的依存关系，用货币形式确定生产符合产品质量要求时，在质量上所需的费用计划，是目标；质量成本核算是用货币形式来反映企业质量管理活动及其结果，揭示生产技术、质量管理方面存在的问题，是基础；质量成本分析是指对企业生产经营过程中所发生的有关费用和内外损失成本的原因进行分析，为达到质量目标提供必要的信息，是重点。根据国内外学者对质量成本内涵的理解和菲根堡姆的质量成本模型以及目前大多数企业的实际状况，本文认为质量成本管理的核心是质量成本的控制。质量成本控制（QualityCostControl）是指在既定的技术经济条件下，对质量成本的形成和发生施以必要的、积极的影响，从而实现最佳质量效益的行为。质量成本控制在整个质量成本管理总体中占有重要的地位，包括产品开发设计到销售服务其整个生产经营全过程，对于实现质量成本管理的目标往往具有决定性作用。在设计阶段严格控制产品的设计质量，它是生产过程中必须遵守的标准和依据。如果开发设计过程的质量管理薄弱，设计不周，铸成差错，则后来一切工艺和生产上的努力都将失去意义，而给产品留下的后遗症．不仅严重影响质量以及投产后的生产秩序和其它一系列准备工作，使内部故障成本上升．而且会导致产品销售后，大量的退货、保修、索赔事件发生，使得外部故障成本增大。据国外统计资料表明，通过提高产品设计质量获得的节约费用，最大幅度可占生产费用总和的80%，设计上的缺陷如能在设计过程中及时发现与更正，比起留在生产加工制造中暴露与解决要节省20~30倍的成本。因此，要严把产品设计试制关．不断提高产品设计质量。在生产制造阶段产品的生产是由生产工人直接来完成的，产品质量的好坏，与操作人员业务素质水平的高低有很大的关系。因此，应不断提高生产人员理论知识水平和实际操作能力，要严格按照规章制度、操作标准办事，树立“质量是产品生命力”的观念，由被动的接受检验转变为我要检验、自我检验、相互检验，使整个生产过程处于质量监督保证体系之下，只有这样才能在不断提高产品质量的同时，降低产品的质量成本费用，提高企业的经济效益。 在各检验阶段为了保证产品的质量，控制产品质量成本，必须根据技术标准，对原材料、在制品、半成品、产品以及工艺过程质量都要进行检验，严格把关。因为不合格的原材料、零件、半成品等由于检验不严而转入后序生产，既消耗了人力、物力资源，又使质量成本大幅上升。因此，要保证不合格的原材料不投产，不合格的零部件不转序，不合格的半成品不使用，不合格的成品不出厂，这是降低质量成本的关键。技术检验工作质量水平的高低，受制于两大因素：一是检验手段是否满足检验工作质量的要求，低水平的检验工具、设备、仪器等难以满足高质量产品检验工作的要求；二是检验人员的素质，质量检验人员业务素质的高低不同，对产品质量存在的或可潜在存在的问题地分析、判断、处理的结果也是不相同的。这都危及到生产过程中的质量成本控制，因此，在适当投入满足质量检验工作要求的仪器、设备的同时，要不断提高检验人员的业务水平。如果上述三个主要阶段的质量成本控制的很好的话，那么销售服务过程的质量成本就会自然很少，亦即外部损失成本得到了很好的控制，从而保证了总质量成本控制在企业预期的目标内。1.3.4质量成本国内外研究现状1.3.4.1国外研究现状（1）以追求“经济的符合水平”为目的的质量成本控制理论[5]代表人物有约瑟夫.朱兰和A.V.菲根堡姆。朱兰和菲根堡姆一道，是20世纪50年代质量成本分析的先锋，他们都同意把质量成本划分为四个部分：预防成本、检验成本、内部失败成本、外部失败成本，这种质量成本的分类现在仍然在广泛使用。根据朱兰的观点，随着科学技术的发展，“废次品损失”这座“矿中黄金”的蕴藏量会越来越大，开发利用的价值越来越大，其核心思想是把预防鉴定成本这些“可控成本”和内外部失败成本这些“结果性成本”结合起来考虑，当质量提高时，可控成本（如预防和检验成本）也会增加。而同时，随着产品质量的提高，内部和外部失败成本（结果性成本）会下降。朱兰博士还另辟奚径，把质量成本曲线分为“质量改进区域”、“中间区域”和“至善论区域”三部分，在上图中Ⅰ为质量改进区，在此区间质量保证成本小于20%，表明质量保证成本投入不够，预防控制不力，使质量损失成本大于70%，导致较高的整体质量成本，因而需要加强质量预防措施，提高质量水平，以降低质量成本总额；Ⅱ 为合理质量区间，在此区间质量保证成本比例略小于质量损失成本，加大了质量保证成本的投入，另一方面也使质量损失成本大幅度减少，质量成本结构趋于合理；Ⅲ为质量偏高区域，在此区间，质量保证成本大于40%，质量水平的进一步提高，虽然可以降低质量损失成本，但过高的质量保证成本将使质量成本在总体上大幅度上升，因而被认为是不经济的，应当适当放宽标准，减少检验费用，使质量水平回到合理区域来，以降低总体质量成本。此外，菲跟堡姆认为：当产品不符合质量和制造质量较低时，内外失败成本就上升，反之，则下降。但是，如果要想达到较高的产品合格率，即制造质量较高，预防成本通常就会上升，而检验成本则趋于稳定。把上述成本之和绘成质量成本曲线，其最低点即为最佳质量成本。上述两种模型的原理是相同的，但现实中很难解释，为什么这种模型的总质量成本位置不在100%的优质处。即概念中并不要求最佳质量水平是全优。质量水平的最佳位置是各种曲线形状的函数。正是由于朱兰以及菲跟堡姆的总质量成本模型，使得许多20世纪的经理们相信：最后几个缺陷是难以消除的。（2）以“零缺陷”为目的的质量成本控制理论[6]其代表人物有菲力普.克鲁司比及戴明(W.EDWARDS，DEMING)。克鲁司比相信只有通过“第一次就做对”才能保证质量成本的最小化，他认为任何操作的目标都应该是“零缺陷”。但和朱兰一样，克鲁司比也看到了计量质量成本的重要性，但把质量成本划分为两部分：符合要求的代价(POC)和不符合要求的代价(PONC)，POC包括所有“第一次就做对”的操作成本，PONC则包括所有做错的成本——确切的说是更正错误的成本，根据克鲁司比观察，一个运行良好公司的POC占其销售的2%~3%，而大多数公司的PONC接近销售收入的20%~50%(CROSBY,1984)，克鲁司比认为，没有所谓质量问题之类的事情，只有工程、制造、人工或其他导致质量低下的问题。克鲁司比提出了以质量管理成长方格作为改进质量的工具，这种方格反映了质量观念的转变过程，从不确定性经过觉醒、领悟到确定。当高层领导者把质量管理作为公司运营的一个重要部分时，他们就取得了确定性。虽然克鲁司比和朱兰在是否把质量管理作为管理工具上观念存在分歧，但他们在对待质量成本的构成上却不谋而合。克鲁司比的POC包括了朱兰的预防和检验成本，其PONC包括了朱兰的内部失败成本和外部失败成本。虽然克鲁司比拒绝了现有的质量成本计算系统，但他认为，在公司需要了解自己处于成长方格的位置从而开始正式的质量管理计划时，进行质量成本分析仍然是有益的。戴明是另一位著名的质量管理专家，有趣的是，作为美国人的戴明，其观点最先被接 受的却是日本，现在日本每年都颁发为促进产品质量的戴明奖。戴明质量观的基本宗旨是不合格品的成本以及因此所造成的用户信誉损失实在太大，使得质量成本的计量失去意义。他认为把主要精力放在计量质量成本、寻求最佳质量水平是没有理解问题的本质，质量管理的正确目标应该是零缺陷。（3）日本的质量成本控制思想[7]很显然，并没有一家日本公司完全采用上述某个质量系统，日本质量管理方法是把上述质量观点与日本特有的文化背景相融合。简言之，日本质量管理方法的最终目的是改善产品制造者、消费者和投资者的生活质量。他们把质量定义为“一种能令消费者或使用者满足，并乐于购买的特质”，追求的不止是产品质量、服务质量，更是一种良好的工作质量。其质量管理的目标是不断完善，直至完美。在质量管理责任方面，日本强调质量管理人人有责，工人的主要责任是保护系统，虽然他们也有一点改进系统的责任。层次越往上，管理人员改进的越多，保持的越少，在最高水平上，重点在于突破性的改进。现在，有许多为人熟知的，与日本质量管理相连的概念，包括：提倡改善，臻于完美，坚持更正自己的错误，100%的质量检查，在日本的公司里还有许多便于质量管理的实践：小规模、小的在产品存货、房屋的管理、每日机器的检查、质量循环等。日本质量成本控制方法的基本思想是：质量成本控制是过程而不是目的，质量改进是一个基本的生活方式，而不只企业的目标。1.3.4.2国内研究现状我国自1978年以来，随着经济建设为中心的战略目标的确定，开始积极借鉴西方国家质量成本管理方面的成果，推动我国质量成本管理工作的进行，与国外相比，在国内己有的有关质量成本控制的文献资料中，更多关注的是质量成本理论与其他理论相结合，从不同的角度研究质量成本控制。1)质量会计学的角度着手进行质量成本控制研究从建立质量会计学的角度来研究质量成本控制，用会计方法核算出质量成本、质量收入，以质量收入—质量成本=质量损益，以质量损益最小作为质量成本控制的目标，其理论主要侧重于质量成本以及质量收入的核算，对于如何在保持质量的基础上持续降低成本以及企业内部具体质量成本控制体系的设计则没有涉及。这种观点的主要代表人物有江西财经大学蒋尧明。2)借鉴成本管理的先进方法来进行质量成本控制研究 代表人物有林万祥教授，2000年他提出了“目标质量成本控制”理论，将目标成本管理与质量成本管理相结合应用，从而形成一种新型的质量成本管理模式，通过最小二乘法、计算法、最低合格率数学模型等方法设定目标成本，并按作业中心、责任单位或产品分解质量成本，落实质量成本责任。通过目标质量成本的控制分析及考核，来评价责任单位的业绩，并提出借鉴“成本否决”、“成本企画”等方法来持续降低质量成本，林教授的理论是一个系统的框架，但具体的内容方面，比如如何确定责任单位，如何分解各种质量成本等操作性的问题没有提及，他提供给我们的只是一种指导思想。我国质量成本管理试点最早的首推中国机械工业部门，在汽车、电子、机床行业率先推广质量成本管理，在家具企业并未得到良好的推广和应用。近年来质量成本管理在越来越多的企业受到重视，一些专家学者也提出了一些质量成本的优化模型和管理方法。尽管30年来质量成本管理得到了发展和重视，但仍存在一些问题。①对质量成本概念认识不足。大多数人对质量成本的概念只停留在制造和售后服务阶段，而随着质量管理“全过程”思想的发展，质量成本也需要向“全过程”转变。对于开发设计和采购阶段的质量成本也需要深入分析，找出收集质量成本数据的方法。②质量成本核算方法不当。目前质量成本核算工作沿袭传统的成本核算方法。然而，随着很多先进制造技术的应用，企业中产生大量的间接费用，传统成本核算方法已经不能适应现代成本管理的需要。质量成本不直接支持产品生产制造过程，属于间接费用。在这种情况下，用传统成本核算方法显然是不正确的，会造成企业成本信息失真。因此，需寻求一种适应现代成本管理和质量成本特点的成本核算方法来研究质量成本管理。③对质量成本的分析不足。质量成本管理的宗旨不在于核算质量成本，而是通过核算，得到正确的质量成本信息，之后采用科学的分析方法和工具对这些信息进行分析，找出质量成本管理存在的问题和影响质量成本的主要因素，制定相应的改善措施，通过改进质量来控制质量成本。而目前很多实施质量成本管理的企业只是将质量成本数据简单的比较和计算，没有深入分析影响因素，质量成本管理工作流于形式，没有实效。1.4主要研究内容第一章:引言。介绍了本文的研究背景与意义，综述了相关领域的国内外研究进展以及本文主要研究内容与创新点。 第二章:影响汽车零部件企业质量成本动因分析。第三章:影响汽车零部件企业成本变化的质量风险分析。第四章:汽车零部件企业低成本运作的质量管理模式建立。分析了传统的质量成本控制体系，传统的质量成本控制体系是以成本控制为导向的，即根据确定的质量水平来确定质量成本，并以目标成本控制的原理进行控制。第五章:基于汽车零部件企业质量改进的成本优化的提升战略。第六章:总结与展望。对本文的研究内容进行了总结，在此基础上提出了今后的研究方向。第二章影响汽车零部件企业质量成本动因分析2.1汽车零部件企业质量成本现状2.1.1入世后我国零部件企业面临的挑战入世后，我国汽车配件业既有机遇，又面临严峻的挑战。这是记者最近从在天津召开的第50届全国汽车配件交易会上了解到的信息。业内人士认为，如果对此形势认识不清，准备不足，将会对我国汽车及汽配业的发带来不良影响。　　在我国政府的大力支持下，近年来我国汽车及汽配业得到快速发展，成效显著。已由过去“缺重少轻，轿车几乎空白”的落后状况，如今出现了红旗、“四环”、“别克”、夏利等许多名牌轿车，涌现出汽车生产企业2400多家，汽车配件企业也有数千家，年生产轿车达到60多万辆。目前，我国批量生产的主导车型国产化率已达80%以上，轿车达到80%国产化率所需时间已从过去的6-8年缩短到现在的3-4年，1990年到2000年我国汽车零部件出口创汇年均递增达到30.2%。 　　我国汽车和汽配业虽然有了长足发展，但是与先进国家相比还有很大差距，在国际上竞争能力弱，面临入世严峻挑战。我国汽车配件业主要存在三大弱点：一是生产规模小，产量低，布局分散。如有些小企业才几十个人，甚至十几个人，年产值才几十万元，甚至十几万元。不能形成规模生产和多种生产，经不起“大风大浪”的冲击。二是企业产品技术含量低，一般产品和大路货比较多，甚至有些产品质量不过关，还出现假冒伪劣产品，缺乏高新技术产品和名牌产品，不能适应世界汽车业发展的需求。三是资金投入少，不能用先进的技术和设备武装企业，与国际接轨。一份资料显示，国外汽车企业每年的技术开发费投入约占年销售额的3%-5%，数额高达几亿美元，甚至几十亿美元。而我国一些重点骨干企业这一比例不到1%，投入总量与国外差距就更大，以致造成我国汽车产品品种少，技术水平落后，70%的零部件企业缺乏国际市场竞争力。总的来说，在全球经济低迷，汽车销售疲软的情况下，中国的整车及零部件仍保持了良好的发展。但是，我们必须看到表象下更本质的问题。从根本上说，我国的零部件产业仍然面临许多问题，关键技术缺失、出口产品结构偏向于低附加值、企业品牌意识、管理水平、研发能力不够等等。对于零部件产业存在的不足，我们应该理性对待，对行业发展保持客观的认识。我们广大的零部件企业应该做好内控管理，务实研发，优化产品结构，提高技术水平，为下一轮经济增长作好准备。近几年，零部件出口每年都保持约25%的增长幅度，零部件出口额占到全部汽车产品出口的一半以上，其中外资企业占了1/3以上。但根据近年出口情况看，出口的零部件产品中，较多的有铝车轮、水箱、玻璃、电线束等，技术附加值低，属于资源消耗型产品；此外，还有不少零部件靠贴别人的牌子出口。当前形势下，我国自主品牌零部件发展面临三大机遇，分别是汽车市场快速发展、自主品牌整车企业的快速发展和全球金融危机。首先，国内汽车市场的快速发展是最大的机遇。工业化、城市化进程加速将成为汽车业增长的重要动力。据预计，2020年之前，商用车可保持年均9%~10%的增长速度，与GDP增长率大致相当。乘用车更乐观一些，年均增速约相当于GDP增长率的1.5倍，可达到15%。2012年我国汽车产销量有望达到1300万辆，估计未来全国汽车市场容量可达3000万辆，增长空间巨大。 其次，自主品牌整车企业发展带来的机遇。2012年1~9月自主品牌整车销量达到175万辆，全年估计将达250万辆，占乘用车总量的30%。加上交叉型乘用车，全年自主品牌整车产销可达到450万辆，占广义乘用车市场的45%。这为零部件产业的发展提供了有力支持。据统计，自主品牌整车厂采购了52.8%的自主零部件。再次，全球金融危机带来的机遇。金融危机给整车出口带来了挑战，同时为整合全球零部件资源带来机遇。吉利收购澳大利亚变速器生产商、京西重工收购德尔福部分业务即为证明。在面临三大发展机遇的同时，我国汽车零部件行业也面临三方面的挑战。一是规模小、实力弱、研发能力严重不足，二是激烈竞争带来的成本压力，三是标准提升较快带来的技术进步压力。要应对以上挑战，我认为，汽车零部件企业应该先由小变大，再由大变强。在我国，汽车零部件行业已基本放开，高端产品有80%由跨国公司在华设立的外资或合资企业生产。我国汽车零部件企业只能在激烈的竞争中发展壮大，只有先达到一定规模才能变强。汽车零部件行业的发展壮大也离不开政策支持，政府要积极推动零部件行业的兼并重组。只要政府、企业制定出正确对策，我国一定能出现一批强大而优秀的自主汽车零部件企业。2.1.2汽车零部件企业现行成本分析（一）产品研发成本控制　　汽车零部件产业要做强做大，其研发能力是在激烈的市场竞争中取胜的关键。"十一五"规划明确要求我国汽车零部件产业要逐步加大科研投入，提升自主创新能力，培育自主品牌，尽快形成自主研发和技术创新能力。　　1).并行工程在研发中的应用。 　　汽车零部件的研发是一项系统而复杂的工程，涉及到零部件与整车的配套关系。其开发周期和产品价格确定后，设计人员运用价值工程原理，对产品结构、性能及功能进行周密的筛选，设计出技术先进、经济合理的产品。过去受技术手段的限制，传统的研发采取串行方式，即销售部门提出一个新的设想，由设计部门完成设计，"转给"生产部门，再进行工艺设计并制造出最终产品。设计部门不去考虑汽车产品的可制造性、可装配性、可维护性以及产品质量等要素，造成开发周期长、开发成本高、品质得不到保证。随着汽车产品的市场生命周期越来越短，产品的更新换代明显加快，客观上要求在产品研发过程中把人、技术、管理和设计制造全过程进行信息集成和过程集成，于是并行工程应运而生。它的核心是并行设计，即在产品研发的设计阶段就考虑产品的整个生命周期中从概念形成到产品终结的所有影响因素，包括品质、成本、进度计划和用户的要求，通过各影响因素的并行集成，缩短产品的开发时间，提高产品的设计质量，使产品在上市前就做到产品整体成本的最低化。　　2).技术创新是降低成本的关键。　　汽车产品的性价比是客户满意的关键，而优良的性价比必须以技术为支撑。企业只有坚持技术领先，才具有竞争优势。重点应放在以下几个方面：从优化工艺入手，进行技术创新；坚持用高新技术改造传统产业；加强技术研发中心建设，国内的零部件企业应积极学习跨国公司设立研发机构的经验，建立健全企业技术研发中心。暂时不具备条件建立技术中心的中小企业也要设置精干的研发机构，要有专人负责创新工作，使企业技术中心成为开展技术创新的指挥部。　　（二）原材料成本控制　　1).原材料采购成本控制。　　由于通胀高位运行，钢材等原材料的价格持续上涨，直接影响到采购成本，使其不断提高。因此，控制好采购成本是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要手段之一。要把握以下环节，重点是建立健全材料采购内部会计控制制度；建立供应商档案和准入制度；建立价格档案和价格评价体系；编制采购预算；以竞争性谈判、公开招标的方式来选择供应商；向生产厂家直接采购或结成同盟联合订购，以加强材料采购成本的内部控制和管理，取得良好的经济效益。　　2).原材料使用成本控制。　　在汽车零部件行业，由于材料的消耗量较大，因此，应科学制定各种消耗定额，并采取有效的措施。首先，控制材料消耗量要以产品材料定额为依据，按计划产量计算发料额度，严格执行限额发料制度，并做到节约材料奖励、浪费材料惩罚，使材料使用者在操作过程中节约材料消耗。其次，巧用边角余料。此外，由于某个部件报废导致整台产品报废产生了可用的废料，通过余料套材或废料改用可有效提高材料利用率，降低材料成本。　　（三）制造费用控制　　1).提高生产效率。　　提高生产效率是降低产品成本的重要途径。生产效率提高了，单位产品中的劳动消耗量就减少了，可以使单位产品成本中的工资等费用降低。要提高劳动生产率，就必须采用新技术、新设备，并对生产者进行必要的培训，不断提高职工的素质。　　2).废品率及次品率的控制。 　　废品率的高低对制造成本影响较大，废品率每升高1个百分点，就会使成本增加1.1个百分点；次品需要返工返修，耗费大量人力物力，所以降低废、次品率是降低产品成本的一条重要途径。质量是制造出来的，而不是检查出来的。"第一次就做好",可以免除用于产品检查、次品返工、废品处置、顾客索赔等高额费用的支出。　　（四）物流成本控制　　1).第三方物流：降低库存的有效模式。　　汽车零部件物流是为了适应汽车制造企业的需求，将零部件及相关信息从供应商运输、传达到汽车生产基地，为了高效率、低成本流动和储存而进行的规划、实施和控制的过程，是集现代运输、储存、分拣排序、包装、产品流通为一体的综合性管理体系。由于汽车零部件具有品种多、运输批量小、需求地域分布广泛，需求量地区分布不均匀且时效要求高等特点，如果由制造商来经营，按照承诺将所有的零部件都直接从工厂送货上门，必然会造成过高的物流成本。所以，制造商应该把这部分零部件外包给专业的第三方物流服务商来进行物流管理。现代化的第三方物流企业具有雄厚的物流设施和网络基础、先进的物流信息平台以及丰富的物流管理经验。第三方物流从制造企业的需求信息的发布开始，到供应商零部件的发运和入库，实行全程跟踪，确保准时供货，尽量减少物流环节的不确定性。同时，集配中心对暂存的物料进行集中库存控制和仓储管理，根据零部件的特点制定不同的安全库存和提前期策略，可有效利用存储空间，降低库存成本。　　2)."循环取货"：节省运输成本的路径。　　循环取货方式起源于英国北部的牧场，是为解决牛奶运输问题而发明的一种运输方式，卡车按照预先设计好的路线依次将装满的奶瓶运送到各家门口，待原路返回牛奶场时再将空奶瓶收集回去。之后发展为制造商用同一货运车辆从多个供应商处收取零配件。具体做法是每天在固定的时刻，卡车从制造企业或者配送中心出发，到第一个供应商处装上准备发运的产品，然后按事先设计好的路线到第二家、第三家，以此类推，在预定的窗口时间内完成各供应商的取货，同时按照计划提取空料箱、料架，再次抵达供应商处将其返还。通过最优的路径设计，实现集货的多频次、小批量、定时性。Milkrun的实施有利于提高车辆装载率，使整个供应链更有效地控制库存，也更有利于运费的整体优化。2.2汽车零部件企业质量成本动因分析成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看,每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因,它用来解释创造价值活动的成本。因此, 每一项价值创造活动都有独特的竟争优势来源。识别和控制成本动因是成本控制的关键,成本动因分析为成本控制的具体实施提供依据和方向。成本动因按其对成本影响的程度划分为战略性成本动因(包括结构性成本动因和执行性成本动因)和战术性成本动因两大类。2.2.1战略成本动因分析所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素,如经营环境的影响,上下游节点企业相关经济活动等。这些因素不能在财务报表中得到反映,往往比较难以把握,也往往被忽视,但其对产品成本的影响比战术性成本动因更大、更持久,因而更应予以重视。(l)结构性成本动因对中国汽车产业影响较大的结构性成本动因主要有:经济规模、整合程度、技术水平和地理位置。—经济规模对于汽车产业而言,一条生产线动辄十几亿美元,加上新车型的研发和市场推广费用,一款新车型的推出至少要花费数十亿美元,如此庞大的费用必须分摊于一定规模的产量而使单位成本降低。根据美国哥伦比亚大学的一份研究报告的观点,一家汽车工厂最低经济规模,排气量为l升-2升的单系列轿车生产厂为25万辆-30万辆,中型货车厂为6万辆-8万辆,轻型货车总装厂为10万辆-12万辆,按此标准,中国能够达标的厂商客客无几,并且这些厂商距最低经济规模还有很大差距。—整合程度我国汽车产业由于体制问题,每家汽车生产企业都曾有过自己配套的原材料、零部件供应商及销售渠道,但随着国外汽车厂商的进入,日益激烈的竞争充分暴露出这种自营方式的不足,企业不可能集中有限的资金发展核心竞争力,零部件内部转移的效率极低。—技术水平缺乏核心技术是影响我国汽车产业成本问题最根本的原因,这不仅表现在核心企业的设计制造水平上,还表现在零部件企业生产、供应链管理等价值活动中。到目前为止,中国汽车产业己基本具备除轿车外的多种重要车型和零部件的自主开发能力。但与国际水平相比,中国汽车技术水平和开发能力仍然很低。有资料显示,中国汽车工业引进产品技术达到80年代水平的占3既;换代产品技术达到80年代水平的占3既,技术落后产品占4既。 为了引进汽车生产的先进技术,中国汽车产业不得不相外方支付高昂的技术转让费。据统计,汽车产业(整车及零部件)的技术转让费约占产品经销售额的4.5%一6%,这使得合资企业越来越难以忍受。—地理位置现有的汽车供应链上的核心企业不仅要关注吉林、上海、湖北、重庆、江西和北京等生产制造中心地区的供应商,还要关注中国其他城市的供应商甚至国外的供应商,期间不可避免的运输和库存是供应链成本的重要组成部分。(2)执行性成本动因对我国汽车产业影响较大的执行性成本动因主要有:生产能力运用模式、节点企业间的联系、全面质t管理等。—生产能力运用模式目前我国汽车生产能力模式上遇到的问题主要是结构性的生产能力过剩,表现在一些型号汽车生产线的生产能力自投产后始终没有达到设计生产能力,而另外一些厂家却一直供不应求。在我国汽车产t逐年增加的同时,全行业的利润率却不断下降。毫无疑问,生产能力的过剩会引起资源的浪费。解决问题的方法是交给市场—生产出的产品的确是市场需要的,那将是对我国汽车产业的一个推动.生产出的产品没有市场,那就让市场机制将其掏汰出局。—节点企业间的联系汽车产业供应链除了要注重企业内部各部门之间价值活动(如基本生产和维修、生产作业和内部后勤、广告和店面营销、品质控制与售后服务)之间的联系之外,还应注重各节点企业间价值活动的相互关联。针对相互联系的活动,企业可以采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。垂直联系反映企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计、质量保证程序、产品运送程序和定单处理流程等。与下游客户的联系主要是分销、送货、库存、维修、保养、召回等流程。这些联系会影响供应链的成本结构。—全面质t管理汽车产业质t管理的对象不仅是汽车,还包括供应链的整个运营过程,贯穿整个产业链的各个环节。这项成本动因要求企业大力推行全面质t管理,树立强烈的质!意识,以供应链的整体视角,从设计、生产、物流过程的各阶段着手来提高产品质!,降低产品成本,真正做到优质高效。供应链上游零部件的质量问题会给整车质量带来严重的隐患,增加了不必要的检测、返工和对整车维修、保养的压力,供应链成本则会大增。 2.2.2战术成本动因分析战术成本动因包括资源动因和作业动因。资源动因分析和作业动因分析是一种分层次分析的方法,其目的是揭示产出消耗作业、作业消耗资源的因果关系,以判断作业的有效性和增值性。因此,进行成本控制必须从作业的价值分析开始。(l)资源动因分析与作业有效性资源动因是资源被消耗的方式和原因,它是把资源费用分配到作业的墓本依据。资源通过作业被消耗,因此作业是成本驱动因素,是资源动因。企业系统中的资源可以分为:人力,材料、外购部件,设备,房屋建筑物,能源动力,现金,无形资源等。它们反映的是作业消耗资源的具体形态,是将资源成本分配到作业中心的确定依据。这些资源以价值形态表现出来就是工资、奖金、福利费、劳保费、材料费、设备折旧费、房屋建筑物折}日费、动力费、差旅费、办公费等资源成本。作业消耗了这些资源,因此要依据作业消耗的资源数t将资源成本分配到作业上。然而并非所有进人企业系统的资源都被作业合理有效地消耗,资源动因分析可以通过对资源和作业相应关系的分析,找出哪些资源是必须的,哪些可以减少,哪些需要重新配置,从而最终确定如何降低作业消耗资源的数量,降低作业成本,提高作业效率。资源动因分析的过程就是判断作业消耗资源必要性、合理性的过程,即评价作业有效性的过程。(2)作业动因分析与作业增值性当资源费用归集到相应的作业上形成作业成本库后,需要将资源费用进一步分配到各项产出上去,这就要引入作业动因的概念。作业动因是指耗用作业的原因,根本原因在于产出(包括零部件、半成品、成品及服务)。产出是进一步分派作业成本库中费用的标的,其分配依据是产出消耗各作业成本库中代表作业的数t。作业动因分析通过产出对作业消耗的确认、计量,作业成本库费用的分配与产出成本的归集,来分析评价各项作业的增值性。作业动因分析的主要目的是为了揭示哪些作业是必须的,应该保留并加以优化;哪些作业是多余的,应该减少。从而最终确定如何减少产品消耗作业的数量,从整体上降低作业成本和产品成本。 2.3汽车零部件企业质量成本动因排序2.3.1企业规模企业规模成本动因主要通过规模效应来对企业成本产生影响。规模经济时，较高的产销量可以提高作业效率，使固定成本分摊在比较大规模的业务量上，从而降低单位成本，而产销量的规模过高或者过低，都会使得生产和管理的难度加大，成本分摊不均衡，从而出现规模的不经济。企业应当依据业务量的实际变化调整规模，使其适应企业整体发展的需要，从而获得具有竞争力的单位成本优势。从汽车企业的角度来说，由于生产的确定需要进行大规模的资产投资，规模调整的弹性较小，因此企业在确定投资时应当注重市场的分析，并从技术角度考虑业务平台的通用性以及产能利用的转换成本，既不能错过市场发展的时机但也不能盲目扩张，在市场周期进入低迷期时造成资产的闲置和效率的降低。从这个方面来看，席卷全球的金融危机肯定会给我国汽车行业带来很大的打击，两家公司对规模的调整是否及时将是面对风险的关键。2.3.2业务范围业务范围动因也可以称为整合程度动因，主要是指垂直一体化程度，一方面包括在同一行业内调节企业的经营范围，基于企业价值链进行前向和后向的扩张；另一方面指多元化经营，跨行业进行生产经营，并根据市场反应调整分配，提高资本经营效率，寻求低成本高收益的机会。2.3.3自主研发学习动因是分析企业在业务及技术方面是否经过学习提高了作业效率并发现适合自身的技术处理方式及工艺，从而使成本下降。对于我国汽车制造企业来说，由于核心技术，工艺大都来自企业外部，因此学习是一个非常重要的过程，怎样“师夷长技以自强’’是对汽车企业非常大的挑战，同时关系到企业是否能够掌握关键技术，把成本控制掌握在自己手中。 2.3.4人力资本传统的同质大批量汽车制造重点在机器设备，先进的机器可以加快工作效率，提高产量并且降低成本，但在现在多品种小批量生产的条件下，人的思想和行为成为最关键的因素，人是执行各项活动作业的主体，员工的向心力和参与程度对企业成本管理至关重要。但由于员工的向心力动因属于软性和隐性的因素，笔者无法准确度量案例公司员工的相关因素，因此，在评价比较此动因时，换为从企业的角度分析，比较企业对人力资源的安排和分布是否利于公司员工参与到公司的战略实施和成本控制之中。2.3.5投资控制联系动因是指企业各种价值活动之间彼此的相互联系，可以分为两类：一类是企业内部联系，各个部门的协调和优化可以提高效率和降低成本；另一类是企业与供应商(上游)、客户(下游)间的垂直联系，战略联盟和适当的合作关系管理可以降低采购，库存和销售的成本。由于本文关注的是战略成本动因的分析，而非价值链的分析，因此笔者在此不讨论关于采购和销售的外部联系，而是将重点放在与战略密切相关的内部联系上。内部联系包括的内容广泛，既包括企业内部的治理结构也包括上一节已经讨论过的管理层和员工的联系，鉴于两家案例公司都属于上市公司，并且作为控股公司拥有大量子公司，而母子公司之间的联系对公司战略的影响以及成本的整体控制举足轻重，因此本节重点讨论案例公司母子公司之问的联系。 第三章影响汽车零部件企业成本变化的质量风险分析3.1产品设计研发成本　汽车零部件的研发是一个庞杂的系统工程,产品是为整车装配提供的零部件,产品的型号使用特性既要满足整车的装配需要,又要考虑使用的方便性,对整车性能的改善,产品的研发是一个漫长的低成功率的研发,耗费人力物力,所以要求研发设计人员要有成本意识,市场眼光,设计的产品要符合汽车市场的发展趋势,新产品的研发尽量使用同一标准的配件,其他的配套产品尽量与原产品的接口保持一致,这样就减少了将来开槽制模具的费用;另外研发尽可能的进行多部门研发,成立包括研发、生产、市场、销售、财务等部门组成的研发小组,在产品设计之初就对产品有一个相对合理的定位,让其既符合市场要求,又能满足生产的需要,还能保证财务角度的合理。汽车零部件的研发要融入创新元素,通过创新提高新产品的附加值,扩大产品的消费人群。 汽车零部件的研发是一项系统而复杂的工程，涉及到零部件与整车的配套关系。其开发周期和产品价格确定后，设计人员运用价值工程原理，对产品结构、性能及功能进行周密的筛选，设计出技术先进、经济合理的产品。过去受技术手段的限制，传统的研发采取串行方式，即销售部门提出一个新的设想，由设计部门完成设计，"转给"生产部门，再进行工艺设计并制造出最终产品。设计部门不去考虑汽车产品的可制造性、可装配性、可维护性以及产品质量等要素，造成开发周期长、开发成本高、品质得不到保证。随着汽车产品的市场生命周期越来越短，产品的更新换代明显加快，客观上要求在产品研发过程中把人、技术、管理和设计制造全过程进行信息集成和过程集成，于是并行工程应运而生。它的核心是并行设计，即在产品研发的设计阶段就考虑产品的整个生命周期中从概念形成到产品终结的所有影响因素，包括品质、成本、进度计划和用户的要求，通过各影响因素的并行集成，缩短产品的开发时间，提高产品的设计质量，使产品在上市前就做到产品整体成本的最低化。3.2原材料质量成本汽车零部件企业的原材料质量成本控制需要完成以下工作:首先编制原材料采购计划,确定原材料的准确需求量,通过供方评价选择合适的供应商,确定货物的交货方式,确定采购产品的价格。降低原材料的采购还应掌握这样几个原则:选择所采用的原料时要严格按照自己生产产品的需求去确定原材料的材质等,以适合所要生产的产品为宜,不以次充好,不做无谓消耗。在采购渠道的选择时尽量减少中间环节,假如采购量得允许尽量采用原产地或者厂家直供。在采购大宗的而价格相对稳定的产品时应该尽量采用招投标的形式,尽量减少采购成本。努力发现价格波动较大的小批量采购物品的价格波动因素以及波动规律,争取能在低点买进。做好供方评价,对供应商的资质,服务水平等进行严格筛选,筛选那些在汽车领域口碑较好,商誉较高的供货商,选择那些服务较好,送货及时的供货商,选择那些价格较低,品质有保证的供货商,尽量避免采购的损失。3.2.1原材料采购成本控制 由于通胀高位运行，钢材等原材料的价格持续上涨，直接影响到采购成本，使其不断提高。因此，控制好采购成本是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要手段之一。要把握以下环节，重点是建立健全材料采购内部会计控制制度；建立供应商档案和准入制度；建立价格档案和价格评价体系；编制采购预算；以竞争性谈判、公开招标的方式来选择供应商；向生产厂家直接采购或结成同盟联合订购，以加强材料采购成本的内部控制和管理，取得良好的经济效益。在计划经济时代，企业管理一直以生产为中心，改革开放以来逐步转移到以销售为中心，采购管理在传统管理中似乎不占重要地位，但从企业产品成本构成来看，原材料成本约占制造成本的70%，原材料的价格和质量直接影响到产品的价格和质量。我公司意识到控制采购环节成本的重要性，十分重视采购管理，着力推行比质比价采购，并制定出一套严格的考核制度。每月车间、部门根据各自生产经营需要，提出常备料和非常备料用款申请计划，通过物资采购平衡会，由物资采购领导小组审核确定后，由物资采购部门根据审批后的采购计划，制定合理的采购目标价格。小宗采购确定合理的供应商，大宗采购则通过招标采购，基建和技改项目必须公开招标。在确保采购物资优质的前提下，将目标采购价格、采购过程中发生的运输费、力资费、招待费、差旅费等采购费用与采购部门的业绩工资挂钩，采购价格低于最高控制价的、采购费用低于目标费用的按节约额的5%-10%比例提奖，反之则按同比例扣减业绩工资，促使采购部门比质量、比价格、比信誉，竞标确定采购价格和供应商，达到降低采购成本的目的。3.2.2原材料使用成本控制　　在汽车零部件行业，由于材料的消耗量较大，因此，应科学制定各种消耗定额，并采取有效的措施。首先，控制材料消耗量要以产品材料定额为依据，按计划产量计算发料额度，严格执行限额发料制度，并做到节约材料奖励、浪费材料惩罚，使材料使用者在操作过程中节约材料消耗。其次，巧用边角余料。此外，由于某个部件报废导致整台产品报废产生了可用的废料，通过余料套材或废料改用可有效提高材料利用率，降低材料成本。3.3加工制造环节的质量成本 加工制造环节的质量控制是汽车零部件质量成本控制最为重要的一环,主要分两个方面首先是提高生产效率,在最短的时间,用最小的消耗,生产出最多合格产品。然后就是尽量减少次品的产生。这就要求我们的汽车零部件企业,尽可能的吸收国内外的先进的管理经验,严格按照ISO/TS16949:2009质量管理体系的要求,努力提升自身的生产管理水平,不断降低产品的生产制造费用,尽量减少工艺流程的人工成本,尽量提高产品品质。对一个企业来说，对外要按市场经济规律办事；对内按计划经济规律办事，产品的生产环节就是按定单、按计划组织生产。生产车间作为成本中心，在运行过程中要控制好各项成本，确保生产出质优、量多、成本低的产品以适应市场需要，发挥产品效益。针对这一环节的特点，我公司主要从质量、产量、消耗三方面全过程加以管理，实行经济责任制考核。对生产车间确定车速、效率、运转率、一等品率，据以制定合理先进的产量指标，然后把员工的实际产量直接与工资挂钩，在此基础上加减质量考核奖惩；车间管理人员和技术骨干的工资与车间目标成本挂钩，其中提高劳动生产率目标占50%，目标成本指标占30%，销售毛利指标占20%，在目标成本中分目标原料消耗成本和目标工费成本指标。通过考核，员工保质量、抢产量的意识大大提高，产品质量满足了客户要求，上了一个新台阶，从而相应降低了固定成本和质量成本。车间管理人员围绕成本指标层层分解，对每个环节都规定了具体的措施，如专人领料配料，降低原料消耗，调整浆料配方，控制用浆成本，合理使用峰谷电，节约用电成本，按需定岗定人，提高劳动生产率。对照目标成本指标按其节约额或超过额的5%-10%的比例给予奖惩，使处在生产运行过程中的员工真正体会到质量产量的重要性、成本控制的压力和自己在这个环节的责任。3.4运输物流环节的质量成本汽车零部件企业原辅材料以及成品的种类多,数量大,要想有一个顺畅的物流降低成本,首先要有一个合理的原材料以及成品的库存,所以原材料库就要对这些种类繁多的物品进行分类储存,借助财务软件等对库房进行系统管理,掌握各类物品的大致周转量,制定合理的库存量;合理的成品库存管理,就需要生产、销售、物流部门的多方联动,尽可能制定详尽的销售计划,按单生产,尽量减少库存,避免货物的积压。引进国内外先进的物流经验,保证物流低成本,高效率运转。汽车零部件企业的质量成本控制还有很多工作,例如人员成本控制,让人尽其才;设备的成本控制,让设备在其产能范围内进肯能的提高使用率;管理成本控制,尽量缩减管理环节,精简管理机构,降低管理费用等。 第四章汽车零部件企业低成本运作的质量管理模式建立4.1质量管理模型的建立公司积极实践人人成为"经营者"的管理模式，把企业资源和产品成本最大限度细化到"经营体"中，进一步提高"经营体"的运作效率和企业的经营效益。主要通过以下四方面入手：　　（1）岗位分类，组成最小核算单位，明确相应的责、权、利，是使"经营者"的付出和收益能有机地联系起来。　　（2）资源精细量化，做到"谁使用谁承担"经济责任。首先是资产资源的货币量化。房屋资产按实际使用情况，以每平方米所承担的折旧进行货币量化，并通过租赁的形式，提供给经营体有偿使用。其次是工作量的货币量化，即以人工成本为基数，按"标准工作时间"确定工作量的价格。 　　（3）建设内部价格体系，构筑企业内部市场。公司内部交易价格分为五种：产品销售价、物料采购价、内部收购价、服务收费价、项目契约价。价格是开放的，"经营者"之间是可以议价的；价格是受控的，通过价格的调控，实施公司方针目标分解，确保经营体目标与公司方针协同。　　（4）经营体结算，优化绩效管理，经营体结算主要以投入产出为基本框架，将量化指标以各种形式融入到经营方案中，并与经营收益直接挂钩。4.2建立质量管理的推行团队谈到团队精神的重要性，首先我们应该知道什么是团队精神，对此，可谓是众说纷纭，就我理解：团队精神就是公司上下精诚团结、目标一致、协同共进，就如航行于大海的巨舰，有智慧舰长的正确指挥，有勇敢船员的协同配合，在这艘巨舰上每一个人都发挥着重要的作用，凝聚成劈波斩浪的巨大动力。一个成功的企业，只要具备这种精神，就能在激励的竟争中长盛不衰。4.2.1必须提高团队领导的自身建设　　团队领导是团队的核心和中坚力量。团队的一切事务和办事行为与团队领导的一言一行、一举一动是分不开的。团队工作的执行力度也与团队领导的办事风格和效率密切相关。一个优秀的团队必定有一个好的领导班子。领导班子不断加强和完善自身建设，对团队发展具有决定性的作用。如何加强领导班子建设：（一）必须突出体现团队领导的核心作用。团队领导是团队的龙头，是行使团队决策力的机构。团队的发展方向和发展规模直接取决于团队领导的决策能力。一个优秀的团队，必须有一个好的领导班子，一个有人格魅力、有威望的领导班子。领导班子成员不一定是所有人喜欢的，但一定是大多数人从心里敬佩的，在团队成员中必须是具有威望的。对于团队中的重要事务，团队领导必须有绝对的权力进行决策。 （二）领导班子要以身作则，时刻以严格的纪律和要求规范自己。一个人没有规则意识会被认为素质低，一个领导没有规则意识也决不是一个优秀的领导。规则是给别人定的，也是给自己定的。如果一个团队的领导自己都不遵守规则，如何要求团队的其他成员呢？有些团队中，最容易破坏制度的往往就是制定制度的人，有时甚至就是领导本身。领导行为对团队的影响为关键。（三）团队领导需要加强自身的提高。团队领导更应该加强学习和提高自身能力，成为团队成员学习的楷模。团队领导一是必须致力于业务能力的提高，熟悉业务，管好业务，为团队发展多出谋划策，多作贡献；二是要慧眼识才，善于用人。团队领导要能够分辨谗言忠语，善于发挥团队成员的优势，真正任用那些正直、无私、责任心强的同志，为我所用，使其人尽其能，积极为团队发展服务。4.2.2必须提高团队成员的素质　　一个好的团队，有强大的凝聚力和号召力，而这一些的来源首先必须看员工对命令、决策的执行程度，需要员工强烈的责任意识；同时也在于团队中的每个人的忠诚、敬业、肯付出、勤奋努力。精神的力量是无穷和无价的，勤奋、敬业、服从、责任心正是我们要提倡的精神，每一位员工都应该争做实践者。　　我们所倡导的勤奋，指的是一种积极向上的人生态度，也是员工成才的必经之路，是一个单位生机与活力的集中表现。一勤天下无难事。要想成就一番事业就必须具备勤奋的工作态度。没有勤奋的工作，再美好的愿望都会成为空谈。勤奋不是三分钟热情，而是一种持之以恒的精神，需要坚忍不拔的性格和坚强的意志。你想收获多少，就要付出多少。你想团队为你付出，你就得首先为团队付出。4.3推行广泛的标准化作业4.3.1正确认识、协调好技术标准、管理标准和工作标准技术标准、管理标准、工作标准构成企业标准体系的三大要求，GB/T15496-2003《企业标准体系要求》中规定“建立企业标准体系应以技术标准为主体、以管理标准和工作标准相配套；管理标准和工作标准应能保证技术标准的实施”。正确认识、处理好、协调好这三种标准的关系、抓住主要矛盾对推行标准化作业能起到事半功倍的作用。1）技术标准是企业标准化的主体技术标准是对需要统一的技术事项所做的标准，存在形式可以是标准、技术条件、规范、规程、守则、操作卡、作业指导书等。技术标准（特别是产品技术标准）在企业标准体系中起主体作用。这是因为技术标准特有性质决定的。首先产品技术标准（技术条件）是企业产品生产、交付检验、验收和仲裁用的标准，是生产企业对消费者和社会的产品质量责任承诺；也是用户订货、验收、使用、贸易洽谈和提出质量异议的技术依据。技术标准、管理标准的贯彻实施是通过各岗位工作标准具体操作来完成的，工作标准体系实现技术标准体系和管理标准体系的落脚点，也是推行标准化作业的重点。质量目标的设定能否完成、完成的程度如何，需要依靠相关流程岗位的精心操作。目前普遍存在的“有章不循”、“违规操作”现象是典型的“没有按工作标准执行” ，屡屡给企业带来质量事故、安全事故、设备事故。建立科学、可操作的工作标准体系是推行标准化作业的基础。工作标准分为作业标准（针对生产、操作岗位）和管理工作标准（针对管理、工作人员）两类，在制定工作标准时应注意：a）明确该岗位在企业生产经营管理活动中所应承担的工作目标；b)管理人员的工作内容应注意尽量避免交差，明确接口，工作内容应由主管管理者确定，对管理人员应侧重于效率和服务的要求；c）对岗位的工作应偏重于质量要求，也包括数量和时间要求，能够定量的要求尽可能定量化；凡能规定定额的岗位，均应制定定额，包括时间消耗定额、物资消耗定额等；d）对特殊工序过程工作岗位，例如焊接工、探伤工、锅炉工等的作业要求，应参照国家有关部门颁布的规定制定；e）对每个岗位按作业顺序列出工作（作业）的细节，明确输入、转换的各个环节和输出的内容，其中包括物质、人员、信息和环境等方面应具备的条件，并与其他工作（作业）接口处相互协调。应明确每个环节转换过程中的各个因素，以及要达到的要求，说明需要注意的任何例外或特殊情况，必要时辅以程序或流程图。要保证工作标准的贯彻、实施，应根据工作的内容和要求详细规定考核条件及奖惩办法，明确考核部门、时间。1986年，国务院发布了《关于加强工业企业管理若干问题的决定》。在这个文件中对建立企业标准体系提出明确要求：“逐步建立起一技术标准为主体，包括工作标准和管理标准在内的企业标准化体系”。因此在建立企业标准体系、推行标准化作业时应遵循要求，处理好技术标准与管理标准、工作标准的关系：a)技术标准、管理标准、工作标准应贯彻国家有关法律、法规、强制性国家标准、行业标准和地方标准。b)构成技术标准体系、管理标准体系的标准之间应相互协调一致。c)管理标准应能保证技术标准实施，成为企业管理的保障。工作标准应确保技术标准和管理标准的实施。管理标准、工作标准应与企业其它管理体系相互兼容。因此企业决策层提出质量目标、管理层将质量特性转化成技术标准并按管理标准进行管理工作、岗位人员按工作标准进行操作，使整个企业生产、管理活动协调有序，井井有条地进行。4.4建立合理的均衡化生产体系 生产过程如果波动较大，制造现场就必须使用能够适应高峰期的人员、机器和材料。当生产处于波谷的时候，就会出现设备、人员的闲置，甚至会出现生产过剩这样的最大浪费。在丰田的精益生产方式里面，提出用均衡生产的原则来解决这个问题。但如何较好地建立均衡化生产体系，则需要一个合理的方法和配套措施来保证。生产均衡就是要使得共线生产的产品分布在不同的时间段交叉进行生产，从而达到库存最低、响应最及时的目的。生产均衡化不仅是量的均衡，还要做到种类的均衡以及人员的均衡和工作量的均衡。产品的均衡可以在设备异常的情况下降低客户停线风险，而量的均衡可以使得中间库存降到最低并加速产品的流动。均衡生产的实现和很多影响因素有关，包括工程排布的因素、设备的因素、模治具的因素以及人的因素，通过合理分配这些资源来达到生产的均衡化。通过治具的合理化和低出错率以及设备的预测性维护保养来使产品和量的均衡生产能够较为便利地达成。生产均衡化需要节拍生产、看板的运用来配合才能比较好地实施。均衡生产首先要把生产线上所有生产产品的节拍时间计算出来，这个节拍时间是单个产品生产完成的时间，如果直接根据这个时间来均衡生产会比较困难，因为这个节拍对生产转换的要求比较高。一般是通过换线时间计算出一个产品的生产周期时间，生产人员严格按照生产周期时间进行换线。生产周期时间大致设定为换线时间的10倍，换线时间越短，均衡生产的效果越好。为了达到合理均衡的效果，需要由工程改善小组对换线、换模的作业进行优化。优化的一般方法是对治具的标准化并增加共用性，同时在设备上增加辅助定位，使得更换治具时能够快速定位。均衡生产的第二步是根据节拍时间合理安排相应的人力进行生产，用最小限度的人员从事作业，把人员的浪费降到最低。接下来的工作就是按序进行生产计划的排布，同时把生产计划转化成看板来进行拉动式生产。均衡生产既有优点也有缺点，在推行过程要充分利用优点，使均衡生产的效用最大化。均衡化的优点:第一、零部件的使用量较为稳定;第二、各工序以及供应商的生产负荷率比较稳定，容易计划劳动力和机器设备，可能实现效率化:第三、产品以及工序间的未完成品的库存减少;第四、通过小批量的生产和搬运，产品的出产时间缩短，提高了应对订单小幅度波动的能力。但在推行的过程，也会遇到一些有缺失的地方。第一、因为共线生产且切换频繁，如果作业人员没有得到很好的训练，很容易出现错误的动作和拿错零件的现象;第二、对柔性生产的要求很高，技术和设备需要的投入资金比较大;第三、当从客户处得到的信息不完全真实的时候，生产适应能力会很困难。在均衡生产中，生产批量越小越容易应对订单的波动。而生产批量受到标准作业的执行、品质的好坏以及工程能力所约束，品质不好及工程能力太低都会增加生产批量， 均衡生产也就很难真正实施。所以均衡生产需要质量的持续改进，品质小组可以通过QCC的活动来推动品质的提升，使得生产线制造的不良大幅减低。工程能力也需要提高，来满足均衡生产对生产周期越来越短的要求。丰田精益生产体系里面是通过半自动化来取代人的劳动，以及U型线和多能工的配合来提升生产能力。第五章基于汽车零部件企业质量改进的成本优化提升战略5.1质量改进的制造成本的控制体系5.1.1要加强研发中心建设，提高研发效益　　公司在研发中引入激励机制和用人机制，提高了科技人员的积极性。同时，公司应采用并行工程模式，积极了解和参与整车的研发，在设计产品时要前瞻性考虑如何降低成本。在致力于引进合资伙伴先进技术的同时，走自主创新的道路，制定自主知识产权的战略，成立专利技术研究部门。 5.1.2要采用新型材料，降低材料成本　　由于钢材价格的不断上涨，材料的成本压力日益加大，开发和应用以塑料为基础的复合材料和铝、镁合金材料的工作迫在眉睫。此类材料在我国资源丰富，材料价格相对低廉，而且具有质轻、比强高、耐腐蚀等优点，是替代钢材的理想材料。在加工工艺上可做到一次成型和少切削、无切削等生产工序，节省加工工时，可以降低原材料成本和制造成本。5.1.3加强经营者管理模式的有效性　　人人成为"经营者"的精细化管理方式无疑是卓有成效的。按照以人为本的思路，将员工以最小单位、最大限度进行划分，以货币量化企业资源，建立起"买卖、服务、契约"三个关系的内部市场，以经营体的经营成果，决定个人绩效分配，可从根本上调动企业员工的积极性和创造性，从而提升企业的经营效益。5.1.4公司要对供应链进行有效管理　　公司采用供产销一体化的自营物流方式可造成货物数量不精确，难以形成有组织供货，运输资源不能整合等，结合公司的产品具有品种多、运输批量不均、需求地域广泛的特点，采用第三方物流模式更为适宜，让专业化的物流公司利用其资源提供全天候的高质量服务，由物流公司直送车间，可有效地降低库存。　　中国汽车零部件企业的制造水平、管理水平、规模能力正在稳步提高，汽车零部件企业应积极参与行业的差异化竞争，加强成本控制，努力打造汽车行业具有系统设计开发、技术集成和模块化供货的世界级零部件供应商。5.2质量改进的生产现场成本管理汽车零部件企业根据目前现状，在以下几方面采取了重点整治，有效降低了内外部损失成本，首先完善了模具转移和修理流程，样品首件确认流程等。之前在这方面管理比较混乱，因频繁的更换供应商和新产品导入，按照ISO9001要求，必须进行重新确认。其次在汽车零部件企业内部建立了过程检验程序，严格控制过程中产生的不良品，只有经过作业员返修并由QC 确认合格后才能流入下到工序。这样在公司内部及早发现不合格品，虽然投入了少部分鉴定成本和增加了内部损失成本，但是却有效的控制并降低了高额的外部损失成本。针对过程发现的不合格品，定期有质量工程师进行统计分析，并和技术、生产人员制定预防措施，防止下次再犯。最后每周召开质量会议加强作业员和检验员的培训教育，提高他们的质量意识，每次均以典型的内部质量问题和客户投诉作为案例，贯彻宣导质量成本的重要性。同时每月专门设立质量奖金考核制度，一个月内未发生质量事故的车间员工均可以拿到这个奖金，若在下到工序或检验员以及客户端发现质量问题，一般就扣除当月的奖金。这样虽增加了小部分的预防成本，但是却减少了较大部分的内外部损失成本，从而降低了质量总成本。5.3成本管理的质量体系在日常经营过程中，很多企业对于99.9%的正确率已经很满足了，那么99.9%的正确率意味着什么？在中国，99.9%的正确率意味着每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的。面对以上的数据，没有人再会认为99.9%的正确率是值得满足的，一旦事故发生其带来的损失是难以估量的。对于质量的追求应该要更高，要尽可能避免或减少一切由于质量问题给产品带来的无形损失。在现代企业中，无论是服务型企业还是生产型企业，公司的质量成本管理必定是一项重要管理工作。因此，企业树立质量意识是至关重要的。客户在选择产品的时候质量是一个至关重要的决定因素。当然，质量不是免费的，质量是有成本的。一般情况下，产品的质量建立在成本的基础之上，产品的高质量往往需要高成本为代价。美国质量大师费根堡姆说：离开经济效益与质量成本去谈质量没有意义。因此，我们需要做的是运用质量成本管理平衡和协调质量和成本之间的关系以达到最优化的条件，在保证产品质量的前提下尽可能地降低成本，进一步提高产品的竞争力。虽然采取了诸多改善措施后，内外部损失成本有大幅度减少，但今后还要继续努力改善质量成本状况。同时计划申请船级社工厂认可，才能大幅降低总质量成本，提高企业的经济效益。 参考文献'