现代企业制度下的成本控制研究

'摘要由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，成本控制就应运而生。成本控制的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于企业能够为客户创造的价值，这一价值要超过该企业创造它的成本。企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念,变革技术。企业的成本费用是生产过程中活劳动或物化劳动的货币表现，是反映企业经营活动的综合指标，是挖潜提效、增收节支的潜力所在。加强成本控制、降低生产成本，是企业克服资金短缺、效益下滑的重要举措。现代的企业面临着越来越激烈的市场竞争，企业要在市场中生存和发展，必须适应环境，有着自己的战略目标，应对市场的变化。追逐利润是企业永恒的主题，企业要想在取得竞争优势的同时获得利润，最终的落脚点都是在成本的有效控制上，所以对成本控制的研究也就势在必行。我们认为，产品成本控制改革只有在对传统成本控制做出客观公正的评价，并吸收西方先进的成本控制方法的基础上，才能正确把握其改革的方向，为我国成本控制的理论研究和改革实践提供借鉴。本文通过对胜利油田社区成本作为案例分析了我国现代成本控制所存在的问题，并提出了今后的发展方向和对策。关键词：成本控制，成本管理，生产成本，对策 AbstractAsthetimeschangeledtochangesinbusinessenvironment,changesinbusinessenvironmenttopromotethedevelopmentofmanagementscience,conformtothisdevelopment,costcontrolismade.Costcontrolisthecorebusinesstoseeksustainedcompetitiveadvantage.Competitiveadvantageisthecoreofallstrategies,whichultimatelycomesfromenterprisestocreatevalueforcustomers;thisvalueshouldexceedthecostoftheenterprisetocreateit.Businessmanagementconceptsandmanagementtechniquesoftheabovechanges,thetraditionalcostmanagementhasahugeimpact,requiredcostmanagementideas,changesintechnology.Thecostofbusinessistheproductionprocessoflivinglabor,orcurrenciesmaterializedworkperformancereflectsthebusinessactivitiesofthecompositeindicatorispotentialtoimprovetheefficiency,increaserevenueandreducethepotentialfor.Bettercostcontrol,lowerproductioncosts,isthecompanytoovercometheshortageoffunds,animportantmeasureforefficiencydecline.Modernenterprisesarefacingincreasinglyfiercemarketcompetition,enterpriseshavetosurviveanddevelopinthemarket,mustadapttotheenvironment,haveitsownstrategicgoals,respondtomarketchanges.Pursuitofprofitistheeternalthemes;enterprisesaretoachievecompetitiveadvantageintheprofits,whiletheultimateendresultiscost-effectivecontrol,soalsoimperativeofcostcontrol.Webelievethat,costcontrolreformsonlyinthetraditionalcostcontroltomakeobjectiveandfairassessment,andtoabsorbtheadvancedWesternmethodsofcostcontainmentonthebasisof,tocorrectlygraspthedirectionofthereformcostcontrol,costcontroltheoryforourresearchandreformQigongreference.BasedontheShengliOilFieldasacasestudyandcommunitycostcontrolbyourmodernproblems,andproposedfuturedirectionanddevelopmentofcountermeasures.Keywords:costcontrol,costmanagement,productioncosts,strategy 目录第一章绪论11.1研究的背景11.2成本控制研究的目的及其意义21.3成本控制的形成与发展41.3.1现代成本控制的形成41.3.2现代成本控制的发展4第二章成本控制概述72.1成本控制的基本概念72.2成本控制的内容82.3成本控制的目标82.4成本控制的方法92.4.1传统的成本控制方法92.4.2作业成本控制112.4.4目标成本控制112.4.5准时生产控制122.4.6质量成本控制122.5成本控制的基本原则132.6成本控制方法的选择142.7成本控制对现代企业效益影响15第三章胜利油田社区成本控制现状和问题揭示173.1胜利油田社区的概况173.2胜利油田社区发展历程183.3胜利油田社区成本现状及成本控制问题归纳193.3.1胜利油田社区成本现状193.3.2成本控制问题的归纳213.4胜利油田社区发展的目标和控制对策233.4.1社区的发展方向233.4.2控制成本的对策233.5从社区看我国成本控制存在的问题25第四章现代企业成本控制对策274.1实现观念突破，树立成本意识274.2降低系统成本294.3建立科学的成本控制体系304.4注重信息化管理314.5成本控制的范围扩展314.6实行内部控制32第五章结束语3435 参考文献3535 现代企业制度下的成本控制研究第一章绪论1.1研究的背景从50年代起，世界进入了一个更新的时代（有人称为后工业时代或突变时代）。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。面对国有企业普遍效益不佳的现实和加入WTO的压力,我国企业加强成本管理的必要性尤为迫切。随着管理观念的变化，许多新的管理技术出现了，如质量成本管理，作业成本管理等。正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，成本控制就应运而生。成本控制的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于企业能够为客户创造的价值，这一价值要超过该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价款。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高价而有余。竞争优势有两种基本形式，即成本领先和别具一格。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择，即企业要就争取哪一种优势和在什么范围内争取优势的问题做出选择。“万事都要领先，事事都要每人满意”的想法只会造成战略上的平庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势可言。传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度，注重于短期内部生产过程的成本管理。为使我国企业产品在国际市场上能与国外大公司抗衡，企业成本管理必须适应企业战略管理的需要，实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念,变革技术。企业的成本费用是生产过程中活劳动或物化劳动的货币表现，是反映企业经营活动的综合指标，是挖潜提效、增收节支的潜力所在。加强成本控制、降低生产成本，是企业克服资金短缺、效益下滑的重要举措。成本失控一直是束缚我国企业发展的瓶颈，主要表现为成本费用高，盲目发展，观念落后，以至许多企业亏损甚至破产，这类例子太多。最明显的是35 现代企业制度下的成本控制研究中国电器业前几年一味打价格战，而成本费用居高不下，像四川长虹失去了发展潜力，康佳、科龙等也连年亏损，许多电视机厂纷纷倒闭，有的被收购或重组。此外，我国纺织与化工很多企业也由于经营不善而停产的比比皆是。不难看出，成本控制的产生一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面则企业传统成本控制体系自身缺陷、自身变革的需要。随着80年代末90年代初高新技术的飞速发展，社会、经济和企业组织等方面相应地发生了令人瞩目的变化,进而推动了成本控制理论与实践的发展。特别是新的成本管理模式的崛起，是管理会计学科发展的契机，对此我们必须予以充分的重视。现代的企业面临着越来越激烈的市场竞争，企业要在市场中生存和发展，必须适应环境，有着自己的战略目标，应对市场的变化。追逐利润是企业永恒的主题，企业要想在取得竞争优势的同时获得利润，最终的落脚点都是在成本的有效控制上，所以对成本控制的研究也就势在必行。1.2成本控制研究的目的及其意义随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，深化成本控制改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。在市场经济的条件下，适应瞬息万变的环境，获得经济效益取得持续性的竞争优势，始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。在企业的经营管理中，成本是其经济效益的综合反映，是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。因此，成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。目前我国的大多数企业的成本管理在观念、手段和方法上都比较落后，随着市场竞争的日益激烈，落后的成本管理将制约企业的发展。35 现代企业制度下的成本控制研究优胜劣汰是竞争的基本法则,企业要生存、求发展,就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此,现代企业管理必须更加关注成本，成本控制方法也必须更加科学。然而,传统成本控制由于存在诸多缺陷，难以满足现代企业管理的要求，必须加以改革和完善。我们认为，成本控制改革只有在对传统成本控制作出客观公正的评价，并吸收西方先进的成本控制方法的基础上，才能正确把握成本控制改革的方向，为我国成本控制的理论研究和改革实践提供借鉴。由于我国企业集团的形成有着深层的制度背景，是在市场经济制度没有完善、现代企业制度没有完全建立的条件下组建成的，具有先天的不足，在规模、管理、竞争力方面都与国际大型企业集团有着很大的差距。由于我国企业集团在战略成本控制方面存在的一些问题如成本控制战略方向不明确、成本的规模效应没有充分发挥、成本控制结构不合理、成本控制行为不规范等，因而本文对企业成本控制进行研究，对我国的企业也有着一定的实践指导意义。加强成本管理和控制，对于企业的发展具有以下重要的意义：1、成本控制是成本管理的重要手段成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件而厂内经济责任制文是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。成本控制的形成及发展1.3成本控制的形成与发展1.3.1现代成本控制的形成35 现代企业制度下的成本控制研究随着经济全球化，国内市场开放程度进一步加大，企业所处的外部环境更为严峻，现代企业正面临国内和国际两个市场的竞争挑战。尤其是进入21世纪后，伴随着以电子信息技术、自动化与网络技术为特征的全新企业制造环境的出现，企业更面临着前所未有的竞争压力。企业为了培育长期市场竞争优势，在激烈的市场竞争中求得生存与发展，实现企业价值最大化，必须紧随企业外部环境及内部条件的变化，不断创新成本管理，更新成本控制理念，努力寻求更好的成本控制方法。在这种背景下，现代的成本控制系统应运而生，无论是在观念还是在所运用的手段方面，都与传统的成本控制系统有着显著的差异。1.3.2现代成本控制的发展党的十一届三中全会以来,在改革开放的总方针指引下，我国成本管理工作得以迅速发展。1980年9月我国成立了成本研究会这一学术团体，先后十次组织全国性的成本理论和实践研讨会，并多次出版《成本管理文集》。通过开展学术交流活动，密切结合中国实际对成本管理理论及其改革方向、对策和方法等方面进行了广泛深入的探索，有力地推动了我国成本管理理论研究，进一步提高了我国成本管理工作水平。1984年国务院颁布了《会计法》、《国营企业成本管理条例》；1986年财政部颁布了《国营企业成本核算办法》，这些法律、法规的颁布实施，使我国成本管理工作走上了规范化和制度化的道路，对开创我国成本管理的新局面产生了极大的推动作用。35 现代企业制度下的成本控制研究过去企业在成本控制中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本控制观念远远不能适应市场经济环境的要求。必须看到的是，传统的成本控制系统已经发挥并且仍在继续发挥着巨大的作用，但是，随着新的经济的发展，人们的需求越来越高，而且向多样化发展，对产品不仅在使用功能方面提出更高要求，还要求在产品中能体现使用者的个性化。这就迫使很多企业的产品品种多样化、产品复杂性日趋增强、产品生命周期日益缩短。随着经济全球化，跨国公司的壮大，企业之间交流和往来比以往任何时候都更加密切，管理观念也以前所未有的速度更新和发展着。成本控制理论与方法的不断创新，大大促进了成本会计学科的发展。今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品，力求使企业获取尽可能多的利润。与之相适应，企业成本控制应与企业的整体经济效益直接联系起来，以成本效益观念看待成本及其控制问题，从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性、合理性，努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。多年来,我国成本管理改革取得丰硕成果，标志着我国成本管理已进入历史发展的新阶段。这体现在以下几个方面:(一)首先在观念上发生了很大变化。人们普遍认识到,进行成本管理改革应当认真学习借鉴市场经济发达国家科学有效的管理方法和先进经验，广开思路，博采众长,为我所用。同时要结合国情，加以吸收和深化。(二)成本管理工作向技术领域扩展，成本控制渗透到成本管理的各个环节。一些企业推行了成本目标管理、价值工程和产品质量成本管理。我国一些企业在开展成本目标管理时，实行全过程、全部门、全员成本目标管理；把目标成本作为价值工程的奋斗目标，把价值工程作为实现目标成本的手段，从而使成本目标管理不断向广度和深度发展，为降低成本，提高经济效益开辟了新的途径。(三)对传统产品成本核算作了改革，以充分发挥成本核算的作用。在改革中注意加强了成本会计基础工作的力度，并提出成本核算信息主要满足微观经营管理的需要，同时也要适应宏观经济管理的要求；成本核算要算为管用，以更好的满足成本控制和成本分析的需要；区分变动成本与固定成本，使成本核算更好的满足成本预测和成本决策的要求。在我的《近代成本控制技术发展的四大里程碑》一文中，归纳了近代成本控制技术发展的四个阶段：1、第一里程碑（第一代）：19世纪与20世纪之交，在英国产业革命的深刻影响之下所产生的以产品成本为核算对象的成本会计；2、第二里程碑（第二代）：20世纪初,资本主义社会从自由竞争阶段向着垄断阶段过渡，生产开始走向机械化和自动化，以美国工程师泰罗为代表的科学管理方法催生了标准成本管理方法，这是基于成本会计核算，以产品成本为控制对象的成本控制方法。上世纪90年代初我国邯郸钢铁厂的“目标成本法”实质上属于标准成本管理方法；3、第三里程碑（第三代）：由于生产的高度自动化和产品的多元化，传统成本核算方法并不能准确地把高额的生产间接费用分摊到各产品成本，以美国会计学权威库泊和卡普兰为代表提出了新的产品成本核算方式和成本控制方法-作业成本法管理（ABC/M）。2000年日本丰田汽车CCC21成本控制方法，以及2004年美国管理会计师协会（IMA）与德国合作研究的弹性边际成本法（GPK）实质上也是产品成本核算和控制方法。35 现代企业制度下的成本控制研究4、第四里程碑（第四代）：2000年开始，林俊创立的国际上第一个面向供应链成本管理体系构建的《CSS成本体系标准》（CostSystemStandards），提出了符合实际的“多因多果+面向对象+体系化管理”理论和手段，否定了前三代基于会计准则的“多因一果”成本核算方法和成本控制方法。第二章成本控制概述2.1成本控制的基本概念成本是反映企业工作质量的一个综合性指标,35 现代企业制度下的成本控制研究企业在生产经营过程中人力、物力、财力的好坏,都将在成本指标上反映出来。成本管理就是对企业费用的发生和产品成本的形成所进行的计划、决策、控制、核算、考核、分析等一系列管理活动的总称,也就是利用价值形式对企业在生产经营过程中所发生的人力、物力和财力的耗费所进行的管理。所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为.传统的成本控制就是在生产经营过程中最大限度地减少无效成本来实现经营成果的最优化,其控制对象是企业内部资金运动中的价值耗费；成本控制方法是从制定预算开始的。对料、工、费采取一系列约束手段,通过对生产过程的规范进而实现对成本的控制。而现代的成本控制，即广义成本控制，以成本节省和成本避免这两种基本思想，针对产品生命周期业务过程，综合工程方法、组织实施和会计计量的多样化手段而实施的成本控制。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。2.2成本控制的内容在现代企业制度下进行成本控制包括三个阶段,即成本的事前控制、事中控制和事后控制。一、事前成本的控制35 现代企业制度下的成本控制研究事前成本控制就是在产品投产前的成本控制，指产品正式投产前对影响责任成本的经济活动进行事前的规划、审核和监督。事前控制主要采用预防性的成本控制方法。二、事中成本的控制事中成本控制就是指产品从生产到销售，责任成本形成全过程的控制，是责任成本控制的主要内容。在产品形成过程中，按照目标成本，采取有效的成本控制措施，对企业各个成本控制主体的成本进行严格的计量和监督。它是成本控制的核心，主要是对构成产品成本的料、工、费进行控制。事中成本控制具体包括以下三个方面的内容：(一)材料成本的控制(二)工资费用的控制(三)制造费用的控制三、事后成本的控制事后成本控制是成本控制的总结阶段,指对责任成本的追溯、监督及其对执行情况的绩效考评。即通过实际成本与一定控制标准的比较，确定成本节约与浪费，分析成本超支或节约的原因，确定责任归属，对成本控制主体进行相应的考核和奖罚，采取措施改进工作，达到降低成本的目的，为进一步修改目标成本，改进各项成本控制制度提供依据。事后成本控制具体包括以下四个方面的内容：(一)及时揭示成本差异；(二)分析差异原因，提出改进措施；(三)建立成本控制的激励机制。2.3成本控制的目标成本控制目标的确定应反映出适应社会经济环境下成本观念的更新要求。在知识经济条件下，现代成本控制目标以降低成本为依托，运用科学有效的方法使企业的综合效益最大化，即要实现企业利益相关者的价值最大化，把成本的综合性降低与企业综合价值最大化紧密相联，使成本目标的制定紧跟成本观念(经济学、管理学等方面的理论研究)层次的提升。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低;而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到以节约社会资源的目的。此外，企业在进行成本控制的同时还必须兼顾产品的不断创新，特别要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益。1.低成本“目标”35 现代企业制度下的成本控制研究之一：应有助于培育企业的核心竞争能力。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在(低成本战略只是企业战略管理的一个组成部分)，因此，成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，应在企业综合战略许可的范围内，引导企业走向成本最低，提升企业的核心竞争能力。2.低成本“目标”之二：配合企业实现综合价值最大化。低成本战略要求在既定的企业战略模式下，利用成本、质量、价格、销量等因素之间的联动关系，以及企业利益相关者之间的合作“润滑”，以降低成本为依托，努力促使企业最大限度地获得利润。通过改变成本构成、规模等来提高报酬是成本控制的主要方面。而且，这种适应企业综合价值最大化目标的变化对报酬的提高具有规模效应。在知识经济条件下，成本概念和范畴的扩大常常伴随着风险的增加(如固定成本)，此时，对风险度量的准确与否往往会“倍增或倍减”企业报酬，影响企业实现价值最大化。因此，成本目标的设定应相机考虑科技进步、知识更新、资源限制、社会环境变革等因素，逐步形成一个有效、合理的成本控制目标体系。2.4成本控制的方法2.4.1传统的成本控制方法传统的成本控制方法针对不同的成本项目采取了各种控制方法，这对于控制损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。35 现代企业制度下的成本控制研究第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。但是传统的成本控制方法具有很大的局限性，很难适应当今成本控制的要求。首先，单纯地以避免成本消耗为出发点束追求企业利润最大化，忽略了企业成本控制必须考虑的成本效益的关系；其次，传统的成本控制缺乏对资源耗费、企业的动态业务过程、成本之间的因果联系等动因的分析，从而不能正确地分析实际绩效与标准之间的差异以及差异产生的原因；同时，传统的成本控制系统缺乏对整体成本控制目标与各单位之间成本控制的联系的认识。2.4.2作业成本控制35 现代企业制度下的成本控制研究作业成本法是指以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到产品或服务上去的间接费用分配方法是一种以作业成本计算法为核心的面向企业生产全过程的成本管理模式。它以作业来设置“成本库”归集分配成本，并计入产品，对间接费用的分配是按照成本动因选取多标准分配，产生各作业中心的成本信息可满足作业管理的需要，实现了成本计算与成本管理的动态结合，使企业尽量消除不增值作业，提高增值作业的运作效率，达到一定程度的企业流程重组，最终使企业生产经营整个价值链的水平得以不断提高。作业成本管理的基本方法就是通过改变进行作业或使用作业的方式，不断改进企业作业的效率和质量，以达到企业的经营目标。要改变进行作业或使用作业的方式，就要对作业进行深入系统的分析。作业按其性质的不同可分为增值性的作业和非增值性的作业两种。增值性的作业就是能增加顾客价值的作业；非增值性的作业则是不增加顾客价值的作业，即为作业浪费。现代企业的成本管理，要求不但要计量增值性的作业，而且还要求要计量非增值性的作业。特别是对于非增值性的作业，不但要努力缩减，使其达到最低限度，而且还要求要尽可能的予以取消，借以把消耗在这方面的资源转移到可增加价值的作业上，从而使企业掌握的有限的资源能最有效的为社会提供最大的经济效益。2.4.4目标成本控制目标成本法是一种行之有效的成本控制方法，是成本控制和目标管理相结合的产物。目标成本是为了保证企业目标利润的实现而制定的产品生产过程中物化劳动和活劳动消耗的标准，立足于市场调查，从市场需求出发，在确定产品售价和目标利润的基础上，倒求出成本水平。是以一种以市场营销和市场竞争为基础的定价方法。他以具有竞争性的市场价格和目标利润倒推产品的目标成本，体现了市场导向。“目标利润”则是企业持续发展目标的体现，因此，目标成本管理法是将企业经营战略与市场竞争有机结合起来的全面成本经营系统。目标成本通常应该建立在平均先进定额的基础之上。因此，制定目标成本时，既要考虑本企业的内部条件(如现有设备情况、生产能力、技术水平，以及历史成本资料等)，又要考虑企业所处外部环境(如市场供需情况、国家财经政策，以及国内同行业同类产品的成本信息等)；然后采用价值工程，量、本、利分析，以及最佳功能质量成本决策等专门方法，制定出本企业最佳的目标成本。35 现代企业制度下的成本控制研究目标成本制定出来后，还要按责任会计的要求，把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，并形成责任预算，落实到有关责任中心，分类归口管理，形成一个多层次的成本控制网络，由各级管理人员根据责任预算进行控制，包括限制、指导、监督和调节。2.4.5准时生产控制准时化生产系统(JIT)是指企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并尽量精简采购、生产及销售作业，从原材料供应到产成品到进入市场所有环节都能够紧密的衔接，仅仅在需要完成顾客的订单时才去采购原材料与制造产品，尽可能减少库存，从而达到降低产品成本，提高劳动生产率以及综合经济效益目标的一种先进生产系统。2.4.6质量成本控制质量成本控制是通过各种措施、手段达到质量成本目标的一种管理活动。它是实施质量成本控制的重要手段，也是完成质量成本计划实现降低成本目标的保证。企业在提高产品质量的问题上，除了要把握好“质量度”外，更重要的是如何使提高产品质量与降低产品成本有效地结合起来。产品的质量成本是指企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到质量标准而发生的一切损失，它包括故障成本、鉴别成本和预防成本等内容。质量成本控制就是在既定的技术经济条件下，对质量成本的形成和发生施以必要的、积极的影响，从而实现最佳质量效益的行为。2.5成本控制的基本原则成本控制在现代企业制度中占有极其重要的地位，因此在实际工作中的成本控制应当遵循以下原则：35 现代企业制度下的成本控制研究1．竞争是成本控制的基准。如何以更高的效率、更低的成本生产出更好的产品，以更低的价格提供给用户，是市场竞争之道。要把市场的竞争压力传递到企业内部．让每个部门、每个环节、每个员工个体都能直接感受到来自市场竞争的直接压力，让企业的每个员工都能直接地、真实地接收到市场竞争的信息，并把市场的压力转化为提升自己的综合动力。海尔推行的市场链管理和邯钢的成本倒挤机制就是非常成功的两个案例。2.管理出效益原则。企业进行成本控制管理是为了增加企业效益，因此成本控制带来的经济效益，要大干为了进行成本控制所付出的成本，这就是成本控制的管理出效益的原则。3．全员全过程控制。成本发生在企业生，“经营全过程，从产品设计、生产到销售及售后服务等。其实只要有费用支出，就有成本控制问题。企业在生产经营全过程的每一个环节都会发生有形的或无形的资源的耗费，企业的每一个环节、每一个员工个体的行为都会影响到企业向市场提供的产品(或服务)成本的高低。这就要求企业在成本控制中必须保持成本控制应贯穿企业生产经营全过程，这可以称为全面成本管理的原则。4．以企业价值最大化为最终目标。在成本控制中要对企业生产经营过程的每个环节、每项工作都要用价值分析方法，分析其是否有效地利用资源为企业创造了最大化的价值：同时使用投入产出的概念分析每个环节、每项工作是否都能获得正效益，为企业整体价值最大化产生正面的作用。5.适合企业具体情况的原则。在进行成本控制时，还需要遵循适合企业具体情况的原则。成本管理与控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能完全照搬别人成功的经验。6．精细管理，从细节入手。企业成本控制要十分关注经营每个环节的细节，要精细化管理，通过有效的方法促使每个环节、每个员工个体都处于受控状态，无论是资源的占用、耗费还是所取得的财务成果的分配处置都纳入有效的控制。7.领导重视与全员参与的原则。在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。8．整合优化内外部资源。企业生产经营所需要的资源来自企业内外部两方面，企业的成本控制如何有效地整合利用内外资源，这也是一个十分重要的问题。为此，企业应从战略的高度重视对企业内外部资源的整合利用，让成本控制的领域不断延伸、扩展，树立起企业强大的核心竞争能力，企业就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。2.6成本控制方法的选择35 现代企业制度下的成本控制研究成本控制的关键是选取合适的成本控制方法。成本控制选取方法是否适当决定了成本控制的效果。传统成本控制方法基本上都是利用经济手段通过实际成本和标准成本间的差异分析进行的，而现代成本控制方法突破了经济手段的限制，还使用包括技术和组织手段在内的所有可能的控制手段。在多样化的经济环境中，采用的成本控制手段是多方位的，经济手段是基础，并广泛利用了技术、组织等非经济手段。成本控制方法的选择:1.配合企业整体发展战略目标。企业要达到同行业成本领先就必须根据自身的优势和特点选择适合本企业发展的、科学的成本控制方法，以成本领先紧密配合企业的整体战略目标。2.强化企业文化建设，以人为本。成功的企业文化是企业的发展之源，重视企业文化建设必须关注时代特征的变革和要求。知识经济社会的发展依靠技术的创新，而创新的载体则是知识和人才。因此，企业领导应该注重培养员工的主人翁精神，充分调动员工积极性，树立全员成本意识。在成本管理中，把企业效益、部门业绩和职工收人以及生活质量提高有机联系起来。3.整合优化内外部资源优势，以技术创新推动成本降低。企业利益相关者理论认为，在以技术的合作创新为根本特征的知识经济社会中，外部利益相关者对企业发展及其战略实施日益具有重大影响，企业的成本管理如何有效整合利用内外部资源优势，已成为新时期企业管理的关键战略。此时，技术创新的“合作依赖”以及对创新技术的合理、高效和及时的应用将直接驱动企业的核心竞争能力，而高质量的核心竞争能力能使企业在激烈的市场竞争中长期立于不败之地。2.7成本控制对现代企业效益影响35 现代企业制度下的成本控制研究企业的总体目标在不同国家不同时期，由于经济政策的差异是不同的。其形式有传统集权模式下的以总产值最大化为目标、西方微观经济学提倡的以利润最大化为目标、上市公司追求的以股东财富最大化为目标和现代企业以企业价值最大化为目标。本论文前面章节是基于微观层面基层企业来进行分析，成本控制对降低成本、提高企业效益主要是利润的影响为线索，隐含有而微观层面基层企业以利润最大化为目标的观点。而企业作为社会的一部分，应站在更高层次上来看待成本控制对企业效益的影响，应树立以企业价值最大化为目标的总体目标。将企业长期稳定发展摆在首位，强调在企业价值增长中满足各方面的利益关系，包括企业风险与报酬关系、股东间关系、职工利益关系、客户关系、企业信誉与形象、对社会活动和政府政策制订的参与和影响等。因此，应广义地看待成本控制对企业的效益影响。成本是反映企业工作质量的一个综合性指标,企业在生产经营过程中人力、物力、财力的好坏,都将在成本指标上反映出来。成本管理就是对企业费用的发生和产品成本的形成所进行的计划、决策、控制、核算、考核、分析等一系列管理活动的总称,也就是利用价值形式对企业在生产经营过程中所发生的人力、物力和财力的耗费所进行的管理。产品成本是指企业在一定时期内，为了生产和销售一定产品所支出的全部生产费用。因此，产品成本与经济效益存在着密切联系。虽然产品成本反映产品的劳动消耗，不能代表经济效益的全部内容，但它反映了经济效益的实质。从产品生产费用与产品效用的关系进行考察，判别产品是否生产，首先要看这种产品的效用是否能抵偿生产成本费用。生产经营成本费用高，效用低，经济效益差，就不能生产。反之，生产经营成本费用低，效用高，经济效益好，就可以生产。由此可见，经济效益实际上是一个成本的问题。经济效益是生产和再生产过程中劳动占有和劳动消耗同劳动成果的比较，是投入和产出的比较。而产品成本是反映经济效益的综合性指标，在总经营成本一定的条件下，产-描产量增加，单位产品成本就低，经济效益就好；反之，单位产品成本升高，经济效益就差。在产品产量一定的条件下，总经营成本减少，单位产品成本降低，经济效益就好；反之，单位产品成本升高，经济效益就差。由此可见，产品成本直接反映了经济效益的内容。要提高经济效益，必须加强成本管理，企业应开源节流，才能有效地提高经济效益。在现代经济社会中，成本控制必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外，企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本：否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。35 现代企业制度下的成本控制研究一个企业的成本控制能否取得成功，更重要的是还取决于企业领导对成本控制的重视程度；否则，再好的成本控制制度也形同虚设，难以取得应有的效果。邯钢的成本控制经验之所以能够取得成功，就是因为企业领导能够坚定不移地将“模拟市场核算、实行成本否决”这一成本控制制度在全邯钢加以贯彻实施，从而使邯钢连续多年取得了巨大的经济效益。邯钢经验不仅充分说明了成本控制对企业发展的重要性，而且对我国企业如何走出一条通过成本控制来降低成本、提高效益起到了很好的示范作用。35 现代企业制度下的成本控制研究第三章胜利油田社区成本控制现状和问题揭示3.1胜利油田社区的概况胜利油田主要生产生活区域处在黄河三角洲地区，1964年勘探开发初期，远离城市、无社会依托，“头上青天一顶，脚下荒原一片”，处处是盐碱滩、红柳地，经济社会基础一穷二白，属于典型的经济欠发达地区。因此，胜利油田的勘探开发一开始走的就是一条生产生活同步走、两手抓的路子，从诞生之日起就承担着办社会职能。按照“工农结合、城乡结合、有利生产、方便生活”的原则，胜利油田逐步建立了功能比较齐全的办社会体系，包括基础教育、医疗卫生、文体事业以及物业管理在内的较为完备的社会系统，在油田发展中发挥了不可缺少的至关重要的作用，为推动当地经济社会发展做出了重要贡献。上世纪90年代以来，特别是2000年中石化重组改制上市以来，为适应建立现代企业制度的要求，按照“油公司”模式，解体“大而全”、“小而全”，专业化重组和产业、队伍结构调整，一个重要的措施就是把过去分散在各二级单位的医疗卫生、文化教育、物业管理等后勤服务分离出来，实行专业化重组，按区域集中成立了11个社区管理中心，也就是现在所说的石油社区。胜利油田经过几十年的勘探开发建设，已逐步建立起一个以油气生产为主，即油气勘探开发、石油化工和多种经营一体，综合实力较强的国有特大型企业的同时，油田各二级单位也配套建起了学校、医院、幼儿园、职工食掌等社会机构以及交通，文化娱乐、体育等各类服务网点和社会基础设施，在油田发展中发挥了特别重要的作用，它稳定了职工队伍、改善了职工生活、促进了生产发展、维护了社会安定、丰富了社会生活。目前，胜利油田社区所包括的业务主要有几个方面：物业热力、文教卫生、公共工程维护、多元经济。截止2005年末，社区系统共计用工总量33,702人，其中：正式职工24,740人，集体工779人，内聘工2,026人，其他形式用工6,157人。2005年底资产总额48．54亿元，占全局总资产的17．3%，其中固定资产原值47．85亿元，净值37．51亿元。共有住宅小区158个（其中国家级优秀小区26个，省级44个，局级62个），辖区总面积4118万平方米，保洁面积2134万平方米，绿化覆盖面积796．18万平方米，住宅181，385套，总建筑面积1，310．65万平方米，常驻人口约47．8万人。35 现代企业制度下的成本控制研究对于胜利石油管理局这样的大型国有企业来讲，社区是深化改革后隶属于非上市部分的一个新事物，主要包括基础教育系统、医疗卫生系统、物业管理系统、文化事业系统以及生活服务系统等，即通常意义上所讲的油田“企业办社会”。3.2胜利油田社区发展历程胜利油田像其他特大型国有企业一样，为满足职工文化教育、医疗卫生、生活服务等社会化服务方面的需要，依靠自身的力量，逐步建立健全了属于自己管理的学校、医院、居民生活小区、文化宣传等社会服务设施，同时也承担着离退休管理，社会保障事业及大量的市政建设和管理职能，通过对过去企业各层次办社会情况的不断深化改革，实行专业化重组，沿革至今，逐步形成了目前的管理体制和运行模式。随着胜利油田改革的进一步深化，油田社区的生存和发展遇到了前所未有的困难。在这种情况下，社区只有努力探索新的有效发展途径，建立适应社会主义市场经济模式的新型管理体制，建立自己的有规模、有高经济效益的支柱产业，进一步加快多种经营发展步伐，积极拓展新的经济增长点，才能更好地生存下去和确保长远发展。回顾四十多年油田企业办社会的发展历程，大体经历了四个阶段：即从1963年到1983年为低水平、低速度发展的初创阶段；油田社会事业发展的主要特点是，从零开始，白手起家，经过20年的艰苦创业，基本建成了与当时经济水平相适应的，能够满足企业和职工基本需要的社会系统。但从总体上看，社会系统处于较低水平，发展速度缓慢。从1984年到1992年为快速发展阶段；社会事业发展的主要特点是在前20年发展的基础上，由于油田经济实力增强，职工生活水平显著提高，得到了快速发展和提高，在量的发展和质的提高方面都有显著进展。从1993年到1996年为配套上水平阶段；这一阶段由于住房制度改革，职工住宅区建设进一步配套上水平，社会事业发展上了一个新的台阶。从1997年开始进入集中办社会阶段。1997年，油田按照原中国石油天然气总公司关于解体“大而全”、“小而全”企业管理模式和建立“油公司”35 现代企业制度下的成本控制研究体制的要求，对企业办社会部分进行了初步整合，将各二级单位分散办社会职能改为油田集中统一办社会，按照地域分布先后成立了10个社区管理中心和1个基地管理中心，在业务上划分为文化教育、医疗卫生，物业管理和市政管理四大板块，采取区域管理与系统管理相结合的管理模式，各社区横向上对所辖服务范围实行区域化管理、专业化服务，纵向上接受管理局各业务主管部门的指导和监督。3.3胜利油田社区成本现状及成本控制问题归纳3.3.1胜利油田社区成本现状在成本会计中，成本是指对企业生产经营过程中各种经济资源耗费进行对象化计算的数额。生产经营过程中，就是各种经济资源耗费的过程，也是成本的形成过程。在这个过程中。企业投入的入、财、物等资源会形成不同形态的资产(如原材料，在产品，半成品、产成品等)。为了正确确定这些资产的价值，就需要以各项资产为对象，对耗费的各项经济资源进行归集和分配，形成成本。而油田社区成本是指在生产经营过程中为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出或各种经济资源耗费。按照是否直接与经营活动相关可分为两类：一类是直接发生于生产过程中，应计入社区成本的生产费用，如材料费用，人工费用、能源动力费用等；另一类是不直接与生产经营相关，应计入当期损益的期间费用，如管理费用，营业费用和财务费用。（一）社区从业人员现状及费用分析35 现代企业制度下的成本控制研究从业人员多，整体素质低，人工成本一直居高不下。成立社区的重要目的是为了精干主业，把非主业的富余人员实施集中统一管理，因此社区自诞生之日起，就普遍存在着冗员过多、从业人员整体素质不高的弊端。近几年以改制分流为主要内容的几项改革，又向社区转移了一些非盈利单位和富余人员，使得社区人员多的矛盾更加突出。目前社区系统的职工已有3万多人。与发达地区相关行业、管理条件类似的物业管理企业相比较，不仅职工至少富余一半以上，而且队伍结构不合理，整体性超员与技术人才缺员并存，二三线人员严重超编与一线人员短缺并存，从而使得油田社区的人工成本一直高居总成本的40%以上，是深圳物业完全成本的2倍。如果仅靠从事绿化、保洁、供暖等后勤服务工作，从目前看根本无法实现自立生存。另外，社区内部管理层次重叠，仍然沿用着传统的四级管理体制，二、三级机关大量的管理人员，不同程度地存在着职能交叉、人浮于事的问题。这些冗员应如何分流，很难找到途径。以胜利油田社区服务板块2002－2005年费用要素构成情况的对比，可以看出，社区系统人工成本逐年上升的趋势。见表3.1、图3.1：表3.1社区服务板块费用要素构成情况表图3.1社区服务板块费用要素构成情况对比图（二）收支补贴总体情况从胜利油田来讲，社区费用测算上的水平法和费用压减上的“一刀切”35 现代企业制度下的成本控制研究，对各社区由于分散程度、地理条件、周边环境不同而产生的发展的不平衡性，以及部分类别工作量逐年递增的情况兼顾不够，该投入的没有投入，该增加的没有增加。比如胜利油田河口社区的绿化覆盖率由成立时的2．8%到现在的32%，人工成本和工作量、用水费用等管理费在增加，却也一样被压减了费用。从社区层面来看，由于职责的混杂，社区内部把必要的补贴与经营性投资相混淆、政府性补贴与亏损性补贴相混淆，加之油田对各社区费用监督考核的不严格，结果是社区内部该吃补贴的在吃，该自己挣钱的也在吃补贴，社区虽有费用紧张的压力，但扭亏为盈的积极性却不高。目前，社区的收入来源主要包括物业管理费、采暖费等，如果将来由油田集中补贴变为由居民自己掏腰包，其总额只会逐步萎缩和减少。至于多元经济和外部市场等其他收入，各社区虽然搞了一些，但大都是一些零零星星的厂点，有的甚至是一些装潢门面、赶时髦、凑热闹的花架子工程，真正能形成规模，给企业带来安置效益和社会效益的却很少。由于政策的制约，社区即使有能力闯市场也不会有积极性，把发展的空间局限在了内部。另外，家政服务、物业管理外部创收等方面至今还没有比较合理的和认可的收费标准，增加了物业管理市场化经营的难度。[18]以胜利油田社区2000-2005年收入、费用、补贴情况，可以看出最近6年油田社区收入、费用、补贴的变化趋势，见表2，图2。表3.22000-2005年油田社区收入、费用和补贴对比表图3.22000-2005年油田社区收入、支出和补贴变化曲线图3.3.2成本控制问题的归纳1.成本结构特殊，各项费用压缩空间几乎为零(1)人工成本：人工成本无论是绝对值还是相对值都呈上升趋势，2002年人工成本为128，286万元，占总成本的比例是36．6％，2003年人工成本达164，380万元，比2002年增加了36，094力．元，占总成本的比例达到了45．3％。随着中小学、公检法移交完毕后，一方面减少了工资性支出，但同时考虑到分配制度改革的影响，人工成本为148，263万元。占总成本的比例依然接近4235 现代企业制度下的成本控制研究％的水平。(2)采暖用原油：随着燃料结构调整的实施，我局采暖用原油数量逐年下降，但由于原油价格上涨，该成本一直居高不下。2002年实际耗用30万吨，平均价格为1183元／吨；2003年实际耗用28万吨，平均价格1860元／吨。国际油价持续上涨，采暖费用增加是导致该板块补贴超支的主要原因。(3)折旧费：该板块折旧费支出每年在1．7亿元左右。(4)物料消耗；主要包括油料、药品及其他材料等。由于医疗板块收入增长较快，成本相应增加。另外，由于成品油、钢材价格上涨较快，导致材料成本增加。(5)维修费：由于补贴压缩，维修费呈逐年下降的趋势。2002年为25，746万元，2003年21，809万元。从维修费发生的趋势来看，整体是下降的。(6)其他费用：由于补贴压缩，我局加强了对其他费用的控制，其他支出呈逐年下降的趋势，2002年其他支出86，863万元，2003年为74，483万元。从费用构成来看，支出主要是人工成本、采暖燃料、材料费及折旧费，占到了70％，维修费和其他支出占较小的比例，各项费用基本无可压缩空问。2.基础设施老化，维修改造资金无法落实。由于胜利油田自然条件较差，土地盐碱化程度高，腐蚀性强，导致各住宅小区的基础设施老化速度快，投入较高。油田在努力搞好原油生产的同时，克服经营困难，积极创造条件改善职工生活居住条件。近年来，在集团公司补贴逐年减少，预算极其紧张的情况下，每年都安排一定的资金用于居民小区的日常维修。根据各小区基础设施不配套、部分设施严重老化的实际情况，从2001年至今，已累计安排部分小区专项维修改造资金约7．02亿元，对部分居民小区进行维修改造。这些专项维修改造资金的投入，局部缓解,区房屋及基础配套设施老化的状况。3.社区职能和费用有待进一步明晰目前的油田社区，形象地讲就是个“筐”，其他地方没法容纳的都装在这个“筐”35 现代企业制度下的成本控制研究里，负担越来越重。一方面，社区除了物业管理、托幼、医疗卫生以外，也是企业办社会、承担大量政府职能的集中地，诸如市政建设、老年管理、再就业服务等等，社会负担非常沉重，而在目前情况下，办社会职能完全移交地方管理的难度较大，短期内难以实现。另一方面，所需费用额度大，但支出不够明晰。社区成立之初的定位主要是管理、服务和创收，但由于近几年从上至下费用补贴逐年下降，费用不足矛盾突出，社区正常运转的基本保证无法落实，管理与服务功能不能完全到位。同时，由于社区内部甲乙方不分，而且与管理局专业公司职能上的矛盾日益明显，经济关系不顺，经营与非经营不分，既有政府职能、事业福利性质，又有拓宽创收渠道之责，社区自身维持费用与用于居民服务费用项目不够明确，费用难以划分清楚，开支不够明晰。目前管理局为了给油田的生产和生活创造良好的外部环境，在政府职能缺位的环节，承担了相当多的市政建设、维护以及公共管理的职能，但巨额市政建设支出却没有来源予以补偿，因此，捉襟见肘的资金、成本投入与居民生活水平不断提高的质量要求形成巨大的矛盾。3.4胜利油田社区发展的目标和控制对策3.4.1社区的发展方向油田社区的业务职能与一般意义的社区有很大的相似性，但从其根本属性和产权关系看，仍然属于企业范畴，因而油田社区更接近于社会上的物业管理公司．油田社区的企业属性，从根本上决定了社区必须走自立生存发展之路，这是“政企分开”国企改革的大方向使然，也是企业追求效益最大化的价值和使命使然。中国石化集团总公司是胜利油田的母公司，也是国务院授权的特大企业集团。在发展目标上，力争经过3年左右的时间，初步解决社区服务系统存在的巨额经营性亏损和管理体制、机制不完善等突出问题。3.4.2控制成本的对策1．不断强化经营管理功能、逐步建立和完善目标成本管理责任制是实现低成本运行的制度保障35 现代企业制度下的成本控制研究社区作为油田的一个特殊辅助生产企业，效益的最终体现是生产成本的控制和服务满意率的提高，而强化管理是根本和有效的途径。社区在每年年初都要与各基层签订成本费用管理承包合同，把指标层层分解，并承包到基层，基层承包到班组、个人，把目标、责任和压力落实到每个人。对机关各办公室也实行费用切块承包的考核办法，根据各办公室的工作性质、工作量大小、人员多少等实际情况，对机关的通讯费、办公室费等费用实行包干，节奖超罚，做到了班组有指标、部门有责任的成本控制体系，做到了月度有计划、有总结，季度有考核的运行机制，为完成经营指标，提高经济运行质量起到了很好的作用。社区经过几年的探索已初步形成了一套完整的、有效的、适合社区实际的经济运行机制，为社区经营指标的完成起到了很好的保障作用。2．成本节省到成本避免。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，如在既定的生产工艺流程下，通过提高资源利用效率、改进生产与采购方式等手段来节约产品成本，其本质仍然是企业成本管理的一种改良过程。而在全新的制造环境下，降低成本的核心在于从根本上避免不合理成本的发生，如在存货管理中使用看板管理方法，以零库存形式避免了几乎所有的存货成本；全面质量管理以零缺陷的形式避免了几乎所有维修成本和因产品不合格所带来的其他成本；重视和加强对各种决策成本的研究分析，确保投资决策正确，从而避免了因决策失误给企业带来的巨大损失。成本避免的思想在于从源头上去探索成本降低的潜力，避免不必要成本的发生。价值链理论中对那些不经济（不经济的价值活动指的是价值活动创造的价值不能弥补其产生的成本）、不必要的价值活动进行控制或削减；作业成本法中尽量减少以至于取消无效作业；成本企划理论将降低产品成本的“重心”由传统的生产阶段推溯至开发、设计阶段，通过对企划物件的最初起始点实施充分透彻的分析，从而有效避免后续制造过程中大量无效作业所耗的成本都充分体现了成本避免观念。这种降低成本的方式是通过重组生产工艺流程与技术创新，是一种高级的战略上的变革。另外，按照李践的“砍掉成本”观点，不手软、不犹豫、不留情地砍人手、砍机构、砍固定资产、砍预算、砍库存、砍劣质客户、砍日常开支、砍会议、砍面子……砍掉易对企业造成浪费的财务开支，也许是企业日常经营管理中更切实可行的成本免除方式。3.利用ERP进行成本控制35 现代企业制度下的成本控制研究企业资源计划系统是集中信息技术与先进的管理思想于一身，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力资源、计算机硬件、软件和网络资源于一体的企业资源管理系统。ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源等进行规划，以达到最佳组合，取得最佳效益。因此，改制企业要利用油田已建立成熟的ERP系统经验，建立ERP系统，用以帮助企业生产运营的各个环节：利用ERP控制采购成本，可以把整个采购过程公开化、透明化、制度化；可以把不同供应商的报价收集在一起，企业的领导者很容易地调出同一产品不同的供应商的报价，便于对同一产品的质量统计分析。利用ERP控制生产过程的成本，可以控制次品率和物料的耗费，可以明确生产者的责任，加强责任心；有效地避免生产环节的物料浪费；利用ERP控制库存成本，使得即时系统在生产环节和库存管理的应用成为可能；利用ERP进行销售成本控制，不仅可以更有效地控制和管理应收账款，还可以对销售网络中各网点的库存结构进行动态管理；利用ERP系统，可以对生产环节的资金进行运作。3.5从社区看我国成本控制存在的问题当前，成本控制在我国企业管理中的核心作用并没有得到很好的发挥，成本控制没有落到实处，成本管理的思想没有得到更新。其存在的主要问题是:1．制度不完备，执行不到位在现代企业管理中，都可以认识到成本控制的重要性，虽然建立的部分制度，但由于制度不完备，例如：只有考核，没有奖惩等情况，造成成本控制指标得不到落实。目前，我国许多企业只注重生产过程中的成本控制，忽视供应和销售过程的成本控制；只注意投产后的成本控制，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制。成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减;在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算。2．成本控制战略方向不明确。我国的企业集团组建，在一定程度上具有行政性、盲目性，很少从战略成本角度来考虑，企业集团核心层的成本控制战略方向不明确。目前，对企业集团的规模战略强调过多，认为只要规模上了，就自动可以产生规模经济，而很多事例都证明了盲目的扩大企业规模，企业成本控制战略目标不明确，最终导致规模不经济，企业如果过多涉及不熟悉的领域，战略成本动因的数量就会急剧增加，最终导致企业破产。3．原材料成本无法有效控制由于部分财务人员对企业的生产工艺不了解，企业在没有材料使用定额的情况下，就会出现材料成本中存在浪费，材料控制指标不合理等情况。35 现代企业制度下的成本控制研究4．成本控制结构不合理。重战术，轻战略，或者在组建集团之初，还有着明确的成本战略目标，但是这种目标没有持续性，在空间上，没有将集团的总体成本战略意图进行有效的分解，不能形成有效的分层次、分单元的成本总体控制结构，不能形成相关成本控制体系；时间上，在整个产品生命周期中，较多的关注生产过程中对成本的控制，而对于前期研发和售后服务的成本控制不够重视。5．现有会计系统需要创新现有的成本会计系统未能采用灵活多样的成本方法,使得成本控制陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本控制对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。6．内部控制制度的缺失。所谓内部控制，是单位为了保证实现经营管理目标，在分工负责的前提下，组织内部经营活动而建立的各职能部门之间对业务活动进行组织、制约、考核和调节的方法、程序和措施，用以明确单位内部各职能部门的职责和权限，形成一个完整、严密的相互联系、相互协调、相互制约的控制系统的总称，包括控制环境、控制目标、控制技术三方面的内容。大量的管理实践证明：得控则强、失控则弱、无控则乱，因而，内部控制成为衡量现代企业管理的重要标志。但现阶段我国很多企业却存在着内部控制制度的缺失，有的企业虽然有内部控制制度，但内部控制制度却存在着很大的漏洞，不能起到相互控制的作用。7．企业成本控制缺乏市场观念。我国许多企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本费用控制缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区。8．企业成本控制侧重于宏观需要。成本控制的动力应来自于企业内部经营管理的需要，但从目前情况看，我国许多企业的成本费用控制仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本费用控制侧重于宏观需要，而忽略成本费用控制对企业经营管理的重要作用。35 现代企业制度下的成本控制研究第四章现代企业成本控制对策企业成本是国家微观经济活动的核心问题，成本控制管理对于形成经济运行机制的正确导向具有重要的作用。成本是一项综合性的经济指标，企业经营管理中各方面工作的业绩，都可以直接或间接地通过成本上反映出来。成本既是国家评价企业经济效益高低的重要指标，又是企业提高经济效益的基础。在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品价格。企业经济效益的取得，离不开产品质量、信誉，更重要的取决于产品成本的高低，科学地组织实施成本控制，可以促进企业内各单位加强经济核算，改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，提高经济效益，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容。因此,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。但目前我国成本控制中存在很多问题，有待解决。4.1实现观念突破，树立成本意识企业是追求盈利的组织，实现利润最大化是其终极目标。我国长期处于计划经济体制，企业作为单纯的商品生产者，缺乏降低成本，追求效益的积极性和主动性。要使企业在市场经济下追求利润最大化，必须使企业管理层增强成本意识，实现观念上的突破。观念，是思维的出发点。没有正确出发点，就没有正确的方法论；没有正确的方法论，就没有能够解决问题的手段。建立和完善社会主义市场经济体制，是社会主义初级阶段的一场革命，不转变经营管理的观念，企业就难以从根本上实现降本增效之目的.转变观念必须做到：1．重新认识社会主义市场经济条件下成本管理的重要性，要使企业管理者认识到，企业要在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，必须重视降本增效，才能保证企业经济的可持续发展。235 现代企业制度下的成本控制研究．培养企业管理者成本控制的系统观念。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本控制工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本控制的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本控制方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本费用控制方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本控制就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。从而增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地；另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本费用控制的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本等等。3．提高全员成本控制管理理念。如企业计划、科研、生产、劳资、安全等管理部门与财务部门一道构筑成本控制网络，形成科学有效的管理体系。有组织、有计划地给财务人员创造学习条件，促使其知识水平和业务能力提高，建立财务人员工作业绩考评和奖励制度，充分调动财会人员的积极性，为加强财务管理献计献策。培养财会人员不仅要懂得会计核算，更重要的是善于理财,善于管理。4．加强现代化成本管理人才的培养。在现代科技发展和企业增长中，“人”的作用越来越大。要解决我国企业成本管理中存在的诸多问题，关键也是要从“人”分析，从“人”入手。要加强对现代企业成本管理人才的培养，必须注重以下几个主要方面的培养：①创新精神；②信息技术应用能力；③其他相关知识。现代企业的成本管理是全方位的成本管理，在实际工作中会涉及到企业的计划管理、生产管理、物资管理、技术管理、质量管理、设备管理等诸多方面。所以，要求企业成本管理人员还需要有市场策划、生产计划、技术管理等相关方面的知识,以更好地实施全方位成本管理。企业在进行成本管理时，应将全体员工、所有部门，特别是与成本的发生密切相关的诸如决策者、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员视为成本控制的主体，并将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树立起成本意识和效益观念，让各级管理人员和每一职工充分认识到自己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性，人人都要明确全员成本管理对企业成本降低的潜力是无止境的。在管理实践中采用成本节约奖励、成本超支惩罚等外在的激励与约束机制的同时，应积极采取一些如“以人为本”35 现代企业制度下的成本控制研究的旨在实现自我价值的内在激励与约束机制，充分发挥每一职工的创造性和积极性，使成本控制与成本节约成为每一职工自觉自愿的行为。4.2降低系统成本建立了成本管理的基础工作，确定了降低成本的途径，还不能说成本管理工作已经完成。因为成本管理是一个系统工程，它充分体现在企业生产经营的各个环节上，只有通过各种方法、思想和体制等一系列手段，才能真正把成本管理搞好。1．引入先进的成本控制方法和手段。作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。2．建立成本控制新机制。企业的成本控制是一项涉及面广、各种因素复杂的管理，仅仅由财务部门来控制是远远不够的，必须补充和完善企业内部成本控制机制，从而达到事前、事中和事后的全过程控制。这些控制机制包括：成本的决策控制、成本的预算控制、成本的事中控制、成本的分析控制、成本的考核控制。3．在成本控制中引入战略成本管理思想。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的，它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。35 现代企业制度下的成本控制研究4．重点控制可控成本。产品成本分为可控成本和不可控成本，企业管理人员能对成本施加影响并可以调节的为可控制成本，反之则为不可控制成本。但是成本的可控与否，不是固定不变的，在一定的范围和时间里是可以转化的。不可控制成本一般是指由企业的决策而形成的成本，包括管理人员工资、折旧费和部分企业管理费用等。这些费用在企业建立或决策实施后已形成，在一般条件下，它较少发生变化，不必花大力气去控制。根据本企业的实际情况，抓住可控成本的管理才是成本控制的关键。5．对成本进行精细化管理。要谋求成本的有效降低，必须分析影响成本的各种因素中最本质的东西，也就是要做到“单元成本”的分析。为此，我们可以借鉴王永庆著名的“鱼骨理论”：任何大小事务的成本，都要对其构成要素不断进行分解，把影响成本的因素全部找出来，达到像鱼骨那样具体、分明、详细。以财务费用为例，我们可再细分为原料的财务费用、制造过程的财务费用、产品的财务费用及营业上的财务费用等，然后逐项分析其发生情况，从而找出财务费用控制的关键点和差异所在。如果只以简单的财务费用为单位成本，那么分析工作势必无法再深入，得出来的结论往往与实际有一定距离，也就无法取得正确的成本分析。4.3建立科学的成本控制体系由于企业成本是在企业生产经营过程中逐步实现的，企业成本都是以不断变化着的数字或文字的形式在财务上加以体现。因此企业的成本管理也必须是由财务部门在企业各单位的协调下，形成对整个的生产经营过程中的每一个成本形成的环节进行控制分析，从而制定各项管理措施，但是当前有许多企业错误地认为成本管理与成本核算只是财务部门的事情，片面地强调财务部门在成本管理工作中的地位与作用。事实上单靠财务部门是难以进行成本控制的，必须靠企业各部门的有力配合，也必须得到企业高层领导的支持，因为成本的管理过程牵涉到整个企业的生产经营过程中的方方面面。运用系统论的观点，建立成本信息控制系统把成本管理作为一个综合大系统，成本控制作为若干个子系统，按照成本发生、发展规律，运用有关成本控制的信息软件，建立成本信息控制系统，以达到把成本控制在最低水平的目的。例如主要的子系统有：1、成本预测系统。运用信息预测技术、定量计算技术等管理方法，根据国家经济产业调整政策和国际市场环境变化，主要承担成本的发展趋势、方向和未来影响成本高低因素的管理工作。通过建立财务定额成本、标准成本、实际成本等多套动态成本数据库，及时为企业重大经营决策提供准确的成本资料和多种决策方案，以起到成本的决策控制。235 现代企业制度下的成本控制研究、成本核算系统。运用计算机技术，开发财务核算的各种软件，改善财务人员的劳动条件和提高工作效率，及时准确的为企业成本核算和成本控制系统提供基础资料。3、成本的日常控制管理系统.运用定额管理、目标管理、价值工程管理、质量成本管理等现代管理方法，进行成本日常的预测、控制和分析管理，建立和完善企业成本管理控制机构，定期分析成本升降原因，不断修订降本增效的方案、措施。4、成本的预算考核系统。根据企业年度成本控制目标，进行成本倒算分解、层层落实，并定期进行检查和考核。4.4注重信息化管理战略成本管理需要利用的信息很多很复杂，更新也比较快，光靠人脑已经难以应付。现代企业的成本管理，尤其是成本预测与成本分析，有时必须依靠一定的电子信息系统才能有效完成。随着市场竞争的日益深化，企业资源管理(包括成本管理)方面的软件更新换代也日益频繁；随着Internet的产生和发展，已经产生了电子商务，着眼于企业内部的信息化管理软件和技术(如ERP)也开始暴露出欠缺，我国大型集团企业应着眼于将ERP变为企业商务管理(EC或EB)的一个子系统,实现成本的全球化战略管理。4.5成本控制的范围扩展随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，现代成本管理的范围日益扩大。传统的成本管理范围主要是企业内部的生产经营过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略。然而，对于处于现代市场经济环境中的我国企业来说，成本管理更有必要注意企业外部环境的影响，应该把企业成本管理问题放在整个市场中予以全面考虑,树立战略成本的理念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力。35 现代企业制度下的成本控制研究成本控制的范围扩展到整个企业。一说起成本，似乎这只是会计部门和生产部门的事情，这种认识极为有害。从以上分析可以看出，现代成本动因的理解是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。要对成本进行有效的控制，要求企业各个部门的协调和共同努力。因此，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接加入世贸组织的挑战。4.6实行内部控制内部控制是一个有机的系统，我们应该对控制环境、控制目标、控制技术进行全面考虑。控制环境的三个因素要相互联系、相互制约、缺一不可；对于控制目标，当实际工作没有达到计划目标时，不能轻易容忍差距，而应认真分析执行过程，寻找原因；而控制技术，可以从以下四个方面进行改善：1、建立、健全与业务规模相适应的组织机构；2、根据岗位选择合格的人才；3、控制措施有效、到位；4、控制标准明确。总之，企业要结合自身特点，优化控制环境，明确控制目标，改善控制技术，并在管理实践中不断完善内部控制系统，提高内部控制的效果。同时，为了保证企业内部控制制度的有效实施，企业还应建立、健全相应的内部牵制制度、内部稽核制度、内部审计制度、授权批准控制制度和会计系统控制制度，加强现金流量预算、应收账款、财务风险等方面的控制，只有各个方面得到平衡，各项制度能更好的协调起来，才能保证内部控制制度的有效,进而保证成本控制、管理的有效实施。让我们来看一个实例：2006年年初，一家浙江的纺织企业———35 现代企业制度下的成本控制研究蓝绒纺织陷入了成本困境。为了解决复杂市场状态下的成本管理问题，蓝绒纺织开始踏上了改革的路程。为了全面、深入地了解成本控制原理和方法，蓝绒纺织的吴老板首先请来了某商学院的专家做培训。在随后的一个月里，蓝绒纺织成立了以吴老板为组长，财务总监和主管生产的副厂长为副组长的成本控制领导小组，并采取了如下措施：一、进行企业内部价值链分析，按照专家的建议，他们对各个车间的各个生产环节进行了梳理，对每一个生产环节的成本与收益进行了细化。二、进行行业价值链分析。三、分析竞争对手的价值链。这样,蓝绒纺织在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。一个月后，一份内容详实的成本控制计划形成了。为了将已经制订好的成本控制计划很好地执行下去，采取了以下措施：第一，蓝绒纺织消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。第二,明确各部门的成本任务。吴老板和财务总监将企业的整体成本进行了详细的核算，将成本控制的压力分解到了每个车间和每个部门头上，半个月后，生产中的浪费情况少了。第三,精细化管理。很多优秀的管理者都说过，没有数字进行衡量，就无从谈及节俭和控制。第四，成本管理的提前和延伸。在制订成本控制计划时，专家就提出了“成本管理提前”的概念，随着成本控制计划的执行，这个概念在吴老板的脑海里逐渐形成了一个清晰的思路。半年后，整个企业从厂区面积来看，蓝绒纺织并没有扩大，但是从业务规模和合作范围来看，比半年前大大扩张了。35 现代企业制度下的成本控制研究第五章结束语企业的成本控制系统是个动态系统，随着企业的财务指标、经营策略、企业战略等的变化，企业的控制体系必须随之而改变和调整以适应新的状况。因而在这个体系中，只有阶段最优解而不存在永久的最优解。对于现代企业而言要设计出一套有效的成本控制方法系统，必须先明确自己的发展战略和竞争战略。以及企业的具体处境，再利用一定的流程和体系合理设计出一套自己的能随着企业状况而自动更新的成本控制体系。成本控制作为一种动态的管理体系和过程，它的建立要站在整个企业的高度综合考虑，需要各方面的协调运作，尤其是高层管理者的重视，乃成功构建成本控制体系之关键，而领导者能否以身作则，带头遵守和执行各项控制制度，是成本控制得以一贯地切实执行的关键。本文以胜利油田社区为研究对象，通过现代企业成本控制理论与方法体系在该公社区运用，设计了该社区的战略成本控制对策。为满足市场经济和现代企业制度的要求，建立科学合理的战略成本控制体系，应做到以下几个方面:一是从企业宏观上来说，要建立以战略成本控制理论为引导，以提高企业战略地位为最终目的，行政、法律、和经济手段并用的企业管理体系，并注重企业管理制度完善和企业文化的塑造。二是从微观管理上，要建立以市场为导向，以全面成本控制为内容，以有效成本控制为目标，以取得成本优势为核心的现代企业目标成本控制体系。三是成本控制战略实施依存于一定的管理基础。完善成本控制，首先要夯实管理基础和改善成本控制环境。另外，成本控制战略的实施，需要企业领导和广大员工的认真执行，只有这样才能为企业取得成本优势和扩大经济效益奠定坚实的基础。现代企业战略成本控制研究，一方面促进了成本控制理论的进一步发展;另一方面也有利于企业各项改革措施的协调配合，推动企业各项管理朝科学化方向发展。但这是一项复杂且长期的系统工程，尚需进一步探讨其理论和方法体系，以及在我国企业的实际应用。35 现代企业制度下的成本控制研究参考文献[1]漆艳红.论现代成本控制[J].经营管理，2009（8）：50-53[2]李姝俭.论现代企业制度下的成本控制[J].中国经贸，2009(24)：164[3]徐金球.企业成本控制方法集成研究[D].武汉：武汉理工大学，2004[4]陈安庆，陈玲.企业强化成本控制管理对策初探[J].胜利油田党校学报，2004，17（4）：67-68[5]王辛平.浅谈现代成本控制[J].经济研究参考，2006（76）：41-43[6]谢峰.胜利油田社区成本控制研究[D].中国石油大学（华东），2006[7]王军民.胜利油田社区发展策略研究[D].北京：北京交通大学，2006[8]张银朵.试论现代制度下的成本控制[J].《企业经济》，1988（3）：38-39[9]魏萍.现代企业制度下的成本控制[J].湖南财经高等专科学校学报，2005,21（2）：42-43[10]袁中文，钟维丽.现代企业制度下的成本控制变化探析[J].社科纵横，2005,20（5）：61-6335'