酒店管理__加强酒店成本控制_实现酒店可持续发展

'加强酒店成本控制实现酒店可持续发展摘要:成本控制是酒店管理中的一个重要环节，良好的成本控制，不仅能提升酒店的经济效益，而且体现了一个酒店的管理水平。面对日益激烈的市场竞争,酒店必须加强成本控制,降低经营成本，才能实现酒店的可持续发展。关键词：成本控制、酒店管理、可持续发展。一、酒店成本控制的内涵酒店的成本构成大体可分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。与酒店成本升降紧密相关的占主地位的要素有三个方面,分别是人工成本、物耗成本与能耗成本。(一)人工成本：人工成本是指企业在一定时期内（通常为一年）生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接和间接人工费用。它是可由酒店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。(二)物耗成本：主要包括各种原材料、办公用品、低值易耗品等。主要存在的问题:(1)缺乏科学完善的成本控制系统;(2)缺乏标准化的考核指标;(3)缺少物耗成本分析;(4)缺少先进的设备和技术;(5)规章制度执行不力;(6)采购制度与采购方法不合理;(7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。(三)能耗成本：主要指水、电、煤、油、气等。影响酒店能源消耗成本的四个因素:(1)价格因素;(2)设施因素;(3)设备因素;(4)浪费因素。要达到成本控制的目的,必须严格控制以上三项成本。二、酒店成本控制的基本方法(一)预算控制法：预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标，以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。(二)主要消耗指标控制法：是以各部门的性质和工作量确定消耗指标，对这部分指标要实施严格的控制,以保证成本预算的完成。(三)制度控制法：这种方法是利用国家政策及酒店内部各项管理制度来控制成本费用开支。包括相应的奖惩办法,对降低成本费用有显著效果的要予以重奖,对成本费用控制不力造成超支的要给予惩罚。(四)标准成本控制法： 标准成本是指酒店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准成本作为控制实际成本时的参照依据,也就是对标准成本率与实际成本率进行比较分析。实际成本率低于标准成本率称为顺差,表示成本控制较好;实际成本率高于标准成本率称为逆差,表示成本控制欠佳。(五)目标成本控制法：目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平,以此作为成本管理工作的奋斗目标。三、人工成本的控制目前,国有酒店人工成本(即消化在人头上的开支)一般要占总费用的50%左右,占营收总额的30—35%。一旦市场不景气,经营滑坡,企业就会难以承受,步入恶性循环。要降低人工成本，一是撤并部门，压缩人员编制。把职能分解落实，酒店内的一个部门,究竟有多少事,需多少岗来承担,工作量不足的,要合并岗位，削减在岗员工的人数，降低人房比；削减管理层次，使组织结构扁平化，同样也能达到压缩人员编制的目的。二是合理地进行外包和内包。充分利用社会资源，将客房清洁、酒店安全等业务外包给专业公司，减少酒店普通员工数量，同时利用连锁经营的方式，将人力资源管理、财务管理等管理职能由上级管理公司统一进行管理，减少酒店专业管理人员的数量。三是竞聘上岗。竞聘上岗使每个人的命运不在领导的脑子里,而确确实实掌握在员工自己手中。将激发员工的危机感、紧迫感和竞争意识,员工工作积极性提高,形成精简高效的运行机制。四是满负荷工作制。满负荷工作制就是改变酒店有些部门分工过细,各个工种分工太刻板的弊端，倡导一专多能，提高业务技术的综合能力,能操作又能维修，科学合理地安排工作时间和工作内容，利用农民工的业余时间安排一些临时性劳务，既能增加农民工收入、又能减少用工数量。五是建立完善的内部培训体系。通过企业内部培训体系，培养合格的酒店管理人员，为酒店的发展提供充足的人力资源保障；进一步提高各岗位的工作技能和专业知识，提高工作效率，改善服务质量，同时有效缓解招聘压力。六是以绩效为导向，扩大可变薪酬比重。在绩效考核方面，根据酒店的实际情况和岗位说明书，设计一套简单而有效的KPI（关键绩效指标）考核体系。在考核体系的制定过程中，结合自己的管理模式和酒店的经营管理整体绩效，将员工的个人绩效与酒店的整体绩效有机结合起来，适当扩大可变薪酬的比重，提高绩效优秀员工的工资收入。 四、物耗成本的控制酒店对物料成本控制的基本原则:统一采购、统一保管、统一使用、落实到人。(一)采购。物料采购是酒店资金循环的第一阶段，也是关键一环，控制的好坏对酒店来说相当重要。首先要建立采购管理制度，规定物料采购的申请人、授权人的权限，物料采购的流程，相关部门的责任和关系，采购的方式、报价和价格审批等。采购申请必须由使用部门提出，采购申请单经使用部门经理签字后报财务总监，财务总监在审核了该项物资是否急需购进、仓库中是否有存货、是否有代用品等内容后，如果认为确需购进，签字认可后，报总经理最后签发，各环节缺一不可。采购部根据批准过的采购单制定采购计划，向供应商询价、比价、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在采购单上，超过一定金额的采购单须附三个以上的供应商书面报价，以供财务总监(或财务经理)稽核。(二)验收、库存与领料发放。这一程序需要注意:购货前样品由使用者确认,但使用者不允许直接参与谈生意;库房独立验收;降低库存。对食品的收发抓好八个环节:采购、验收、储藏、发料、加工与切配、烹调、装盘、销售。(三)物料用品的有效使用。一是以客人满意为准则,二是没有浪费。要做到这二条,必须制定以下几点规章制度:(1)制定使用标准;(2)制定考核标准;(3)建立检查制度;(4)建立个人责任制。(四)鼓励并落实基层的节约措施。酒店应制定物耗成本控制的目标、措施及考核办法。对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改,加大成本费用控制的广度和深度。四、能耗的成本控制能源主要指水、电、煤、油、气等。能源开支是酒店非常大的一个支出项目。酒店的能源费用支出往往高达营业总额的10%左右。而每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用控制可以由工程部经理作为总负责，并吸收相关人员组成节能小组。节能小组主要有三方面的职责：（1）寻求节能的新方法。工程部是水电、设备方面的专家，在采购设备、使用、改造过程中，都要考虑到节能的因素；同时要寻求新的节能设备、方法等。（2）制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，找出能够节能的具体措施。如过道的灯在光线足够的情况下，可以关掉一路灯；根据温度来决定开空调的时间；酒 店外的路灯、霓虹灯根据天气情况、季节变换相应更改开灯时间等。通过制定具体的措施，落实到每个部门，让每个员工自觉执行。（3）对节能措施的执行情况进行检查。节能小组要对整个酒店的节能措施执行情况进行例行检查和突击检查。对于未能按规定执行、浪费能源的现象及时纠正。要加大对设备的日常控制力度。设备的投资、改造、日常维修及保养是一项很大的支出，因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。一是在购买设备时要考虑设备使用的长久、节能与方便，以避免日后为了节能对设备进行改造。二是要做好设备的日常养护，这样可以延长设备的使用寿命，避免由于设备出现故障而花费大笔维修费用和缩短设备的使用寿命。三是对酒店的各种日常维修要进行控制。各部门在修理时必须填写申请单，由部门经理签字后交工程部，工程部调度接到申请单后派专人进行修理，领什么料、领多少料必须经工程部经理签字确认。修理完后还要经使用部门经理对修理结果及用料情况进行签字确认，这样便可避免在维修过程中出现漏洞和浪费。六、实施低成本战略，实现酒店可持续发展。(一)培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化。酒店的成本是否控制得好，归根到底取决于员工的个体行为。酒店业人员流动性相对较大，老员工的作风对新员工的行为影响也较大，这就需要建立企业勤俭节约的文化。要充分利用创建绿色饭店的机遇，大力宣传绿色观念，加强对客人和员工低碳生活的教育，比如平时用过一面的纸可以用做一些内部文件、通知、规定等，或经过剪裁作为草稿纸用；客房用剩的肥皂、清洁液等可以收集起来给员工洗手间使用；破损的布草可作为抹布使用；晚上亮灯的时间随着季节、昼夜的长短合理调整；员工离开办公室，随手关灯，下班关好空调；食品加工时合理充分利用边角料等等。企业文化的建立是一个长期的过程，酒店经理、主管的榜样作用非常重要。只有当酒店的每一位员工都自觉地节约一张纸、一滴水、一度电，酒店才能真正地做到成本最低。（二）、制定成本预算，实施成本考核奖惩制度。成本预算是成本控制的量化表现。只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实的目标。预算要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。预算指标要合理并且要有挑战性。指标过于苛刻，实践中无法完成，也就失去了努力的动力；若指标过于宽松，很 容易实现，那也失去了控制的意义。预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。每个月要召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正。对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励；对于未完成成本预算指标的，相应给予惩罚。对于不合理的预算指标，在以后的预算中及时进行修正。对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核；对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。（三）、建立成本监督体系。设立由专人监督检查的成本控制小组，员工有了成本意识，并且有奖惩考核制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在日常工作中有专人监督检查，要建立完整的监督控制体系，对成本控制的实施情况进行监督检查。总之,降低酒店成本，实现可持续发展，必须要按照科学发展观的要求，加强制度建设，实行标准化管理并与顾客满意、员工激励、企业文化建设结合起来。通过创建勤俭节约的良好企业文化，制定合理的成本费用考核奖惩制度和完善的监督检查制度，建立全面的成本控制体系。才能降低酒店成本，提升经济效益，从而提高酒店竞争力、实现酒店的可持续发展。。参考文献：[1]王静等：《企业人力资源管理量化分析》中国劳动社会保障出版社[2]彭剑锋等：人力资源管理概论》复旦大学出版社[3]中国社科院旅游研究中心：《2007年中国经济型酒店发展绿皮书》[4]王起静：《现代酒店成本控制》广州旅游出版社.2009.1（国家林业局北京国林宾馆副总经理侯彦臣）来源：中国饭店协会'