毕业设计（论文）-全面预算管理发电企业成本控制及实施

'目录第一章绪论11.1选题背景及意义11.2国内外研究现状31.2.1国外研究现状31.2.2国内研究现状41.3本文研究的内容4第二章成本及成本控制理论概述62.1成本理论62.1.1成本的概念62.1.2成本的分类62.2成本控制理论72.3传统成本控制的特征及弊端92.4现代企业成本管理新趋势10第三章发电企业成本现状及问题113.1发电企业成本构成113.1.1固定成本构成123.1.2变动成本构成123.2发电企业成本分析133.2.1固定成本分析133.2.2实时成本分析143.3发电企业成本控制存在的问题16 第四章全面预算管理发电企业成本控制及实施184.1全面预算管理184.1.1全面预算管理的内容184.1.2全面预算管理的方法184.1.3全面预算管理的目标204.2具体措施224.2.1注重电煤的质量，改进设备234.2.2实施煤电联营、纵向一体化23第五章结论25参考文献27 第一章绪论1.1选题背景及意义成本控制是加强整个宏观经济的重要基础，也是整个宏观经济控制系统中的一个子系统，它的效果如何将在很大程度上影响到宏观经济控制的效果。长期以来，我国企业成本普遍存在着失控现象，造成企业浪费日趋严重，成本不断上升，经济效益下降，投入与产出的比例失调。因此，越来越多的工商企业意识到，要想在商场竞争中寻求生机，必须眼睛向内，严格控制成本费用，以克服资金短缺、效益下滑的危险。企业的成本费用是生产过程中活劳动或物化劳动的货币表现，是反映企业经营活动的综合指标，是挖潜提效、增收节支的潜力所在。对于发电行业这一国民经济的支柱产业而言，由于其产品无差异性的特殊商品属性，成本控制也一直是发电企业经营管理的重要内容。随着我国电力体制改革的深入，发电企业正面临着在开放的区域发电市场中竞价上网的竞争洗礼，能否具有成本优势将直接关系到企业的生存和发展。当前，我国发电企业的成本控制主要还处在以降低成本为主要目标、以成本维持和成本改善为主要表现的传统成本控制阶段；成本控制仅仅立足于单一企业，以企业内部生产过程为主要对象，以月度、年度等短期时间为周期，较少考虑竞争。电力市场条件下，发电企业的成本由固定成本（主要包括由于电源投资而形成的容量程本）和变动成本（主要是电能的生产形成的电量成本）组成。无论在电量市场还是在辅助服务市场上，只要涉及到电能的生产，都会产生固定成本的折旧和变动成本的消耗，容量市场上不涉及电能的生产，主要考虑的是容量成本。因此，本文将综合三个市场根据容量电价与电量电价的构成特点，综合来自企业内外部方方面面的信息，通过信息系统以数字化的形式向各方反馈，在准确预测出清电价的基础上，利用全面预算管理系统，进行倒推成本核算、实现高效的成本管理，统一探讨发电企业的成本控制的策略与实现。其意义在于：首先，分析现代发电企业成本控制理论，可以丰富企业 成本控制的内涵与外延；其次，研究企业成本控制的管理方法，能够帮助企业在应对电力市场竞争的挑战中认清形势，找准存在问题，帮助企业员工参与成本控制的全过程，使成本控制成为职工的自觉行动，从而形成一种自我管理、自我约束的新机制；再次，通过成本控制的实施，可以将成本控制提升到更高层次，对于创造企业整体优势具有应用价值。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状成本控制的思想最早可以追溯到20世纪30年代末美国会计学家kolher针对水力发电行业成本计算中的特殊情况提出的“作业成本法”。之后，20世纪70年代的许多管理者认识到旧的经营方式己不适应时代潮流，必须在企业管理及事务处理方面进行重大变革，因此以欧美为主的作业成本管理走上了舞台。成本管理的概念最早于80年代由英国学者西蒙提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理会计进行探讨，所以仅仅对成本管理作了一些理论层面的探讨，认为成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对成本管理的研究，提出了具有代表意义的成本管理模式—成本企划。这种成本管理模式是一种“源流”管理，即从事物的最初点开始，实施充分透彻的分析，来减少或者消除非增值作业，使成本达到最低。其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的战术。这种成本管理模式的特点如下：从成本管理的思路来看，从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；从目标成本的确定来看，通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒推计算出目标成本，作为设计的依据，也就是说，在设计产品的同时，也设计产品的成本。从成本管理的方法技术看，不把成本看成是单纯的账簿产物，而是从工程学、技术领域去掌握处理成本信息，以工程学的方法和技术对成本进行监控和管理。综上所述，国外学者对于成本管理的研究是从80年代开始的，90 年代得到了快速发展，其研究的出发点是成本管理系统如何为新兴的企业战略管理服务，其研究成果主要表现为通过对成本管理视野和方法的拓宽来提供战略决策有用的成本信息。其研究的目的是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度，使企业能在激烈的市场竞争中获胜。1.2.2国内研究现状从国内的情况来看，随着社会主义市场经济和企业制度的逐步建立和完善，深化成本控制改革也越成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，企业管理必须更加关注成本，成本控制方法也必须更加科学。国内最早从事成本控制研究的学者当属余绪缨为代表的一批会计理论家，1994年他们在《当代财经》上发表了有关作业成本核算和作业成本管理的首批文章，之后越来越多的人开始重视这方面的研究，并取得了一定进展。但是这些文献大都是对作业成本计算和作业成本管理的介绍和思考，提出了事前、事中、事后三阶段控制；此外还大量引入了日本的成本管理方法—成本企画，并在对美日两大模式进行诠释和分析的基础，提出了以维持、改善与革新三层控制为核心的“成本管理论”，特别是对成本控制方法做出了相当多的思考。西南财经大学会计研究所《成本管理课题组》对成本管理进行了系统研究，并于1999年在《四川会计》上发表了一系列论文。夏宽云于2000年出版了专著《成本管理》，对成本管理的内容进行了全面系统地介绍。陈柯于2001年出版了专著《企业成本管理研究》，主要是从基本理论与应用理论两个层面对成本管理的理论与方法展开了系统研究。此外，在各类期刊中还公开发表了一些关于成本管理的论文，这些成果在国内学者的研究中具有一定的前瞻性，但是还仅仅停留在粗浅的探讨阶段。在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析而没有将理论分析与实证研究结合起来进行综合考察，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少。我们应当认真总结，结合西方先进的管理理论和方法，不断探索我国成本控制发展道路。 1.3本文研究的内容企业成本控制的关键是根据企业所处的具体内外环境选取合适的成本控制方法并设计出流程体系。成本控制方法的选取是否适当决定了成本控制的效果。本文研究的内容主要有以下几部分构成：第一章：主要讲述了本课题的选题背景、意义及国内外的研究动态；第二章：主要介绍成本及成本控制理论的概念及特点；第三章：介绍了发电企业的成本构成，并分析了发电企业成本控制中存在的问题；第四章：提出了全面预算管理方法来控制发电企业成本，并讲述了具体的实施措施；第五章：讲述了全面预算管理方法给发电企业带来的效益 第二章成本及成本控制理论概述2.1成本理论2.1.1成本的概念成本就是在生产和经营过程中企业为取得一定产品和劳务所耗费的资源的价值，本质是耗费和补偿的统一。成本是企业的生命线，补偿和消耗的经济本质，决定其在企业管理和经营中的标尺地位。企业的运营过程就是成本的管理和调控过程。成本管理体系下成本控制作为实现企业竞争战略的一个利器，己成为理论和实务界的关注热点。2.1.2成本的分类成本按其与业务量之间的依存关系分为固定成本、变动成本和混合成本三大类。（1）固定成本固定成本是指成本总额不受业务量变动的影响而能保持不变的成本。它的基本特征包括：相关范围内总额固定：业务量增加时单位固定成本减少，通常按管理决策要求或假定的依据分配于各部门；多数情况下有赖于高层管理人员进行控制。特定的期间。企业在一定时间内，其生产经营规模基本稳定，单位消耗水平基本不变，某些成本具有固定性特征。而从较长时期看，企业生产经营能力会因改建、扩建与更新改造项目而发生变化，某些一定时期内的固定成本支出额，如折旧费、大修理费等相应发生变化。所以，企业的固定成本是相对某一特定期间而言的。按其支出是否可以在一定期间内予以改变可将固定成本划分为两类：1）酌量性固定成本，又称选择性固定成本，是指非近期组织和管理所必不可少的、为完成活动而支出的通过管理层的决策行动其数额可予以改变的固定成本，如广告费、职工培训费、产品开发研究费、法律咨询费、公共关系费等。 2）约束性固定成本，是指企业提供和维持生产经营所需设施、机构而支出的固定成本，与企业经营能力的形成及其正常维护相联系，如折旧、保险费、财产税、长期租赁费、管理人员薪金等。（2）变动成本变动成本是指在相关范围内成本总额随业务量的变动成正比例变动的成本。一般而言，变动成本有如下基本特征：成本总额在相关范围内与业务量成正比例变动；单位变动成本固定：容易归属于一定的产品、加工步骤或部门：可由责任部门控制其发生额。变动成本与业务量之间成正比例变动的关系，通常也只是在一定业务量范围内存在，超出一定业务量范围，这种正比例变动关系就不一定存在，而表现为非线性联系了。变动成本的种类：1）技术性变动成本，指与业务量有明确的技术或实物关系的变动成本，又称工程成本。2）酌量性变动成本，指支出与否，支出的标准通常取决于管理决策，可以由管理决策加以改变的变动成本。（3）混合成本混合成本是指在一定的业务量范围内总额不随业务量严格成正比例变但又不是固定不变的成本。其基本特征是，发生额受业务量变动的影但其变动的幅度并不同业务量的变动保持严格的正比例关系。混合成动响本同时包含了固定成本和变动成本两种因素。混合成本项目较多，大体可分为三类：1）以一定初始量为基础的变动成本，又称半变动成本，是指在一定初始量的基础上随业务量变动而成正比例变动的成本。例如：机器设备的维护等。2）阶梯式成本，又称半固定成本、步增成本，是指总额会随着业务量的变动呈阶梯式变动的成本。其特点是，当业务量在小范围内增长时，成本不变：业务量超过一定范围，成本发生额会突然跃升到一个新的水平，然后在一定范围内又保持稳定；当业务量再超过一定范围时，成本发生额又跃升到更高的水平：如此反复，呈阶梯式逐步增长。3）递延变动成本，是指总额在初始的一定范围内固定不变，但超过指定业务量范围后，便会随业务量的增长成正比例增长的成本。2.2成本控制理论成本控制是指服务于企业整体战略的开发与实施， 对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善，从而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。成本控制思想是关于企业成本控制理论构架的概括与总结，它决定着企业成本控制战略制定和实施的基本思路，规定着成本控制内容与控制措施。成本控制的基本理念包括：（1）成本控制目标致力于提高企业竞争地位而不能改善竞争地位；按照价值工程的思想，每一种成本的发生都是为了取得相应的功能，如果这些功能无助于企业竞争力的提高，那就必须毫不犹豫地消除这些成本因素；（2）企业成本控制对象的内涵和外延更为丰富由于成本观念、制造环境的变化，企业成本控制对传统成本控制在控制内容的涵盖面、控制的重点内容上都作了拓展。成本概念外延的扩充为成本控制内容拓展提供了理论基础，使成品控制的内容不再局限于产品成本，资产成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量成本等等都被纳入成本控制内容之中。从成本控制的时间来看，表现为成本控制正在以传统的事中成本控制为中心，向前后两端延伸。现代的成本控制更多地考虑成本与环境、成本与竞争、成本与收益等等之间的抉择关系分析，使事前成本控制体系为成本控制提供了一个协调的、宽基础的和长期的途径。而为了取得竞争优势，增加企业自身的价值，企业还需要为买方提供维护、技术支持等费用，而这些都属于事后成本控制的内容。从控制的空间来看，成本控制对传统的以产品生产过程为重心的控制空间在横向和纵向上都作了拓展。横向拓展主要缘于生产自动化和计算机一体化制造环境下，间接费用特别是与自动化相关的间接费用大幅度增加，生产成本被更多地追溯到与生产领域相关的其他领域；另一方面，纵向扩展则缘于成本形成过程的微观空间结构——作业的进一步细化。（3）企业成本控制将更为关注成本产生的源头企业 成本控制要从成本发生的源流入手，成本控制措施的着力点也应该是成本发生的源流上。成本发生的源流包括了时间源流，空间源流和业务源流。首先，成本控制的核心思想是通过成本控制战略与企业战略的匹配取得成本优势和竞争优势。实施战略的过程也就是合理调配和利用企业的经济资源的过程，企业的战略一经确定，或者当企业的优势地位己经确立时，成本控制的目标将转向内部经济资源的合理利用。确定长期成本降低的基础，通过各种措施降低成本，提高成本的运作效率。但在一定条件下，当成本降到一定程度时，进一步降低成本的努力，可能收效甚微，只有改变成本发生的基础条件，为成本的进一步降低提供新的前提。其次，成本发生于各项业务过程之中，业务发生过程中的成本控制措施对控制成本非常重要，但另一方面，一旦影响成本的非效率因素被消除，业务过程中成本控制对降低成本的正面效果就会降低，业务过程中所实施的成本控制措施就成了防范性的，其主要作用变成了防止成本的无效率上升。第三，事前成本控制的主要内容是对成本发生的条件的规划设计，落脚点仍然在成本发生的基础条件方面。成本控制焦点转向企业战略目标的实现，转向企业内部资源与外部机会的最大利用，改变成本发生的基础条件成为这种转变基础。在任何既定条件下，降低成本的潜力最终会枯竭，必须寻找降低成本的新途径，即借助于知识创造和技术革新来改造成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件既是降低成本战略措施之一，也代表了一种降低成本的战略思想，是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。2.3传统成本控制的特征及弊端传统成本管理制度认为，企业的所有产品都应根据其产品产量，均衡地消耗企业的所有费用，其费用则采用人工小时或机器小时等方法按需求分摊于产品中。从表面上看，成本似乎很均衡，很稳定，也没有浪费，也未显示出有任何非盈利的产品;但从本质上看，却隐藏着不均衡和浪费。所以，传统的成本管理模式只重视生产过程的成本核算及生产过程的成本管理，而不重视产前、产后成本及作业成本和成本效益的核算与管理。具体来说，1.传统的成本管理不重视产前产品的开发和设计的成本管理。在生产过程中，加强成本管理，降低各种作业消耗，提高劳动生产效率，这是降低产品成本的一条重要途径。但是，如果产品在设计阶段，设计本身不合理、不科学，诸如存在功能不足，或功能过剩，都将会造成成本的先天缺陷，都将会给生产过程的成本管理带来困难。2.传统的成本管理不重视成本效益的管理[2l 。企业生产的目的是要生产出质高、品优、物美、价廉的产品，以满足社会的需要。传统的成本管理往往是把成本的升降作为评价成本管理好坏的标准，也作为考核企业经济效益的一个重要指标。但是，事实并非如此。产品在寿命周期，一般要经过孕育阶段，成长，成熟阶段、衰退阶段等，并在不同阶段上产品的推销方式不同，产品的生产工艺也不同，成本也就会有差异，且形成两头高，中间低的态势。因此，成本管理不能以其成本的升降作为评价成本管理水平好坏的唯一标准，而应以资源的耗费是否对顾客发生价值增值作为评价的标准。3.传统的成本管理不重视供应过程及销售过程的成本核算。传统的成本核算往往把重心放在生产过程的成本核算上，只注意产品在生产过程中发生的各项作业耗费，而对于与产品生产有密切关系的材料物资供应以及为推销产品而发生的作业费用，注意较少，且核算较简单。在实际中，有些企业往往是供应过程和销售过程的作业所引起的成本之和远远大于产品在生产过程中的成本。因此，企业应重视产品供应过程和销售过程的成本核算，以提高成本信息的可用性。2.4现代企业成本管理新趋势现代企业成本管理总体呈现出以下特征:1.成本管理范围由生产领域向产品寿命周期领域发展随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在现代企业总费用中的比重呈下降趋势，而产品相关的开发设计、供应、销售以及售后服务等活动引起的成本不断上升。与这些成本相关的是产品寿命周期成本，它包括产品设计阶段、生产阶段以及废置阶段的成本。寿命周期成本是在产品的整个寿命内估计和积累成本的过程。2.由传统成本管理向战略成本管理发展当前现代企业为了增强其在竞争中的优势，大都选择战略成本管理弥补了传统成本管理的不足，它是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理，其突出特点是:在进行成本管理的同时关注企业在市场中的地位，并借助成本管理使企业更有效地适应其持续变化的外部环境。3.传统的反馈性控制向前馈性控制发展现代企业进行成本控制时，越来越倾向于在产品投产前，通过对成本与功能的分析研究，开展价值工程活动，选择最佳方案，制定目标成本。所谓价值工程是指通过对产品或作业的功能进行分析，以最低的成本达到它应具备的必要功能的活动。这样就由传统的反馈性控制转向前馈性控制。 第三章发电企业成本现状及问题3.1发电企业成本构成在发电企业成本分析中，可以将发电成本按照固定成本和变动成本分开核算，并分摊到单机机组上。其划分原则是：固定成本以容量成本为主，与用户的需求量有关；变动成本以燃料消耗为主，与发电量有关，主要是生产费用及部分销售税附加费外。3.1.1固定成本构成固定成本具体构成如下：1.容量成本容量成本主要是生产中的固定费用，应缴纳的费、税等组成。2.工资福利工资福利指员工的工资、奖金、福利费用。在目前的发电企业中，通常工资及福利费是看作为固定成本支出的，但实际上由于人工成本的弹性上升且在成本中所占比重的不断增加，在市场竞争日益激烈的环境下，企业按照职工收入与企业经济效益挂钩的原则，将部分工资与电量挂钩，这样工资及福利费就变成了半变动成本。将核定的基本保障部分的工资及福利费作为固定成本，即为容量工资福利，由容量电价体现；而与电量挂钩部分的工资为变动成本，即为电量工资福利，可由发电企业合理制订单位电量工资福利费来体现。3.维修、材料费用维修、材料费用受发电量和市场等多种因素影响，一部分在容量电价中体现，另一部分则在电量电价中体现（其处理方法在电量电价中介绍），但主要是固定成本，少量属于变动成本，为简化起见，维修、材料和其它费用中的大部分归入固定成本费用。4.其他费用包括管理费用，财务费用和销售费用。 3.1.2变动成本构成变动成本具体构成如下：1.燃料费：用于购买燃料（成品煤、油、回购电及自用电）所花费的成本费用。燃料费约占到总成本的70%，对电量电价影响很大，必须准确地预测与计算。决定单位电量燃料成本的因素主要包括价格和消耗量两方面。2.其他费用主要包括变动性材料费、水费、变动性税金等。变动税金包括随电量电费应交的城市维护建设税和教育费附加等。3.2发电企业成本分析3.2.1固定成本分析对于固定成本的计算主要是针对容量成本的回收。按照经济学的边际分析方法，容量成本是以电网运行容量投资的目标年的年金为基础计算的。它包括目标年新电源投资和现存电源还贷的年金，其中现存电源还贷的年金不同于会计核算中的固定资产折旧费，是假定现存容量退出运行，补充相应容量需要增加的投资作为其影子成本。这样就使折旧年限不同的新老发电机组具有相同的容量价值，使投资环境不同的发电机组的容量成本具有可比性。然而，影子成本的计算过于复杂，目前较实际的作法一是选择现有发电机组中造价较高的新建机组作为“边际机组”，将其投资和运行费用折算为年金，以此为基础计算现存容量的影子成本；二是由上级主管部门制订成本参考系，给出预测的负荷曲线，各发发电企业按不同的容量段分别上报其可用容量及电量成本，经过优化计算得到各机组的影子容量成本。现在的问题是，上述容量成本的概念和计算均是从电网运行的角度来考虑的，对于单个的火力发发电企业来说，如何确定各发电机组的容量成本可参考上述经济学的分析方法，采用将发电机组在建设期逐年的投资折算到投产年的方法。 由于固定成本是与容量有关的、因而它与系统的最大负荷值有关，而对某一容量（即具体负荷）而言，其在各时段的运行使用情况可用对应的电量表示，所以分时电价中固定成本的分摊应反映出各时段的最大负荷情况和电量情况。为了使固定成本与机组运行情况相联系，发电企业应该把每日的固定成本分摊到峰段、平段、谷段等各时段。把较高的固定成本分摊到峰段，既保证了固定成本的回收又为企业根据经济学的供需理论进行合理有利的报价及发电策略提供了理论依据，如在市场需求旺盛高负荷时报高价、多发电（多回收了固定成本），市场需求疲软低负荷时报低价（增强了竞争力）。高峰时电价高，低谷时电价低，这显然是合理的。3.2.2实时成本分析实时发电成本分析是运用现代微观经济学的基本理论，利用现代信息技术计算机网络技术和自动化技术对生产过程中连续发生的成本和成本变动进行实时测量、计算和分析，实时追踪生产成本转化为商品的过程，分析成本的变动趋势。发电企业实时成本分析的数据来源主要包括能耗特性在线分析的内容和动态化的会计成本的内容，分析的时间间隔在数分钟以内。实时成本分析和传统的会计成本分析是完全不同的。会计成本核算必须把期间发生的每一笔成本费用都正确地分门别类地记入相应的账目，然后核算出总的成本费用。要求必须以正确的原始凭证和会计记录为依据，不得以估计成本、定额成本、计算成本代替实际成本。会计成本核算强调的是账面上的平衡和准确。会计成本核算以月/季/年为核算周期，通常每月进行一次成本计算，每季度进行一次成本结算，每年进行一次成本决算。会计成本相对于成本发生总是滞后的，只能作为以后控制成本和制订成本计划的参考。 实时成本分析则是以市场环境为前提的微观经济学成本分析方法。在市场竞争的环境下，发电企业的经营风险主要体现在上网电价和电量的不确定性，上网电价是由市场需求和市场竞争产生的，全系统的机组组合和负荷分配基于发电企业（机组）的竞标数据（供给函数）。而在传统的管制经营模式下，上网电价和电量总可以保证企业回收成本且有一定的利润。因此，管制经营的时候发电企业的成本核算和经济性指标是会计成本核算和（年度、季度或月份的）平均能耗、平均成本。而在竞争经营时期，发电企业需要采用微观经济学的方法进行成本分析，充分考虑生产要素和产品价格的市场因素，以机会成本的方式考虑生产成本，特别是生产成本的边际特性。因此，在微观经济学成本分析中，向生产要素支付的报酬，是从机会成本的角度考虑的，生产要素的机会成本，是指生产要素用于这种用途时所放弃的在其它用途中的最高收入。如果不考虑要素的机会成本，很多微观经济学关于市场竞争的理论就会变得难以理解。机会成本，即按照最高回报的原则给出投入要素或产品在市场中应得的报酬。按机会成本得出的边际成本曲线一般高于按实际（会计）成本项目给出的边际成本曲线。完全竞争市场尽管不存在，却是经济学家研究市场的一个参考基准。市场电价高于完全竞争电价的现象被认为是发电企业具有市场势力的结果。规则的制订者总是力争削弱企业的市场势力，希望电价反映系统供电的短期边际成本。若果然如此，边际机组将难以为继，大部分机组都可能面临亏损。因此，有些人认为适当的市场势力是必须的。另一些经济学家用机会成本来分析这个问题。机会成本和市场供求关系有关，对于发电企业而言，不是一个容易量化的成本项目。商品在市场上的价格，既反映生产商品的边际成本，也反映该商品对于消费者具有的边际价值（MarginalValue）。在完全竞争市场中，生产商品的边际成本曲线形成市场供给曲线（Marketsupplycurve或Aggregatedsupplycurve），商品对于消费者具有的边际价值曲线形成消费者需求曲线（Demandcurve），两者的交点决定了商品的市场价格。如果这个价格可以完全补偿发电企业的所有成本而且有适当的利润，市场就是相对稳定的；如果这个价格不能补偿发电企业的全部费用，会有发电容量退出或发电容量不变而等待需求增长，需求曲线提高到高于供给曲线，即边际容量对于消费者的边际价值高于该容量供电的边际成本。高出的部分就是边际容量具有的机会成本。电力需求的特点是弹性很小，缺电带来的损失很大，因此不足容量对于消费者的边际价值会很快升高。因此，有些电力市场在富裕容量较小的时候，就开始进行适当的补偿。例如，EnglandandWales电力市场中规定，当电力需求接近系统可用容量的时候，在电价中增加容量费用。这个容量费用不是发电企业的固定成本或容量成本，而是相当于边际容量稀缺时，该容量对于消费者的边际价值，即容量的机会成本。 3.3发电企业成本控制中存在的问题当前发电企业的成本控制方法同成本控制方法的要求相比，存在着巨大的不足，这些不足之处，导致在新的竞争环境中，发电企业难以有效降低整体运营成本，具体表现在：（1）管理体制不能适应成本控制的需要由于目前企业经营机制、激励机制与约束机制尚不健全，企业经营的好坏企业的领导者约束力不够，造成部分企业经营者对成本控制的积极性不高，更谈不上进一步动脑筋、想办法挖掘内外部潜力。部分管理人员及员工的市场竞争意识、成本意识、发展意识及经济效益意识比较淡薄，部分经营管理人员缺乏经营意识，以经济效益为中心的思想还没有完全树立，资本经营与控制中粗放型管理的现象仍然比较严重。在企业内部不同程度的存在重生产轻经营，重安全轻效益，重一线轻管理的现象，不能在日常生产经营活动中自觉地以市场为导向，把降低成本，提高市场竞争力与企业的生存、发展联系在一起。成本管理、成本控制体系不健全，财务预算管理及成本控制有形式化倾向，工作更侧重于事后的核算、分析，缺乏有效的事前控制与过程监督，没有形成全员、全方位、全过程的成本控制体系。（2）对核心成本的控制缺乏有效措施1）燃料成本控制中的问题。燃料的采购缺乏自主权，使得燃料采购价格居高不下。由于省电力公司及地方政府的指令性计划，煤矿及煤种的选择并不是发电企业能自主决定的，而煤价更不是发电企业能根据市场行情进行讨价还价的，作为用户的发电企业在燃料方面表现得无可奈何，这也挫伤了发电企业控制燃料成本的积极性。燃料过程管理缺乏行之有效的控制，燃料的途损、场损、热损严重。燃料供应部门只从简单的满足于锅炉燃烧不缺煤为主，而对燃料供应的中间环节很少采取控制措施。运行人员经济燃烧调整的方法、手段不多或控制的积极性不高。运行人员及部分管理人员还没有从原来的管理体制及旧的思维模式中转变出来，重安全轻效益，为被动地保证机组安全运行，在机组调峰或减负荷运行的工况下，不采取积极的优化燃烧措施，其直接结果就是相对燃料的浪费;另一方面，对“秒秒压红线运行” 置之不理，很少重视，效益意识淡漠。燃料库存不尽合理，占用资金较多:不同煤种的掺烧配比随意性大，达不到经济燃烧。2）人工成本控制中的问题表现为冗员多，注重安置性效益，企业从稳定的角度考虑工作岗位安置，机构臃肿，人浮于事，全员劳动生产率低。原因为:国有企业作为政府机构的附属物，必须接受国家统招统分的指令性计划，分配人员专业是否对口却在其次。发电企业作为电力企业，原来被认为是较好的就业单位，存在着一部分人想方设法往里挤的现象。机关、副业人员较多。机构、岗位的设置不是从方便生产、有利于经营管理的角度出发，而是为了安置人员、化解矛盾，造成机构臃肿、职能交叉、人浮于事，一线人员积极性不高。3）材料费用控制中的问题材料的仓储、控制、使用等方面缺乏有效控制，浪费现象明显。材料的采购并不是货比三家，材料价格相对较高。材料质量问题时常发生，退换索赔不到位，既影响生产，又加大材料成本;材料、设备、备品配件的仓储、积压严重，一方面占用资金量大，另一方面却出现有的设备已淘汰使用、而其备品配件依然很多的现象。（3）成本控制目标过于狭隘发电企业目前专注于对降低成本的指标进行考核，而忽视了降低成本与实现公司战略目标相结合，这样可能会造成企业降低成本的努力与创造竞争优势目的相偏离。在企业实践中就会产生各单位为了完成当年成本考核指标，将本应该在当年完成的项目建设开支留在下一年度使用。这样，往往会错失市场机会，对公司竞争不利。由于公司成本控制是为公司战略目标服务的，因此从总体上看，成本的降低还是升高，必须服从公司竞争优势的提高，决不能因为要完成考核指标而损害公司整体战略目标的实现。（4）预算管理还未发挥应有作用。发电企业虽然开始实行预算管理，由于预算管理、绩效考核的刚性不足，而且没有把预算管理和绩效考核结合起来形成管理上的闭环，从而导致了企业整体成本目标没有传达到每一个部门和每一位员工。由于企业成本控制的压力没有传递到每一位员工，形成了企业员工很少关心成本问题，更不会主动考虑如何降低成本的现状。进而，公司的成本控制日标也就难以有效的完成。 （5）没有形成同成本控制相适应的企业文化。由于公司没有形成全员参与成本控制与控制的企业文化，因而公司员工主动关心降低成本的意识淡薄。公司内部成本控制的参加人员仅仅限于成本核算的专职人员以及相应的财务主管，其他部门的人员则很少关心成本控制问题。因此，企业内部缺乏进一步完善成本控制的环境。第四章全面预算管理发电企业成本控制及实施4.1全面预算管理按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理” 的思路，建立全面预算管理系统。在模拟和预算的基础上，成本侧据根据企业的发展规划和经营战略，制定企业全年主要目标（利润、固定成本、变动成本、费用、经济指标、燃料成本等），科学、合理地制定主要生产技术经济指标、生产经营中各种资源消耗指标和费用开支指标，并按照预定的目标进行层层分解，直至落实到班组（或个人），实行目标责任考核。通过信息系统及时统计各相关生产经营任务的完成情况，并给出与计划指标或预测指标的差异，加强过程控制，对脱离目标的不利差异及时分析，采取纠正措施，以使整个企业的成本活动处于受控状态。4.1.1全面预算管理的内容全面预算管理内容包括量本利管理子系统、成本管理子系统、指标管理子系统、综合计划子系统、物资管理子系统、燃料管理子系统。它以全面预算为龙头，以成本管理与辅助决策为核心，以过程控制为手段，以管理会计与数据挖掘技术为支撑；强调过程与控制，强调绩效度量与整体最优，强调企业信息实时共享。通过全面预算信息管理系统在发电企业的有效推展，可促进发电企业组织扁平化，提升员工综合素质，推进企业经营管理数据库与生产数据库的形成与挖掘运用；抓紧企业成本管理与辅助决策支持这两条核心流程；实施“低成本战略”，在竞争中立于不败之地。4.1.2全面预算管理的方法全面预算管理是电厂整个信息管理系统的一个重要组成部分，它由电厂的高层（决策层：对汇集的数据进行基于预算控制的综合分析和挖掘，主要包括成本分析、财务分析、资产分析、电能报价支持等）、中层（管理层：汇集、整理、控制数据，对分系统数据进行分析，完成相应工作及管理流程预算控制等）、基层（执行层：处理各类日常事物，产生数据并在环节间传递，进行单个环节或局部的分析）共同参与。根据ERP和MRP思想，以企业管理数据和生产实时数据为两个数据中心，以企业成本管理和辅助决策支持为核心流程，建立涵盖企业利润成本电量、固定资产、指标管理、费用管理、设备管理、运行管理、燃料管理、物资管理、人力资源管理、技术管理、质量管理和办公自动化等覆盖全厂生产和经营全过程和全方位的管理信息系统。各个系统之间的主要逻辑关系如图1所示： 图1管理信息系统逻辑关系图核心功能模型如图2所示：图2管理信息系统核心功能模块图集成支撑平台如图3所示： 图3管理信息系统集成支持平台4.1.3全面预算管理的目标全面预算管理系统是电厂经营管理的龙头，它直接关系到全年发电量、利润、发电成本的完成。由全面预算编制、全面过程控制、全面总结分析三部分组成。实行目标成本管理，由决策层(厂级)，管理层(部级)、执行层(班级)三级控制，对实行成本战略有重要的意义。主要目标如下：(1).推行“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思想；贯彻实施“低成本战略”管理思想；体现事先计划的正反预测及过程监督与控制的管理思想；进行生产经营全过程的资源消耗管理的思想；推行精益生产和经营同步协调的思想；体现经营管理的精细管理、超前控制和动态管理思想；推行全员化和全日制管理思想；(2).以《ISO9001质量管理体系》标准为指导，制定贯穿企业生产经营活动全过程的控制程序和管理标准，实施P（计划）、D（实施）、C（检查）、D（改进）循环；对企业生产经营活动的全过程控制；(3).应用管理会计的原理和方法，实施各项生产经营指标的分析、监督和考核工作中； (4).以ERP管理思想和业务流程重组理念为基础，构筑覆盖企业经营活动的企业信息网，建立满足企业管理需求的应用系统，保证预算成本的实现和降低；(5).结合中国电力行业的改革发展趋势与目前的现状，确保电厂的信息管理与企业发展目标紧密结合，促进电厂发展战略规划的落实和生产经营总目标的实现，推动电厂管理的标准化、流程化，实现资源共享，逐步实现无纸化办公；(6).通过系统提供诸如生产经营情况、物力资源和财力资源的可用性等最新、最准确的信息，提高信息资源流通速度和共享程度，达到纵向强化职能管理，横向加强综合协调的目标，为领导和决策层及时提供需要的信息和辅助决策手段；(7).在设计开发的全面预算管理信息系统过程中将充分借鉴和消化吸收国内外管理的先进的管理思想和实现技术，如：计划与控制、ERP、MRPⅡ、成本管理、客户关系管理、供应链管理等，建立以全面预算为龙头的现代化管理机制，实现管理模式、方法、手段的全面提升；(8).配合发电企业贯彻实施“低成本战略”，把经营管理提高到精细管理、超前控制和动态管理的高级层次；实现企业年度经营目标的预算决策，提供全面的事前计划与预测（正向与反向），全面事中控制和全面事后考核、分析手段；实现对各项责任目标的分解、考核奖惩与分析总结，提高全员参与管理的积极性。与各相关业务系统紧密结合，实现电厂对实际成本的控制和核算，为实现竞价上网提供发电实时成本。(9).体现自学习、自适应的企业管理：通过预算管理系统把流程处理问题的知识固化形成相应的文件包，支撑企业的发展；利用预算分析把隐形知识（经验、技术、处理问题的方法能力）变成显性知识，纳入知识库管理；通过企业文化对员工的潜移默化，增加企业战斗力。(10).体现知识管理：发电企业知识就是嵌入在发电企业自动化生产过程与经营管理过程中的协作性核心竞争力。发电企业知识管理的内容包括：设备知识库（体系、标准、规程、制度、状态、维护、缺陷）、运行知识库（安全性、可靠性、可调性、经济性、燃烧优化、计划调度）、供需链知识库（物流预测、供应商评估、电力市场预测、同行及合作伙伴）、经营知识库（目标、预算、指标、费用体系、人力）。通过闭环的预算流程积累的定额、指标、预算等知识能够为未来更加准确的预测和制定预算提供帮助。 (11).实现六个整合：战略规划、业务计划、财务预算和业绩评价的整合；战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合；财务活动和业务活动互为支持的整合；计划体系、目标体系、指标体系、报表体系和绩效考核体系从“出题”、“解题”到“评分”的整合；预算从制定、调整到考核评价周而复始的整合；业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合4.2具体措施火力发电企业是燃煤大户，其总体煤耗量占全国煤炭消费量的30%以上，在电力市场条件下，处理好煤电关系对于发电企业来讲意义十分重大。预测表明，到2020年，全国发电装机总容量将达到7.5亿KW。届时国内电煤需求将增加5亿吨，发电用煤供应将可能出现不足，国内煤炭供给能力不足将进一步显现。与此同时，由于我国能源分布与经济发展的不平衡性，必须实现北煤南运和西煤东运。大量煤炭运输使得本来就紧张的交通运输雪上加霜。运输紧张的问题一直是燃料供应当中十分突出的矛盾，矛盾加剧将直接影响电力安全和稳定生产。2008年年初出现的电力供应紧张一个非常重要的原因就是电煤的供应紧张。所有这些都是发电企业必须面对并花大力气解决的问题。现阶段，煤炭产业已经基本上走向了市场，其价格基本上由市场决定，而在现有电力产业的管理体制下，电力企业所产生的电力定价仍然受到政府的控制，这样中国的煤炭企业和电力企业之间就构成了一种纵向价格双轨制的关系。在纵向价格双轨制的情况下，电煤价格的上涨使得发电企业利润空间大为降低，煤炭企业和电力企业特别是发电企业就必然会对电煤的价格发生争执。为了缓解由于煤电价格之争对这两个产业以及整个国民经济的影响，国家发改委提出了煤电价格联动的政策。可以说煤电价格联动政策的实施，初步建立了较为科学的价格传导机制，全国各地上网电价有不同程度上涨，给发电企业缓解了一部分成本压力，缓解了电力企业的成本压力，有利于电价由政府定价向竞价上网平稳过渡。一定程度上理顺了煤电价格矛盾，2005年末全国电煤库存量为2800万吨，比去年同期增加了1400万吨，平均可用天数为17天。据不完全统计，2005年全国因缺煤停机超过200台次、发电机组容量超过3000万千瓦，但是，缺煤停机主要是集中在1、2 月份，停机台次和容量占全年的60%，进入下半年，随着电煤供需形势的好转，缺煤停机台次明显减少，特别是6-8月迎峰度夏期间，保证了电煤供应充足。然而，煤电联动政策本身作为一个过度性应急的措施，从一开始便矛盾重重。由于发电企业必须自行消化煤电上涨的30%，且联动周期确定至少要6个月，发电企业始终处在被动的境地，因而，不合理依然存在。2008年，煤价持续上涨，煤电联动政策终未实施，造成发电企业全行业亏损。2009年以来，煤电矛盾更加突出，发电企业的成本控制更加迫切。发电企业必须通过相应的战略研究，利用其有利因素，避免其不利方面，为自身的生产经营制定有效的发展策略。4.2.1注重电煤的质量，改进设备煤炭的发热量是衡量燃煤质量的重要指标，如果发热量达不到要求，一是燃料消耗，二是增加设备的磨损，三是影响机组出力。总而言之就是增加了成本支出。所以发电企业应该加强入场煤的检验工作，在保证发热量的同时还应对含水量、含硫量、灰分提出明确的要求，力求接近或达到机组设计用煤的标准。同时在电煤的采购上，应考虑采购成本和库存成本，应使这两者之和最小，经济批量采购。通过技术更新、机组改造、强化管理等降低煤耗。发电设备的先进程度影响设备参数，比如机组效率、汽轮机效率、系统管道效率、锅炉热效率和厂用电率；而机组效率、汽轮机效率、系统管道效率、锅炉热效率和厂用电率的变化影响变动成本的变化——机组效率的变化将影响到发电煤耗的变化，从而对燃料成本产生影响。随着煤耗的居高不下，高耗能机组的劣势会进一步明显，迫切需要企业提高机组的技术含量。4.2.2实施煤电联营、纵向一体化煤电联营是煤电行业长期战略，可促进煤炭与电力两大行业打破壁垒，结成战略联盟，将利益的博弈内部化。通过构建大型能源集团，解决日前彼此之间的矛盾，完善产业链。在2008年沸沸扬扬的能源危机中，国有大型能源企业神华集团却安之若素，究其原因，是神华集团集电力、交通、煤炭等各种能源产业于一体，自己内部即可解决各种能源间的矛盾。在“2005年中国国际煤炭大会”上，高盛公司常务董事斯蒂文·奥兹菲尔德建议大唐国电取得内蒙古胜利煤矿100%的股权，并取得大秦铁路公司的少量股份；建议中国华电投资四川煤矿，也说明了走煤电联营之路是电力企业发展的重要战略。 煤、电联营的走向大致分以下三个方向：一是煤炭企业和电力企业建立战略联盟关系，通过签订契约建立战略联盟以实现彼此的经济利益；二是煤炭企业和电力企业实行纵向兼并，保留各自企业的法人地位，组建煤、电企业集团；三是煤、电企业纵向一体化作为一个企业，即由两个或多个法人变为一个法人。纵向一体化，是指将原来由市场连接的上、下游厂商纳入同一企业之中，这一过程是企业代替市场的过程，也是行政命令机制代替价格机制的过程。纵向一体化又包括前向一体化和后向一体化，前向一体化即企业沿其产品链条向前延伸、提高经营深度或更加接近于最终产品，后向一体化即向后延伸发展原生产经营业务的配套供应项目。纵向一体化是企业扩大规模，实现发展的途径之一。通过纵向一体化可以延长煤炭企业或电力企业的产业链，从而有助于企业利润的增加。纵向一体化可看成对中长期供煤合同的改进。随着电力体制改革的深入，尤其是“厂网分开，竞价上网”政策的逐步落实，煤电合作有了更多的操作可能。这种合作有两种模式，一是由煤炭企业或电力企业单独搞煤电联营，煤矿办电，或是发电企业采煤。另一种模式就是相互参股，通过投资建立稳定的合作关系。纵向一体化不仅能大大减少煤炭企业和电力企业之间的交易成本，还可以使电力企业避免因投入要素供给不稳定而带来的损失。而且，电力改革完成后，发电市场的行业集中度是较低的，所以煤炭与电力企业的联合并不会导致反竞争的后果，相反却能优化资源配置，促进市场上整体效率的提高。其中，“煤、电、路”模式由于涵盖了电力、煤炭、港口等诸多不同领域，需要配备大量高水平综合型管理人才，且需要对现有企业资产进行大规模重组，需要大量资金投入，因此联结难度相当大。而在电煤供应紧张的情况下，一些电力企业很愿意与煤炭企业结成某种合作伙伴关系，有的甚至已经走上了纵向联结的发展道路，故提倡在现阶段实行“电并煤”一体化模式；同时可以在条件允许的情况下实行“煤办电”，即将发电企业部分产权转让给煤炭企业，允许其参股。 第五章结论全面预算管理系统在发电量的滚动预测准确，对于固定成本、变动成本、燃料成本等成本的控制良好，对于业务的计划性和可控性加强。系统覆盖了所有业务数据，数据处理自动化程度高，提高了工作效率（如材料稽核和燃料核算时间的大大缩短）。具体表现在：（1）综合厂用电率、供电煤耗降低。2006、2007、2008年度的指标对比，有一定的降低。（2）物资库存降低 2006、2007、2008年度的物资平均库存比较，物资平均库存下降10%以上。通过强化电厂供需链的管理，一方面可大大缩短采购周期，另一方面可使采购成本降低10%-30%。对物资需求计划进行严格的分级审批，去掉了不合理的需求。同时对于物资采购采用计划价的管理模式，使得物资的采购价格得到很好的控制。（3）降低燃料成本由于系统可对入厂煤的发热量、含水量、含硫量、灰分实时进行检测，进而对标煤单价可控，最大限度的控制了变动成本。（4）提高机组运行的安全性能，减少非计划停机次数30万千瓦机组的每次启停机少则拾多万元，多则上百万元，而由于非计划停机而导致的并网发电时间的减少而带来的电厂效益的降低，则难以计算。2006、2007、2008年度的机组非停的次数有所减少。（5）实时计算发电成本，提高市场应变能力目前国内少数管理较好的先进电厂，其生产运行成本的计算往往要推迟1-2天，对大多数电厂，其生产运行成本的计算往往要推迟较长时间，有些电厂甚至推迟1个月以上，根本无法适应“竞价上网”所要求的2小时报一次上网电价的竞争需要。系统的实施，实现了对生产过程中连续发生的成本和成本变动进行实时测量、计算和分析。（6）降低设备维护、检修费用目前电厂每年花费在设备检修上的费用有数千万元，而设备检修往往会造成机组的非计划停机，通过加强日常维护，一方面可显著减少设备检修费用，另一方面可减少非计划停机次数。（7）延长电厂寿命状态检修与日常维护可使电厂主设备的运行寿命延长20～30%。对30万千瓦机组而言，由此产生的直接经济效益累计大于上千万元。随着电力市场逐步完善，电力供需趋于平衡，竞争将逐渐加剧。发电企业要获得最大利益，需要以足够低的发电成本去竞争足够多的电量及其它市场，低成本、高效率、高可用性以获得企业最大利益。提高运营效率和降低燃料成本、固定成本、变动成本并在此基础上，提高企业的盈利能力，成本控制方法已经成为企业经营者的重要问题。据统计，2000年全球电力企业的净收益率排名最高的是英国Scottish&Southern公司，占28.8%，中国电力公司的只有1.4% 。运营效率低下导致了中国电力企业的净收益处于极低的水平。中国发电企业目前的运营水平还远低于国际一流水准，蕴藏着巨大的降本增效潜力。发电企业通过加强管理，实施有效的方法可在不影响服务质量、服务水平和可靠性的前提下在一两年内将成本降低15%～40%，且无需通过裁员这样的非常规手段。按15%计算，2007年一个年发电量在80亿千瓦时的发电厂可降低成本约5000万，经济效益巨大。参考文献[l]孟焰.西方现代管理会计的发展及对我国的启示北京:经济科学出版社,197:75[2]余绪缨.管理会计学·北京:中国人民大学出版社，1999:435-436[3]阎达五.论核算型会计向核算管理型会计转化的问题《会计之友》1999.9[4]焦跃华、袁天荣.论现代成本控制目标《会计文苑》2002.6[5]作业成本法与成本管理2002.4[6]乐艳芬.试谈现代企业成本管理的变革《上海会计》2000.6[7]施能自管理“作业成本”《会计文苑》2001.5[8]乐艳芬:试谈现代企业成本管理的变革《上海会计》2仪刃.6 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