陕西汽车控股集团有限公司供应链下的成本控制研究+论文

'陕西汽车控股集团有限公司供应链下的成本控制研究摘要供应链成本控制是供应链管理的重要方面。降低供应链成本能够使企业获得更大利润空间，为客户创造更大价值，是提高企业综合竞争力的重要途径。汽车供应链是最复杂的供应链之一。汽车制造企业处于供应链的核心地位,它对成本的控制能力直接影响供应链成本的高低。因此，汽车制造企业的成本控制问题也成为众多学者和企业家竞相研究和探讨的问题。本文在前人研究成果的基础上，进行了供应链成本及成本控制相关理论研究，着重探讨了成本控制的主要方法；描述了汽车企业供应链，对汽车制造企业作业成本和交易成本包含的内容及范围做了明确的界定，并从成本观念、核算方法及成本控制角度探讨了汽车制造企业供应链成本现状；构建了供应链成本控制体系，总体思路为“制定目标成本一建立供应链成本核算体系并核算出实际供应链成本一对实际成本与目标成本的差异进行计算与分析一供应链成本控制效果的评价与改善”，并对各个控制环节进行详细研究；研究了汽车制造企业供应链成本控制的绩效评价，从财务、内部流程、客户及学习与创新能力四个方面设计了绩效指标体系，采用层次分析等方法进行了汽车企业的绩效评价,并提出了改善建议。关键词：供应链，成本控制，绩效评价 AbstractCostcontrolisanimportantaspectofsupplychainmanagement.Reducingthesupplychaincostsallowscompaniestogainmoreprofitandmorevalueforcustomers,anditisacrucialwaytoimprovethecomprehensivecompetitivenessforenterprises.Automotivesupplychainisoneofthemostcomplexsupplychains.Asacoretacheinsupplychain,theautomobilemanufacturingenteiprises，abilitytocontrolcostdirectlyaffectsthelevelofthesupplychaincosts.Therefore,theissuesofautomobilemanufacturingenterprisescostcontrolareresearchedandexploredbynumerousscholarsandentrepreneurs.Basedonpreviousresearchresults,thesupplychaincostandcostcontroltheoryareresearched,andthebasicmethodsofcostcontrolarediscussed.Then,automotivesupplychainisdescribed,thecontentsandextentofactivitycostandtransactioncostaredefinedinautomobilemanufacturingenterprises,andthestatusquoofautomotivemanufacturingsupplychaincostcontrolisstudiedfromthestandpointofcostconcept,costaccountingmethods,andcostcontrol.Moreover,thesupplychaincostcontrolsystemsareconstructed,andthegeneralideaisfirstlyformulatingthecosttargets,thenestablishingcostaccountingsystemtocalculateeffectivecost,calculatingandanalyzingdifferencebetweentargetcostandeffectivecost,andfinallyevaluatingandperfectingthesupplychaincostcontroleffect.Afterthat,theperformanceevaluationofautomobilemanufacturingenterprisesupplychaincostcontrolisstudied,theperformanceevaluationindicatorsystemisdesignedfromthefinancial,internalprocesses,customer,learningandinnovationcapacity,andmanymethods,suchasAHP5areusedtorealizeandimprovetheperformanceevaluation.Keywords:supplychain,costcontrol,performanceevaluation 目录一、绪论1二、供应链成本控制研究综述1（一）供应链成本研究综述1（二）供应链成本的构成2（三）供应链成本控制概述21、成本控制的内涵22、供应链成本控制的主要方法2（四）陕西汽车控股集团有限公司供应链成本分析31、汽车企业供应链32、汽车制造企业供应链成本界定4三、陕西汽车控股集团有限公司供应链成本控制4（一）供应链目标成本控制4（二）供应链总成本核算51、供应链作业成本分析52、交易成本分析9（三）供应链总成本计量11四、陕西汽车控股集团有限公司供应链下的成本控制存在问题11（一）供应链成本观念弱11（二）供应链成本控制存在的问题12（三）传统成本核算方法不合理12（四）汽车制造企业整体供应链的观念不强13五、陕西汽车控股集团有限公司供应链成本控制改善建议13（一）建立供应链成本责任中心13（二）加强企业内部流程管理14（三）加强与供应链上下游的关系管理14（四）加强对研发费用的管理与控制15结论15参考文献15 一、绪论自从有了企业那天起，质量、成本和时间就一直是企业管理的三个核心要素。企业的生存和发展有赖于对这三个核心要素的管理。供应链作为一种“扩展”的企业形式，其核心要素仍然是质量、成本和时间。中国汽车市场近几年持续高速增长，成为国家重点发展的支柱产业，对拉动工业增长和促进国民经济发展的贡献越来越大。2005年汽车工业总产值达到1.2万亿元，占全国工业总产值的5%左右，汽车工业对GDP的贡献率达到I.8%[11.同时，汽车业竞争加剧，汽车价格不断下降。从汽车制造商的角度看，由于利润空间的下降，降低生产成本的要求已经显得越来越迫切。因此，无论从理论上还是汽车制造企业的现实状况来看，对供应链成本的控制研究都具有极大的意义。本文正是基于这样的背景，分析了汽车制造企业的供应链成本现状，设计了基于活动过程的供应链成本控制体系，具有较强的现实意义。因此，本文通过对汽车制造企业的现状调查，针对其特性，设计出一套供应链成本控制体系，从企业供应链目标成本制定、供应链成本核算到成本分析评价，为企业供应链成本控制提供了科学有效的方法。二、供应链成本控制研究综述（一）供应链成本研究综述成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。在供应链运作过程中，供应链上开展的各项业务活动，必然要占用和消耗一定的活劳动和物化劳动，这些活劳动和物化劳动的货币表现，就是供应链成本。供应链应包括“链”上所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的所有供应链活动而发生的费用，供应链成本管理需要对这些活动进行管理，使其总成本最低。按照Seuring的定义,供应链成本管理是对供应链中的所有成本进行分析和控制的方法和概念。传统的成本管理仅考虑企业内部成本，关注的是企业内部成本的逆向分配，从而确定产品的成本。而其他潜在的成本对象，如供应商和客户的成本被看作—般的管理费用强行分配到产品成本中，或作为期间费用直接归入利润表，没有考虑组织间的关系成本。供应链成本管理拓展了传统的成本管理范围，将成15 本管理延伸到跨企业的层面，是跨企业组织间的成本管理。（二）供应链成本的构成关于供应链成本的界定目前还存在争议。学者们根据自己的研究提出了各自的有关供应链成本的构成内容，主要有以下几种观点。通过研究发现，多数成本管理方法仅仅考虑企业的内部成本，将成本区分为直接成本和间接成本，而没有考虑与供应商和客户等供应链成员企业之间发生的交易成本，而在供应链这种垂直协调组织中，交易成本是非常重要的成本，因此，他将供应链成本分为三个层次：直接成本、作业成本和交易成本。直接成本是单个企业生产产品过程中发生的、构成产品实体的费用，主要包括原材料、人工成本。作业成本是与产品生产不直接相关的活动所引起的，是在制造和配送产品到客户的管理活动过程中发生的费用，这些费用随企业生产活动和组织结构的不同而有很大差异。交易成本为在谈判、控制和调整相互交易关系时发生的信息和协调成本，包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。（三）供应链成本控制概述1、成本控制的内涵成本控制就是按既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费，进行严格的计算、调节和监督，揭示偏差，及时纠正，保证成本目标的实现。成本控制是现代成本管理工作的重要环节。成本控制并不是将分项消极地限制在目标、计划、定额范围之内，而是促进和提高成本管理工作，提高效率，降低成本，实现企业价值最大化。2、供应链成本控制的主要方法(1)作业成本法作业成本法是以“成本驱动因素”理论为基础依据，根据产品生产或企业经营过程中发生和形成的产品与作业、作业链以及价值链的关系，对成本发生的动因加以分析，选择“作业”作为成本核算对象，归集和分配生产经营费用的一种成本核算方式。其实质是在资源耗费与产品耗费之间搭建“作业”这—桥梁，并对消耗的资源进行分离、归纳、组合，然后形成各种产品成本。作业成本法提供了更准确地核算产品成本的新思路，为企业决策提供了有价值的15 信息。(2)目标成本法对目标成本法的概念，至今学术界没有一个统一的定义。根据丰田公司的定义，目标成本法是指新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而采取的各种管理活动[1<]。这些管理活动以市场价为基础，以客户为导向，在产品设计阶段采用跨部门团队方式，运用价值工程与各种市场研究、产品功能分析及成本分析等方法以达成目标利润。（四）陕西汽车控股集团有限公司供应链成本分析1、汽车企业供应链汽车制造企业之间的竞争已经演变成为其所在的汽车供应链之间的竞争。现在已没有任何一家汽车制造企业能够独立地完成汽车生产与供应的全部任务。他们必须与外部企业合作，建立一条紧密、有效的供应链，才能实现成本与效率优化的目标。汽车制造企业供应链上的各个环节、各个企业参与产品制造时发生的成本的高低，直接影响最终产品成本和产品价格。汽车制造企业在供应链中处于核心地位，它的主要任务是进行整车装配，以及对核心部件的集成。汽车供应链上游由各级供应商组成系统制造商是第一层次供应商，零部件专业供应商位于供应商体系中的第二、三层，原材料供应商处于供应链的第四层。汽车供应链下游的下游由各代理商、特许经销商、专卖店以及最终客户构成。陕西汽车控股集团有限公司，下设汽车分公司、柴油发动机分公司、铸造分公司三个分公司，以及皮卡、工程车、海外三个事业部。经营范围为汽车、汽车发动机及零部件、铸件的开发、设计、生产、销售；机械加工、汽车修理及技术咨询服务。以陕西汽车控股集团有限公司为核心的供应链，上游为各级原材料、零部件供应商，下游为各级代理商、销售门店及最终客户。对上游供应商，陕西汽车控股集团有限公司由采购部门制定采购政策，并建立供应商评价体系，针对不同零部件采取不同的供应商策略。M公司采取对零部件供应商投资、建立供应链战略伙伴关系的方式稳定重要零部件15 货源。对供应链下游，由于汽车销售与售后服务的高利润，陕西汽车控股集团有限公司采取设代理商、特许经销商、4s店等多种销售渠道.2、汽车制造企业供应链成本界定根据Seuring的思想，汽车制造企业供应链成本由直接成本、作业成本及交易成本组成。直接成本是指与企业有直接联系、能够归属于产品成本的费用支出，它包括直接材料与直接人工。对汽车制造企业来说，直接材料包括为整车生产所采购的所有零部件及原材料的买价、税金、相应运杂费等，以及自制零部件的结转成本。这些原材料、零部件在生产过程中都能构成汽车实体。直接人工是车间直接从事汽车生产的工人的工资与福利费等。供应链作业成本是供应链运行过程中企业层面的间接成本，是企业供应链运作流程中各作业所引起的资源耗费，以及作业与作业之间的关系成本。根据SCOR模型的思想，汽车制造企业供应链第一层主要为“计划一采购一生产一配送”流程，以及反向的退货流程。传统的成本管理中，对间接成本的管理局限于生产环节中各车间发生的不与产品生产直接相关的费用，如车间管理人员工资及福利费、机器折旧费、辅助车间的费用支出等，而供应链间接成本管理除了生产环节外，还包括企业供应链流程的其他环节，如计划、釆购、配送、退货等，成本主要包括这些环节上的各个作业所耗费的人工、机器及一些其他资源费用的耗费。交易成本是企业与上游供应商、下游分销商交易所发生的全部成本，它又分为实际交易之前的交易成本、契约签订过程中的成本，以及交易之后的交易成本。实际交易之前的成本主要是企业寻找供应商和订货商的费用、广告费、参加贸易展示的费用，以及各种中介费用；契约签订过程中的成本主要是商定契约条款的费用和中介费用等；而交易后的成本包括契约的监督执行费用、由契约的不完全性所引起的道德风险成本、解决契约纠纷引起的成本等。三、陕西汽车控股集团有限公司供应链成本控制（一）供应链目标成本控制按供应链成本构成要素分解目标成本，便于企业更好地了解成本构成要素的高低，在下达控制任务的时候，可以明确区分哪那些目标应下达到与某种产15 品生产有直接关系的单位和个人身上来控制，哪些目标应下达到与企业各种产品生产有间接关系的单位和个人身上来控制。陕西汽车控股集团有限公司预计X车型本期的销售量为1000辆，销售收入为98765587.31元，根据公司历史资料及市场趋势预测，预计销售利润率为17.2%,因此供应链总目标成本为81777.91。根据对公司过去三期财务数据统计，公司直接材料、供应链作业成本与交易成本占总供应链成本的平均比率分别为85.19%、11.93%、2.87%。因此，各要素目标成本计算如表3-1,3-2。表3-1成本要素目标成本直接材料作业成本交易成本合计分解率0.85190.11930.02871目标成本（元）69669.259758.042350.6281777.91表3-2供应链作业目标成本分解计划采购生产配送退货合计分解率0.04570.08210.43930.42680.00611.0000分解目标（元）445.94801.144286.714164.7359.529758.04（二）供应链总成本核算供应链总成本由直接成本、供应链作业成本及供应链交易成本组成。直接成本在成本核算中直接计入成本核算对象，核算方法比较简单，并且它是传统成本管理研究的核心内容，已有文献对它的研究比较成熟。因此，本文不研究直接成本的核算。本文对供应链成本核算的研究主要是对供应链间接成本，即作业成本和交易成本的研究，这里供应链总成本为供应链作业成本与交易成本的和。15 1、供应链作业成本分析在企业的运营当中，涉及的供应链资源主要如下：①人工成本。人工是供应链各个环节耗费的主要资源，表现为计划人员、釆购人员、生产管理人员、配送人员以及装卸搬运、质检人员的工资、津贴、其他福利费等。②厂房及机器设备。厂房主要是原材料及产品的仓库，办公场所等。机器设备主要涉及以下几类：数据维护必须的计算机系统；验收必须的专门工具；货物出入库必须的搬运工具；其他构成固定资产的设备。这些厂房及设备的耗费主要表现为折旧费用和利息费用。③其他费用。主要包括水电费、差旅费、上交给集团公司的销售费用，以及外包支付的运输费用等。由于陕西汽车控股集团有限公司的原材料采购、产品销售均由集团公司统一负责，因此，该部分费用在总体的供应链所消耗资源当中占的比重也很大。表3-3供应链资源耗用表成本项目资源耗费（元）人工工资及福利2515429.0432厂房及设备折旧2344659.6634其他17136835.2499合计21996923.9565本期耗用资源如表3-3所示：注：数据来源与陕西汽车控股集团有限公司财务报告(3)识别和选择主要作业供应链流程主要分为计划、釆购、生产、配送及退货5个大的作业环节。(4)确定资源动因，建立作业成本库各作业耗用的资源如下：陕西汽车控股集团有限公司15 负责内部供应链运营的人员有129人,其中计划、采购、生产、配送及退货的负责人员数量分别为10人、23人、72人、17人、7人；计划：陕西汽车控股集团有限公司共有10人分别负责采购、生产及配送计划。发生的折旧费用主要为信息系统折旧费，本月发生其他费用主要是办公费用、维修费等。采购：陕西汽车控股集团有限公司重要采购策略由采购部门制定，各分公司的采购分散进行，陕西汽车控股集团有限公司共有23名采购负责人员。同时，陕西汽车控股集团有限公司采购发生的折旧费主要是拥原材料、零部件仓库折旧、信息系统折旧费用。另外还发生外部的运输费用为、原材料装卸搬运费用、质检费用以及差旅费等费用费用项目。生产：陕西汽车控股集团有限公司负责生产管理的主要有72人。公司发生的折旧费为半成品及产成品仓库折旧、信息系统折旧费用，另外，还发生质检费用、低值易耗品摊销等其他制造费用。配送：陕西汽车控股集团有限公司由19人负责与产品配送。其费用项目主要是信息费用、外部运输费用、包装费用、装卸搬运费用等。退货：陕西汽车控股集团有限公司有5名职员负责退货事宜，因此，耗费的资源主要有该工作人员的工资及福利，信息系统的折旧，以及其他的费用。企业各环节所耗用的资源见表3-4。表3-4作业成本库（单位：元）成本项目人工折旧其他合计资源动因员工人数设备价值作业耗费计划资源446928.2507150649.9721125541.6434723119.8663采购资源230742.1699700467.3014865283.13701796492.6083生产资源1418440.80611343786.02688062716.160810824942.9936配送资源278711.175999539.70578007969.32268386220.2042退货资源140606.640750216:657475324.9861266148.2841(5)确定作业动因，分配成本至成本对象，核算产品成本在将资源耗费分配给作业成本库后，就可以开始分析、确定作业动因。计15 划作业主要由于计划次数引起,本期发生的计划次数为10次，其中X车型4次，Y车型6次，釆购作业发生的耗费主要是由于采购数量引起的，因此以采购数量作为成本动因，本期采购X车型的原材料数量为48000个，采购Y车型原材料数量为40500个。生产作业与配送作业主要以生产产品的数量为动因，本期X车型和Y车型的生产和配送数量分别为1200个、900个。本期X车型、Y车型发生的退货数量分别为30辆、50辆。在确定各个作业成本库作业动因后，就可以计算出作业动因率，作业动因率为单位作业所消耗的作业资源。作业动因率计算出来后作为分配率把成本库中的资源耗费分配到不同的产品中去，具体计算时通过分别归集不同产品的作业消耗量，用作业消耗量与相应的分配率相乘，即得产品特定作业消耗的资源量。表3-5成本动因率句算表作业类型作业资源（元）作业动因作业量动因率计划723119.8663本月计划次数-1072311.9866采购1796492.608釆购数量8850020.2994生产10824942.99生产数量21005154.7348配送8386220.204配送数量21003993.4382退货266148.2841退货数量803326.8536表3-6成本分配表作业类型作业量动因率分配金额（元）X产品Y产品XY计划4672311.9866280825.27442294.59采购480004050020.29941026572.39769920.21生产12009005154.73486185712.984639230.02配送12009003993.43824792150.053594070.15退货30503326.8536103359.30162788.98合计12388620.009608303.9615 由此，计算出X产品、Y产品应负担的供应链成本。采用传统成本核算方法将供应链成本在X产品、Y产品分摊，由于不考虑直接费用，得到：X产品分摊的成本为：21996923.96X1200/2100=12569670.83元Y产品应分摊的间接成本为：21996923.96X900/2100=9427253.12元在两种方法下得到的X产品与Y产品的总成本及单位成本见表3-7。表3-7两种方法下的成本比较单位：元ABC法传统成本法总成本单位成本总成本单位成本X产品（1200辆）12388620.0010323.8512569670.8310474.73Y产品（900辆）9608303.9610675.899427253.1210474.73通过上表可知，采用作业成本法与传统成本法核算出的产品总成本及单位成本是有很大差异的，对于间接成本而言，由于采用的是单纯的以产品生产数量为分摊依据，因此，在分摊间接费用时两种产品分摊率相同，均为10474.73元/辆。而采用作业成本法则不一样，它对于不同的耗费根据不同的动因来进行分摊，因此能够将成本的发生与成本对象更合理地搭配，如X产品虽然生产的数量比较少，但由于计划的次数多、单位产品耗用的原材料数量多、以及发生的退货数量多等原因，导致其发生的间接费用多，因此，单位Y产品应分摊更多的计划、采购、退货成本。也因此，Y产品的单位成本高于X产品。这样，采用作业成本法进行成本核算，不仅可以保证成本计量的准确性，还可以做到成本分析的合理性，从而为企业发现作业流程中的不合理成本动因提供依据，使企业成本改善目标明确，方法合理。2、交易成本分析陕西汽车控股集团有限公司的供应商大致分为三类：战略合作伙伴供应商、普通供应商以及中间类型供应商。战略合作伙伴供应商主要是供应核心部件，如悬架、发动机和变速器等产品，这些部件价值高，并且关系到一个车型的成败。因此战略合作伙伴供应商对陕西汽车控股集团有限公司的产品和生产运营产生重大的影响。普通供应商主要为M公司提供标准件，如汽车紧固件、玻璃、轮胎蓄电池等部件。这些部件标准化程度高，更换这类部件供应商只有很低的转换成本，通常是以市场竞标的方式来决定产品的价格。中间类型供应商主要是为陕西汽车控股集团有限公司提供特性部件，如汽车内15 饰件，保险杠和空调等。这类部件价格高，并且通常需要投资大量专用资产。中间类型供应商对陕西汽车控股集团有限公司具有较大的增值作用，本身的产品具有较高的增值率，或者供应商处于某个行业的垄断地位，具有较高的进入障碍；或是产品和服务属于低价值的产品和服务，在整个采购成本中所占比重相对较低，但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性，具有较高的难以替代性。陕西汽车控股集团有限公司不同供应商交易成本产生的特征如下：表3-8供应商交易特征表供应商类型交易频率交易不确定性资产专有性战略合作伙伴髙低髙中间类型供应商中等低中等普通供应商低高低通过归集与核算，陕西汽车控股集团有限公司本期X车型发生的交易成本如表3-9:表3-9交易成本的发生额单位：元账户明细金额交易前成本信息搜寻成本广告费2446184.75中介费93322.15市场开拓费542078.41契约研究成本咨询费48280.42交易中成本谈判和决策成本会务费53147.43差旅费469682.09业务招待费389367.99交易后成本履行和监督成本质保金60000.00偏离成本0.00争议成本罚款及违约金29406.34管理成本10750.91合计4142220.48陕西汽车控股集团有限公司在归集交易成本时还可以进一步明细，如广告费还可以按产品列三级明细，公司在期末时可以按照一定的方法将交易成本分配给产品、供应商、15 地区、事业部等，分别核算各对象交易成本，便于公司全面了解交易成本的构成，以便交易成本的分析与控制。（三）供应链总成本计量供应链总成本是直接成本、供应链作业成本与供应链交易成本之和。直接成本是由直接材料和直接人工构成，直接材料与直接入工费用随着产品的生产过程即可直接计入到对应产品的成本，归集方法简单、准确。因此，供应链总成本的计量公式为：供应链总成本=直接成本+供应链作业成本+供应链交易成本其中：直接成本=直接材料成本+直接人工成本供应链作业成本=S企业内部供应链单个作业成本供应链交易成本=交易前成本+交易中成本+交易后成本假设陕西汽车控股集团有限公司本期X车型发生的直接成本为A元，则本期X车型供应链总成本为：A+12388620+4142220.48=A+16530840.48(元）。四、陕西汽车控股集团有限公司供应链下的成本控制存在问题（一）供应链成本观念弱汽车制造企业供应链成本观念不强，没有建立供应链成本核算体系。汽车制造企业现行的成本管理只注重于生产过程，关注产品的生产制造和工艺过程，并没有从整个产品的供应链上考虑。按现行的成本计算方法计算成本时，只把直接材料、直接人工和制造费用三个因素计入产品成本，而对于采购、销售等各环节，以及汽车制造企业与上游供应商、下游分销商和最终客户之间的交往所发生的费用重视不够。从与上下游交易来看，企业在实际交易之前，需要发生寻找供应商和订货商的费用、广告费、参加贸易展示等费用，交易过程中需要签订契约，交易之后也会有契约监督执行费用、契约纠纷引起的成本等各项费用，这些费用在传统成本核算中简单地计入管理费用和营业费用，抵消当期收益，而没有视其为供应链运营当中必要的成本。从采购环节看，采购人员进行采购时会发生差旅费，采购的物资发生运输费、装卸搬运费、质检人员质检费等，除原材料运输费计入材料成本外，其他费用均计入了管理费用。实际上，汽车企业采购环节发生的实际成本占产品成本的4%,对整个产品成本的影响达12%,可见，简单地将其列入期间费用不利于企业了解真实的成本信息。15 从销售环节看，其成本涵盖销售网络建设、广告、发送及售后的维修、服务、承诺、更换零部件等成本。由于中国汽车制造业发展较晚，国内不少企业仍处在建立和拓展销售网络的阶段之中，这需要厂家在销售环节中投入大量资金。并且中国汽车制造企业众多，市场竞争激烈，各企业为提高市场占有率需投入较多的广告费用。综合以上可以看出，汽车制造企业应当树立供应链成本观念，核算供应链成本，以更好地了解企业的真实成本。（二）供应链成本控制存在的问题在供应链成本控制方面，存在三方面问题。第一，对供应链成本的计算与控制，各企业通常是分散进行的，各企业根据自己不同的理解和认识来把握供应链成本。这样就带来了一个管理控制上的问题，即企业间无法就供应链成本进行比较分析，也无法得出产业平均供应链成本值，从而使得企业无法对供应链成本进行有效地控制。第二，财务人员制定和维护成本预算额或标准成本定额，没有与开发、生产部门统一制定，更没有根据市场消费者对汽车产品的要求来制定，这样不利于产品成本控制。成本预算额或标准成本定额是企业成本控制的目标，如果目标成本的制定仅考虑到企业自身，而没有综合考虑消费者，以及市场其他竞争对手的成本，那么，企业在这一目标指导下，实现的产品成本很难适应市场需求。汽车市场上，价格一直是抢占市场的法宝，而低价格是以低成本为基础的，因此，企业应当在生产之前，先确定市场对预生产的汽车价格的认可度，然后用市场价格扣除一定的企业利润，得到企业生产该款汽车时必须到达的成本目标。只有这样，企业生产的汽车价格才符合市场要求，也只有在这样的目标成本指导下，成本控制是有效的。第三，企业供应链成本控制缺乏系统性。一个突出的问题是，企业把成本控制工作仅视为是财务部门的事，形成了财务人员管成本的单一化局面；并且，企业把成本控制的范围仅限于产品的生产过程，缺乏有效的前馈控制和反馈控制，不能形成成本控制的良性循环，更谈不上成本控制的全程最优控制。（三）传统成本核算方法不合理传统成本核算方法中对间接费用的归集与分配不合理，导致产品成本信息失真。传统成本核算方法中，对管理费用、销售费用等不计入成本，因此，在产品成本中无法反映出来，实际上这些期间费用内包含大量与产品采购、销15 售相关，应由产品负责的费用，如交易成本等，如果不把它们计入成本，导致成本核算内容不全面；不利于企业掌握产品完全成本信息。同时，对间接费用中的制造费用，传统核算方法采用在月末时，按产品生产时发生的人工成本、机器工时或产品产量计算分配率，然后将本月所归集的全部制造费用分配到己完工或未完工的产品中去。这种分配方法的特点是简单方便，资料容易获得。但它适用于传统的相对稳定的经济环境、稳定的制造技术，以及社会需求和偏好的较少变化，制造费用占全部费用的比重较少，制造费用的高低对总成本影响不大的情况。而汽车行业现在所处的经济环境发生了很大的变化，成本经济因素复杂，汽车的生产个性化、柔性化，其作业链的改变、单元制造的形成等一系列因素使得汽车成本与产量间的关联度大大降低。并且人工成本在整个成本结构中的比重相对不大（大约只占20%),而制造费用占较大比重。因此，制造费用的计算和分配没有考虑其内在的多元动因，仅仅考虑僵化的一元动因，即成本与业务量成正比例变动。在这种观念下计算出的成本信息并不能反映其真实成本水平，会导致产品成本信息失真。（四）汽车制造企业整体供应链的观念不强汽车制造企业不注重与节点企业的信息沟通，不利于对供应链总成本的控制。由于汽车制造企业在核算成本时，没有从供应链角度考虑成本的发生，而仅仅从企业内部自身成本最小化考虑，这样会导致许多无效成本的产生，如库存成本，对于整车库存控制，没有实现有效的信息共享和反馈机制，汽车制造企业只是根据自身的销售与库存信息进行下一轮的需求量预测，而汽车销售商或者服务商从来也并不是没有库存，由于缺少准确的下游销售信息，汽车制造企业的需求预测就形成了信息孤岛，于是便促成了需求放大等现象的产生。汽车制造企业应主动与上下游节点企业实行信息共享,这样双方才能做到同步运行，减少供应链中的无效作业与不必要的浪费。并且，与重要的供应商建立合作伙伴关系，增强双方的信任度，也能够在交易时减少交易成本，进而降低供应链总成本。15 五、陕西汽车控股集团有限公司供应链成本控制改善建议（一）建立供应链成本责任中心严格执行目标成本企业应建立供应链成本责任中心，并将供应链成本控制目标细分给各责任中心。企业供应链成本责任中心根据供应链成本控制需要设置，可以是一条生产线、一个流程，或是一个部门。在设置责任中心后，企业要明确责任中心的责任范围和具体责任，确定供应链成本考核标准，并在期末时对各责任中心进行考核，根据考核结果制定合理有效的奖惩制度，以保证总体供应链目标成本的实现。供应链总体目标成本是根据市场对价格的认可度制定的，企业只有实现目标成本，才能保证以市场接受的价格对产品定价，以实现企业的价格优势。并且，企业只有实现了目标成本，才能保证在一定的市场价格下实现企业的预期利润，以保持或增强企业的财务能力。（二）加强企业内部流程管理对企业内部业务流程管理应重点管理流程运作速度和产出质量。加快流程运作速度，一方面可以提高单位时间内流程产出，进而提高流程产出效率；另一方面，还能够缩短企业的交货提前期，提高企业的交货时间能力，增强时间柔性，以更好地满足客户需求。加快流程运作速度，可以通过以下措施实现：进行流程作业分析，消除无效作业，提高低效作业的作业效率；参照行业供应链运作参考模型，进行流程重组或改善，并以行业最佳实践的企业流程运作为标杆，定期进行流程速度考核与优化。提高流程产出质量，既要降低流程产出的不合格率，又要提高产品整体质量。产品不合格，会导致企业内部资源的浪费，而低质量产品进入市场，会降低客户对产品质量的评价，降低客户满意度，甚至会导致退货成本的发生。提高流程产出质量，企业可以进行供应链全面质量管理，不仅包括生产环节质量控制，同时还包括采购、配送等环节，只有各环节都严格按质量标准运行，才能保证最终产出的高质量。（三）加强与供应链上下游的关系管理加强与供应商的关系管理，采取正确的供应商策略，可以降低企业的供应15 链成本。如可以与核心零部件供应商建立战略合作伙伴关系，共同协商制订零部件供应策略，不仅可以节约交易成本，也能够使供应商为企业提供个性化的供应服务。加强客户关系管理，可以提高客户满意度和忠诚度，保证现有销售数量的同时，吸引更多消费者，提高企业的产销率，以降低库存成本，提高产能利用率。（四）加强对研发费用的管理与控制企业投入研发费用，目的就是要为未来开发出适合市场需求的产品，保证企业的未来盈利。因此，企业不仅要保证研发的投入总量，也要兼顾研发的回报。然而，企业目前只是将开发成功的产品的开发费用计入产品成本，研究费用及开发不成功的产品开发费用均计入管理费用，不利于了解真实的供应链成本信息。尤其是在我国汽车制造企业的研发投入都很高的现状下，企业必须将研发费用纳入成本控制体系，使研发成本成为产品供应链成本的组成部分，才能了解真正的供应链成本信息，更好地控制供应链成本，提高企业的供应链绩效。结论供应链管理在学术界和企业界所受到的重视是毋庸质疑的，管理学家们也正致力于供应链的深层次研究，不断提炼出新的管理理论，深化对由物流、信息流、资金流所构成的供应链系统的认识。鉴于以上的认识，本文在学习国内外最新研究的基础上，建立了供应链成本控制体系，从事前编制目标成本、事中成本核算以及事后成本分析评价方面系统研究了体系的构建，并通过具体实例的应用进一步验证了方法的可行性。参考文献15'