市政工程中成本控制和项目经理管理

'市政工程中成本控制和项目经理管理　　摘要：市政工程项目成本控制是市政工程企业增强企业竞争力的必要途径。当前我国市政工程企业的项目成本控制主要存在以下几方面问题：缺乏相应的项目管理体制，管理人员成本意识不强，成本控制方法不当，合同管理尚未法制化等。因此，必须通过建立项目经理成本责任制，制定科学合理的市政施工方案，强化成本管理意识，强化成本控制激励措施来实现施工成本的有效控制，提高企业的经济效益。关键词：市政工程；成本控制；项目经理；管理中图分类号：TU99文献标识码：A市政施工企业的最终目的也是降低企业施工成本，获取高额利润，提升企业的综合竞争力。项目成本控制主要指的是成本在具体的形成过程当中，对成本项目实施过程中所需要消耗的人力、物力、材料等各项费用开支调节、指导和限制，把费用的使用控制在合理范围之内，从而达到成本控制的目标。9 1、市政工程成本的主要构成因素市政工程成本是指项目施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币形式，是项目在施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的构配件、主辅材料、周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理施工所发生的全部费用支出。市政工程成本不包括劳动者为社会所创造的价值，如税金和计划利润，不包括不构成市政工程价值的一切非生产性支出。2、市政工程成本控制存在的主要问题市政工程是一个庞大的工程项目，其施工周期长，施工过程复杂，施工过程中影响的因素较多。因此，在进行成本控制的时候，其所体现出来的问题也是多种多样的。以下仅归纳了几种常见的问题：2.1缺乏健全的项目管理体制2.1.1项目管理呈现“三化”现象工程项目管理部门在项目管理上呈现出异化、固化以及分公司化的“三化”现象，在加之很多企业工程项目较多且位置上不具备集中性，降低了企业对项目的管控的时效性，直接影响了工程项目的成本管控。2.1.2传统的责任成本制度已不能满足现时的要求9 传统的责任成本制度在现时工程环境中已经不具备原有的科学性与可实施性。项目经理部现行的责任成本缺乏科学性和可操作性。因此，我们有必要去探寻一种适合当下市政工程项目特点新型的责任成本控制制度。从根本上去改变过去成本亏损不去追责成本，有效控制成本却得不到奖励等不利于企业发展的问题，力争最大程度的调动项目部管理人员参与成本控制的积极性。2.2成本管理人员的成本观念有待于进一步加强在整个工程项目中，无论是部门之间还是部门内部各工种之间都缺乏一种合作双赢的意识，每位成员的工程经济观念都有待加强。往往技术人员只关注工程施工的技术以及质量；项目生产者则将目光聚焦于工程的生产进度；而材料负责人仅仅负责材料的采购，收发与存储，各方人员都仅仅关注自己的岗位，缺乏发展联系的眼光，没能认识到成本控制需要全体参与者的共同努力。2.3项目成本控制方法不当。项目成本控制的方式如果选择不当则会对项目的管理带来不良的影响，我们一般对于管理的效果仅作两种倾向：一是，如果工程顺利完工且赢取了利润，则皆大欢喜，很少去评价成本控制最终的评审，不去评估这种利润的取得是否是合理的最大化的。或者即使是做了成本控制的评审，往往也只是走走过场，也就很难界定成本控制是否得当和有效。二是，如果工程亏本了，则是横加指责，却不进行详尽的分析，并未找出亏本的真正原因，而仅仅认为是管理不到位，从而容易挫伤管理人员的工作积极性。因此，极容易将成本控制引入误区，失去了它应有的作用。2.4合同管理尚未实现完全法制化9 2.4.1合同签订时未有效协商，存在歧义合同双方制定合同时未能相互协商，致使部分条款内容存在歧义，最终为后续双方争议的产生埋下伏笔。2.4.2合同的法律效力对合同签订双方的实际约束差强人意甲方如果拖欠施工方的工程款，由于签订合同中存在歧义等因素。使得很多施工企业不愿意采取法律的途径来维护企业的利益，反而是采用提供回扣等方式谋求解决。这种现象也在一定程度上增加了企业的支出成本。3、市政工程企业项目成本控制的改进措施随着市场经济的快速发展，企业如果缺乏成本控制的意识，就会导致企业资源的无形浪费，利润的减少，从而很难在激烈的市场竞争中存活下去。因此，市政工程企业必须要加强项目成本控制，增强企业竞争力。对于成本控制最为有效的方式就是建立项目经理成本责任制，将市政企业的成本控制纳入到日常管理当中来，由项目经理担任牵头人，建立相关规章制度，从工程开始前的成本预算以及施工过程中的成本控制着手了，建立一套成本控制机制，从而降低施工成本，提高企业经济效益。例如：某建筑单位实行的工程项目成本管理模型如下图9 3.1选准项目经理，建立完善的项目经理管理机构建立项目经理成本责任制，要把选准项目经理，建好项目管理机构这一项工作作为重点。在项目中标之后，可引进市场竞争机制，实行内部招标，择优录取项目经理，并与其签定项目承包议定书和成本管理责任制，明确规定承包工期、安全、质量、成本等经济指标。这样以来，就以法律的效力形成了一个以项目经理为核心的成本管理体制，并且在成本管理体系中对各岗位的人员的职责和权限进行明确的界定，并与相应利益挂钩，以使其充分有效地履行职责。彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样，无法考核，良莠不分的格局。通过层层分解指标，逐级负责，使项目成本管理做到责、权、利相结合。事事有人管，人人有压力，杜绝推委扯皮现象，一切有章可循，有据可查，忙而有序；使项目的成本管理工作形成了一个完整的科学管理体系，从而调动职工的积极性和主动性，每个员工都成为项目成本的管理者。3.2用好用活激励机制。9 项目经理需要用好和用活激励管理制度，只有这样才能充分调动管理者和施工人员的工作积极性，才能真正有效的控制企业成本。项目经理部是市政施工企业最为基层的生产管理人员，他的作用发挥的好与坏将对工程的成本利润产生很大的影响。因此，需要建立严格的经济责任风险抵押和项目成本管理奖惩机制。实行目标成本与项目部包干工资总额挂钩办法，即按成本升、降的百分比计算奖惩金额。另外，对于项目经理人员还需要进行更多的精神鼓励，或者给项目经理提供一个更好的晋升机会，以此来提升项目经理人员的责任感和主人翁意识。同时，还应建立一套惩罚机制，对未完成承包议定书中的各项指标，每月考核结果连续三次，排序最后一名的项目经理，实行末位淘汰制度。除开实行经济处罚之外，如扣除项目经理的风险抵押金全部或部分，还可以对项目经理实行降职、继续培训、留职观察或者在一定期限内不允许其继续担任项目经理等职务等。目标完成后，奖惩一定要兑现，以体现企业制度的严肃性，以利后续工程的成本管理。3.3控制人工费、材料费和机械使用费9 对于人工费用的控制主要是从用工的数量方面来考虑，根据工程量来计算定额用工量，从而降低人工费用的支出，减少和避免无效劳动，提高劳动的生产效率。对于材料的成本控制主要在于材料的使用数量和材料的价格控制两个方面：在材料的用量方面，一是要坚持定额确定材料使用量，限定领料的额度和领取的时间；二是坚决杜绝材料浪费现象的出现，加强施工人员节约材料的意识。在材料的价格方面，一是在采购的时候，一定要货比三家，通过市场的详细调查，做到比质比价，在质量同等的情况下，尽量选择成本较低的原材料。二是在材料运输的过程中，一定要采取就近运输，成本较低的材料运输方式等，从而降低材料的运输成本。控制机械使用费，要根据工程的需要，科学，合理地选用机械，充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能，提高现场机械的利用率，减少机械使用成本，定期保养机械，提高机械的完好率。3.4过程控制，加强索赔管理因为市政工程项目所处的环境较为复杂，且工期比较紧迫，会出现较多的索赔问题。对于索赔而言，合同则是索赔的主要依据，索赔证据材料是成功获取索赔的必要保证。为了做好索赔的工作，必须对合同进行全面的管理和全过程的控制。合同管理是一项动态的过程，可以根据实际情况，对于市政工程施工过程中的设计进行变更，包括合同工作内容的增减、合同工程量的变化以及根据实际情况引起的结构物尺寸、标高的更改、合同外的任何工作的变更等。以降低索赔风险，提高市政工程的利润。3.5成本控制的评价、评审：9 部分市政工程企业往往倾向于工程的利润效益，从而忽视了对成本控制的评审，即便是在企业内存在成本控制评审制度，财务管理人员也只是走走过场，无法给予企业实际性的帮助。因此，成本控制的评价和评审显得尤为重要。一方面，可以建立施工合作队伍的评价数据库，遇到成本问题时，可以与数据库中的评价数据进行比对，从而确定成本控制是否合理和有效；另一方面，加强评审专业团队的建设，聘请专业评审人员或者对于财务管理人员进行专业化的培训，从而使得其具备专业评审的能力和知识，加强成本控制的准确性和专业性。市政工程企业经营管理的最终目的，依然是获取最大利润。因此加强市政工程成本管理是市政设施你工程企业的必然选择。然而，由于项目成本管理牵涉的面广、涉及的因素较多，成本控制和管理一直是市政施工企业的管理难点之一。因此，市政施工企业应建立全面的项目经理成本责任制，选择合适的项目经理人，并建立一整套项目成本控制方案措施，从而提高市政企业的经济效益。参考文献：[1]周敏.施工组织设计对市政道路工程施工项目成本的影响研究[D].浙江工业大学，2011.[2]熊蕾.市政工程设计阶段的工程造价控制[D].华南理工大学，2012.[3]张健.市政工程施工企业的项目全过程成本管理[D].山东大学，2013.9 [4]曹励.关于市政工程项目成本控制的探讨[J].时代金融，2012，21[5]余建峰，沈卫平.市政工程成本控制现状和措施分析[J].魅力中国，2010，069'