以制造业为核心的供应链成本控制研究【毕业论文】

'--本科毕业论文题目以制造业为核心的供应链成本控制研究学院专业财务管理班级学号学生姓名指导教师 以制造业为核心的供应链成本控制研究摘要在全球经济一体化的今天，市场竞争已不再是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。企业降低成本的关键已不再仅限于企业内部的管理活动，而是对其整个供应链的整合。供应链上的企业如果能够建立战略伙伴关系，供应链的整体服务水平就能得到提高，链上的成员企业就能够灵活应对各种供应链变化，开展新的业务，不断进行供应链革新，满足客户不断发展的需求，获得可持续发展的成本竞争优势。本文在阐述供应链成本控制的有关内容如供应链、供应链成本、供应链成本控制方法的基础上，以海尔集团这一成功的家电制造企业为例，探讨它在各个阶段是如何结合供应链成本控制方法和其它管理手段进行供应链成本控制的，归纳总结出海尔集团在供应链成本控制方面的成功经验，旨在提高我国企业成本管理水平，获得可持续发展的优势。关键词：供应链成本控制；供应成本控制方法；战略伙伴关系；海尔集团 以制造业为核心的供应链成本控制研究AbstractIntheeconomicglobalizationtoday,marketcompetitionisnolongerthecompetitionbetweenenterprisesandtheenterprises,butthecompetitionbetweensupplychainandsupplychain.Thekeyofloweringthecostisnolongerconfinedtotheenterpriseinternalmanagementactivities,butonthewholesupplychainintegration.IfSupplychainenterprisescanbuildstrategicpartnership,supplychainofwholeservicelevelcanimprove,membersoftheenterpriseonthechainofsupplychaincanbeflexiblecopingchanges,openupnewbusiness,makeconstantsupplychaininnovation,satisfycustomer"sconstantlydevelopmentneeds,andtoobtainsustainabledevelopmentcostcompetitiveadvantage.Basedonelaboratingsupplychaincostcontrolrelatedcontentsuchassupplychain,supplychaincost,supplychaincostcontrolmethodsonthebasisofHaierGroup,thispaperdiscussedhowitistocombinethesupplychaincostcontrolmethodsandothermanagementtoolstocontrolthesupplychaincostateachstage.Finally,theauthorsummarizedHaierGroup’ssuccessfulexperienceinthesupplychaincostcontrol，toraisethelevelofenterprisecostmanagementandgettheadvantageofsustainabledevelopment.Keywords:Supplychaincostcontrol；Supplycostcontrolmethods；Strategicpartnerrelationship；HaierGroup 以制造业为核心的供应链成本控制研究目录1企业实施供应链成本控制的必要性11.1供应链的定义11.2供应链成本的构成11.3供应链成本控制的内涵31.4企业实施供应链成本控制的必要性32供应链成本控制方法42.1目标成本法42.1.1目标成本法的特点42.1.2目标成本法在供应链成本控制中的运用52.2作业成本法62.2.1作业成本法的特点72.2.2作业成本法在供应链成本控制中的运用72.3供应链成本控制方法的结合运用83以海尔集团为核心的供应链成本控制93.1海尔集团基本情况93.2海尔在供应链上的战略合作企业介绍93.2.1海尔的供应商93.2.2海尔的销售商103.3海尔的供应链成本控制113.3.1海尔的产品研发设计管理113.3.2海尔的采购管理123.3.3海尔的生产管理143.3.4海尔的销售管理163.3.5小结184结论194.1改变传统的成本管理理念，跨企业进行成本管理194.2成本降低要从产品设计开始，进行全方位的成本整合194.3进行管理创新，采用先进的成本管理方法194.4进行生产组织形式和生产方式的创新，为优化成本创造环境条件20参考文献21致谢23 以制造业为核心的供应链成本控制研究随着市场竞争的加剧，21世纪的竞争已从企业之间的竞争转向供应链之间的竞争，企业不仅仅要做到企业内部资源的合理优化和利用，更要重视供应链管理，实施有效的供应链成本控制，充分利用其他企业资源，把供应链总成本降低到最低，这样才能使企业保持核心竞争力，继续生存与发展下去。1企业实施供应链成本控制的必要性1.1供应链的定义对于供应链的定义，众多研究学者已经从不同角度给出了不同的想法，至今还未达成一致的定义。美国学者Stevens(1989)将其定义为：通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的物流就是供应链，它开始于供应链的源点，结束于消费的终点。李斌(2009)认为，供应链是指产品在到达消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手里这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。吴慎全(2007)认为，供应链是指包含产品从原材料阶段到达最终用户的过程中与产品流动和转换相关的所有活动，以及相关的信息流。马士华（2010)认为，供应链就是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链的概念是从广义的生产概念出发的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。因此，供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等这些活动而在顾客和供应商之间形成的一种链接，而使组织能够满足内外部顾客的需求。1.2供应链成本的构成所谓供应链成本，众多学者给出了不同的定义。德国学者StefenSeuring（2002）21 以制造业为核心的供应链成本控制研究认为供应链成本可以分为直接成本、作业成本和交易成本。直接成本是指单个企业生产产品过程中发生的、构成产品实体的费用，主要包括原材料、人工和机器成本。直接成本的控制主要通过对原材料和人工的价格控制来实现；作业成本是指与产品生产不直接相关的活动所引起的，是在制造和配送产品到客户的管理活动过程中发生的费用；交易成本是指包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用，旨在协调、控制和适应彼此的交易关系。作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。国内对于供应链成本的研究主要是在Seuring定义的基础上展开的，但目前学术界对于供应链成本的界定还存在争议。索晨霞和邓子琼（2004）将供应链成本定义为在供应链运转过程中由物流、信息流和资金流动所引起的成本以及供应链整合过程的机会成本和整合成本,主要的供应链成本包括订货成本、购买成本、存货存储成本、仓储成本、运输成本、管理成本、交易成本、资金转移成本、信息成本、生产成本、财务费用和经营成本、供应链相关的机会成本和供应链整合成本。纪作哲（2001）认为，供应链成本包括所发生的一切物料成本、运输成本、设备成本和其他变动成本。供应链成本直接成本作业成本交易成本单位1料、工、费单位2料、工、费……单位n料、工、费各节点企业内部及外部产生的作业成本各节点企业之间产生的交易成本索晨霞和邓子琼对供应链成本的界定相对其它学者而言分得更细，出于供应链是一个复杂的网络结构模式，在实际中真正分析和操作起来工作量会非常巨大。要对供应链成本进行准确分析，仅对这些因素的分析是远远不够的，分得越细会发现问题越多，只有真正在实践过程中找出影响供应链成本的所有因素，分析出来的结果才有信服力。本文对供应链成本的理解比较简单，采用Seuring的说法，把供应链成本笼统地分为直接成本、作业成本和交易成本，因为这三个成本其实都包括了各学者提到的成本因素，它们就是供应链中各类成本的归纳整合，真正运用起来就要看实际情况。本文根据所参考的供应链成本的定义把供应链成本的构成图设计为（如图1所示）：图1供应链成本构成从供应链的视角来看，作业成本的界定不能局限在企业内部发生的作业,而要与上游供应商和下游客户的合作等作业活动联系起来，所以本文在把21 以制造业为核心的供应链成本控制研究Seuring对供应链成本中的作业成本的界定更具体地表述为图1所示的供应链各节点企业内部的作业成本和企业间产生的作业成本。1.3供应链成本控制的内涵供应链成本控制实质上是对整个供应链所发生的各种成本的预先控制、事中控制、事后分析改进的过程，它注重企业之间资源的整合与协作，将整条供应链视为一个协同合作的整体。王普查（2009）认为，供应链成本控制对象主要是交易成本和作业成本，在该学者的定义里，他认为供应链成本控制就是链上的某一核心企业在与其上下游企业进行合作时，通过运用供应链成本控制方法及其它管理方法，对交易成本和作业成本进行有效的控制，从而使链上各企业都互相获利，最终使得整个供应链的总成本降低。供应链成本控制的水平体现着供应链管理的水平，供应链成本控制是供应链管理的核心内容。而所谓的供应链管理，我国在2001年发布实施的《物流术语》国家标准对将其定义为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。”1.4企业实施供应链成本控制的必要性当前，企业实施供应链成本控制的目的是从追求整个供应链管理的最优化来实现链上每个成员企业成本最小化和利益最大化，通过供应链节点上的企业充分发挥各自核心能力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户价值。传统的成本控制方法存在着很多缺陷，结合众多学者对传统成本控制方法的研究，可以总结出，传统成本控制方法主要关注企业内部的成本管理活动，只注重对各阶段的库存成本进行优化，并未解决整体供应链的持有库存成本的优化问题，没有考虑到产品的研制开发、管理、销售、售后服务等对产品成本的影响，也就是没有结合上游企业和下游企业的情况进行成本控制，没有从供应链的角度来进行成本控制，研究手段比较落后。综上所述，一个企业要保持其核心竞争力，不仅仅要做到企业内部资源的合理优化和利用，更要借助于整条供应链，运用有效的供应链成本控制方法和其它管理手段，充分利用其他企业资源，把成本降到最低，最终达到企业集体降低成本。由此可见，企业对于供应链环境下成本控制的研究是具有重大意义的。21 以制造业为核心的供应链成本控制研究2供应链成本控制方法实施供应链成本控制必然会结合供应链成本控制方法,常用的供应链成本控制方法有很多，例如作业成本法、目标成本法、平衡计分法等。如今这些方法被越来越多的企业运用，因为这些方法对这些企业的发展来说，起到了举足轻重的作用，它们使得企业在降低了成本的同时，行业中的竞争力也得到了大大的提高。本文仅对作业成本法、目标成本法做了具体的分析。2.1目标成本法目标成本法是丰田（TOYOTA）在20世纪60年代开发出的一种成本控制方法，该方法目前已经得到了广泛的运用。所谓目标成本法，众多学者对其定义存在着争议，其中，莫锡强(2009)把它定义为从新产品基本构想、设计到生产开始阶段，为降低成本和实现利润而开展的各种管理活动。马靖(2010)认为，目标成本法的观念是基于市场给出的价格来决定成本，即市场场导向，而非由实际制造消耗的成本量去计算产品的成本。其目的是在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。本文对目标成本的定义采用马靖的研究定义。目标成本法其实包含了目标售价、目标利润和目标成本三种不同的价格与成本的概念。目标成本是目标售价减去目标利润的结果，方程式为“目标成本＝目标售价－目标利润”。2.1.1目标成本法的特点如今越来越多的企业把目标成本法运用到了供应链成本控制中去，可以说明目标成本法的作用是非常重大的，马靖(2010)认为，从供应链的角度看，目标成本法进行事前控制且容易将考核落实到位，在一开始就界定了成本的责任方，而标准成本法和定额法都是在成本发生以后才追诉责任。其次，目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。最后，目标成本法可以对成本形成的全过程进行监控，保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产，然后以特定的价格销售，并获得令人满意的利润。21 以制造业为核心的供应链成本控制研究2.1.2目标成本法在供应链成本控制中的运用目前已经有众多企业把目标成本法运用到了跨组织的成本控制中去，本文亦将目标成本法作为供应链跨组织成本控制的方法，因为传统的目标成本法仅仅是一种企业内部的成本控制，而当企业从供应链的角度去控制成本时，目标成本法的实施就需要供应商和购货商之间建立战略合作伙伴关系，从而实现成本信息的共享以及控制供应链总成本的目的。供应链目标成本法可以分为三个主要的部分，即市场驱动成本、产品层的目标成本和部件层的目标成本。（1）市场驱动成本。市场水平的目标成本法主要意义在于将企业面临的市场压力传递给产品设计者和供应商。企业设定目标成本目的是为了避免到时候其产品所付出的成本大于市场上客户所愿意支付的价格，所以说企业应该合理的根据预期的市场价格来确定产品的可允许的目标成本。根据方程式“目标成本＝目标售价－目标利润”，企业在确定目标售价时，应该综合分析企业所处的市场环境和自身现有的生产能力等条件，应主要考虑顾客对产品或服务的需求，竞争对手产品的情况和企业自身产品的情况。（2）产品层的目标成本。由于市场水平的目标成本法没有考虑到企业自身内部的各种管理和生产能力等条件，因此存在可允许的目标成本不能被实现的风险。所以说为了避免该风险，企业应该将可允许的目标成本与产品层的目标成本加以区别，将可允许的目标成本与企业当前设计和生产技术产生的当前成本进行对比。如果当前成本大于可允许的目标成本，则应该采取措施降低当前成本，它们之间的差额就是企业的成本降低目标；如果当前成本控制在可允许成本范围之内，则可以根据产品的当前成本确定产品层的目标成本。上文所提到的产品的当前成本，是指企业在不采取任何措施来降低成本，也不考虑通过改进设计或价值工程来等途径来降低成本的情况下所计算出来的产品成本。同时，企业在实施成本降低目标时，不应该把这个成本降低目标定得太高。如果目标设定得太高，将会给企业带来巨大的成本降低压力，可能还会导致该目标成本法失去对企业的约束作用；如果目标设定得太低，同样也会导致该目标成本法失去对企业的约束作用，企业还有可能因该成本降低目标过低而导致生产出的新产品成本过高，最终使企业无法达到满意效果且失去市场竞争力。因此，企业应该综合分析市场环境和自身生产能力等条件，合理设定成本降低目标。（321 以制造业为核心的供应链成本控制研究）部件层的目标成本。部件层的目标成本的核算目的是为企业产品的每一个部件制定目标成本，从而确定企业所需外购部件的可接受购买价格和所需内部自制零件的转移价格内部转移价格，又称“调拨价格”，是指企业内各部门之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准,广泛应用在企业决策制定、成本计算、业绩评价等方面。。对于产品的每一个部件，需要把它的成本与其对客户的重要性进行比较。部件层的目标成本能够成为企业与供应商签订合同的基础，从而把成本压力沿着供应链向上传递。目标成本法在跨组织的运用中，应该做到：购货商设定的部件层次的目标成本，应该能使供应商顺利完成，当然这个目标成本是需要合理设定的，既不偏高也不偏低，也就是说购货商在设定目标成本和完成目标成本时，应该给予供货商足够的自由空间。同时，购货方还可以设置一定的激励机制来提高供应商的创新能力和成本降低率。市场因素目标售价a企业自身情况目标利润可允许的目标成本a确认确认企业自身情况确认当前成本b若a﹤b若a≥b采取措施降低当前成本根据当前成本确定产品层目标成本产品部件2的目标成本产品部件1的目标成本产品部件n的目标成本…………基于对以上目标成本法的三个主要部分的理解，本文将这三部分之间的关系以图2的形式形象地列示如下：图2目标成本法的运用流程目标成本法的目的是不仅要保证供应链的每一层次的成本都不超过市场价格，而且要保证供应链的每一成员都能分享产生的利润。所以目标成本法在供应链成本控制中的运用应该被广泛加以重视。特别是目标成本法中的部件层的目标成本核算在供应链成本控制中有着至关重要的作用，通过部件目标成本的制定可以将利润在供应商和购货商之间进行分配。2.2作业成本法作业成本法（Activity－BasedCosting21 以制造业为核心的供应链成本控制研究ABC）又叫作业成本计算法，是由美国会计学家科勒（E·Kohlet）于20世纪30年代提出的，它以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象产品、服务和客户的一种成本计算方法。国内研究者对作业成本法的定义给出了类似的解释，如孙文宝(2009)在《浅议作业成本法》中认为，作业成本法是指生产产品或提供劳务所进行的作业为成本归集的中心点，将成本归属到各项作业，再由作业将成本归属到产品或劳务的一种方法。刘重和赵雪（2010）认为，作业成本法是以作业为基础．通过对成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供更为相关和准确的成本信息的一种成本计算方法。2.2.1作业成本法的特点与传统的成本管理工具相比，作业成本法具有很大的优越性。当企业产品品种多、数量大、成本不易精确核算时，使用单一的、适用于整个企业范围的成本比率（即运用传统的成本核算方法）来分配间接成本到产品或服务上，将会存在很大的缺陷，最终导致成本在单项产品间的分配不合理，导致成本信息失真，使经营决策和价格定位容易出现偏差。而作业成本法恰恰弥补了这个不足，它能使得企业能够辨别引起间接费用发生的多数作业，从而能更准确计算相应的成本并更有效地分析和控制成本。谢育柳和油永华(2009)认为，作业成本法使产品成本计算更加准确，有利于定价，优化产品组合，提高企业战略经营水平，通过作业划分，分配制造费用，可以真实分析各产品获利能力，改进产品组合，增加有利产品，消减成本较高产品，有利于企业战略计划。刘重和赵雪(2010)认为，作业成本法能够提供更精确地成本信息，有助于控制成本，有助于管理者进行决策，能够提高产品的竞争力，便于企业绩效考核。2.2.2作业成本法在供应链成本控制中的运用如果把作业成本法运用到供应链成本控制中去,则要求供应链中的各节点企业对供应链的流程进行重新设计和重点控制，将成本管理的重心深入到供应链作业层次,通过作业成本法识别出那些于最终客户的效用无关的活动，并通过减少或完全剔除这些活动，从而有针对性的重点控制并最终优化产品的总成本。21 以制造业为核心的供应链成本控制研究具体的说，供应链作业成本法是从供应链的视角,以作业成本和交易成本为主要对象,通过分析供应链中各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本来优化产品的总成本。供应链的交易成本要根据与客户、供应商、合同谈判等交易来分析。因此,成本动因的分析从供应链的视角来看，不能局限在企业内部发生的作业,而要与上游供应商和下游客户的合作等作业活动联系起来。作业成本法在供应链成本控制中的运用，能够使发生的成本能够根据成本动因在产品、供应商和客户中进行分配。所以企业在以作业成本法控制和分配自身成本的同时，从供应链的角度，还可以有效地管理供应商和客户成本，从而降低供应链的总成本，实现供应链的总收益最大化。2.3供应链成本控制方法的结合运用在供应链控制中，缺少的并不是供应链成本控制的方法，而是如何将现有的成本控制方法整合起来。我们需要根据各种成本管理方法的特点将其有效的整合，构建供应链成本管理方法体系，使得各种成本管理方法更好的发挥各自的作用，综合应用于供应链成本管理。作业成本法与目标成本法这两种现代的供应链成本控制方法，在运用中侧重点有所不同。周建清（2008）认为，在供应链成本控制过程中引入作业成本控制的思想，同时与目标成本控制相结合，不仅能把目标成本控制深入到作业层次，而且通过科学的作业成本计算，可以努力使供应链成本控制在目标成本的计划范围之内，以保证目标成本控制的成功实现，并通过作业成本核算的准确成本信息进一步修正、完善目标成本，从使企业真正意义上实现供应链成本控制，增强企业的竞争能力。21 以制造业为核心的供应链成本控制研究3以海尔集团为核心的供应链成本控制目前，单个企业仅依靠自身的资源进行自我调整的速度已经赶不上市场变化的速度，产品的研发设计、生产制造、销售已经不再是单个企业所能完成的。企业之间需要进行合作，即从供应链的角度，以产品全生命周期为背景，让上游企业和下游企业一起参与进来进行产品总成本的控制。本文以海尔集团这一制造企业为核心，通过分析它在家电领域如何与上游企业和下游企业进行合作，最终实现供应链绩效的最大化，来说明供应链成本控制对现代企业在市场竞争中具有重大意义。3.1海尔集团基本情况海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。截至2009年，海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。作为中国家电行业的龙头老大，海尔很早就认识到了供应链成本控制的重要性，早在1998年，海尔就进行了以定单信息流为中心的业务流程再造，把金字塔式的企业组织结构转变为面向流程、面向客户的扁平化组织结构，对商流、物流和资金流等进行了再造，实现了制造商与消费者需求的零距离，极大的提高了供应链的运作效率和反映速度，将海尔产品制造系统的管理水平推向世界前沿。3.2海尔在供应链上的战略合作企业介绍海尔的战略合作企业遍布全球，仅从它的供应商和销售商来说，海尔与它们之间建立合作伙伴关系后，其在供应链成本控制中明显拥有了很大的成本优势，获得了极大的竞争优势。以下是对海尔的供应商和销售商的探索。3.2.1海尔的供应商海尔原有2000多家供应商，其中国际化供应商有美国通用电气公司(GE)、艾默生、巴斯夫等世界500强企业，有力保障了海尔产品的质量和交货期。21 以制造业为核心的供应链成本控制研究仅在中国，海尔就有海尔工业园、海尔开发区工业园、海尔开发区国际工业园、海尔胶州国际工业园等10家工业园，这些工业园内整合了多家优势供应商，为海尔在实施供应链成本控制提供了地域优势和成本优势。其中，开发区国际工业园是海尔集团的分供方零部件研制和生产基地。工业园规划重点是为海尔配套生产各种先进变频电机、精密注塑钣金等，满足集团各种智能家电和信息技术产品等高科技产品的开发和生产需要。目前入驻该工业园的企业主要有：（1）海尔百汇实业有限公司，为国际先进水平的精密注塑及钣金产品和电脑板生产基地。（2）青岛海尔宏基精密制品有限公司为高质量的家电用管路件及通用制冷配件生产基地。（3）海士茂电子塑胶制品青岛有限公司为国际先进水平的精密注塑产品生产基地。（4）青岛三洋电机有限公司，为精密变频无氟电机生产基地。海尔胶州国际工业园是海尔另一个国际化分供方配套工业园，其规划重点是为海尔配套生产各种精密注塑、信息家电模糊控制系统、变频控制器、各类家电电机产品、电子元器件产品、新型工程塑料等。目前入驻该工业园的主要企业有：（1）艾默生电机(中国)有限公司：为海尔集团提供优质高性能电机产品，电机生产能力可达300万只。（2）海永利数字网络有限公司：与澳大利业亚太国际集团合资生产家用电脑控制板等产品，具备年产1000万片电脑控制板的生产能力。（3）青岛毅兴塑胶原料有限公司：与香港毅兴塑胶原料公司成立合资公司，生产各种工程塑料及色母料2100吨。（4）海润电子有限公司：与香港得润公司合资，生产经营多种家电电子接插件、电源线等配件，年产各种电子接插件1000万套、电源线1000万条。（5）青岛海福橡胶制品有限公司：与泰国屡来福等公司合资生产橡胶配套，生产能力达6000吨http://www.haier.cn/about/worldwide_china.shtml。3.2.2海尔的销售商海尔在世界各地已经建立了强大的销售体系，根据2008年厦门商报所述，海尔凭借多年积淀的品牌实力和技术实力一直执着于以自主品牌的方式走出国门，它是当时唯一同时进入沃尔玛、西尔斯、美国塔吉特公司(Target)21 以制造业为核心的供应链成本控制研究、家得宝、百思买（Bestbuy）等在内的美国排名前10的零售商的中国空调品牌http://www.xmnn.cn/dzbk/xmsb/20080321/200803/t20080321_505022.htm。同时，海尔与国美、苏宁等零售商存在着合作伙伴关系。例如，海尔同苏宁合作成立海尔苏宁销售管理公司，专门用来负责海尔电器在苏宁系统内的销售管理，通过降低销售成本来控制其整条供应链上的成本的。通过相关官方消息获知，在印度，海尔已发展到近3000个销售网点，14个海尔展示厅。截至目前，海尔已进入了印度10大经销商的8家。3.3海尔的供应链成本控制如今，海尔集团已经成为了中国家电行业的龙头老大，它之所以发展得越来越好，与它实施有效的供应链成本控制有着密不可分的关系。海尔深知基于供应链进行市场竞争的重要性，也切实地打造出了一条极具竞争力的世界级的供应链。在日趋激烈的市场竞争中，海尔集团始终重视整合企业内外部资源，规划内外部供应链，并结合供应链成本控制方法和其它管理手段进行供应链成本控制，不断地追求供应链总成本最低化的目标。3.3.1海尔的产品研发设计管理在产品设计方面，海尔调整战略计划，拆掉了以前与供应商的“墙”，与供应商建立起战略协作的关系，先后引进了GE、艾默生、巴斯夫等世界500强企业成为其供应商，吸收了一大批国际化大公司以及高科技和新技术参与到海尔产品的研发设计中。具体的事例如，三洋电机于2007年1月15日正式与海尔达成协议成立冰箱合资企业，海尔占了该合资公司60%的股份，合作协议中表明，新合资公司将负责在以日本及亚洲其他地区为重点的三洋家用电冰箱的销售及部分海尔家用电冰箱的设计和开发业务http://tech.sina.com.cn/it/2007-01-15/23221336493.shtml。此外，日本三洋电机集团在青岛经济技术开发区的海尔工业园内独资设有青岛三洋电机有限公司（500强企业之一），主要生产冰箱压缩机。目前海尔空调在竞争市场上占有优势地位的无氟变频电机就是出自该公司，海尔也因此成为国内首家可以生产变频冰箱的企业。通过与三洋电机的战略合作，海尔可以借助三洋在家电冰箱生产中具有的较高管理品质和生产技术这一特点，生产出具有竞争优势的高端品质产品；三洋可以借助海尔一流的生产能力、供应能力、低成本竞争力等优势，扩大双方在电冰箱产销领域的事业发展。21 以制造业为核心的供应链成本控制研究在产品研发设计阶段，产品成本的80%是在此阶段确定的，产品一旦研发完成,其材料成本、人工成本便已基本确定。因此,海尔将产品研发设计作为目标成本管理的重要环节，为实现目标利润而必须达到的成本值，在此过程中，海尔运用目标成本法对产品成本进行有效的估算和预测，最终将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。综上所述，海尔在目标成本管理下，积极与供应商特别是那些入园企业共同参与产品的研发设计，通过友好谈判协议，不但能够保证海尔产品的技术领先性，还能够大大降低海尔的产品研发成本，从而降低供应链的总成本。通过合作，海尔与其供应商得到了双赢发展，也使其双方的配套质量和配套速度大幅度提高，实现了高科技零部件产品的零距离设计配送，为海尔的高科技产品提供了有力的支持，这也意味着优化了海尔的供应链的一部分成本。3.3.2海尔的采购管理在采购管理方面，海尔实施了JIT（及时性）模式的采购。将作业成本法贯穿其中，由于不增值的作业耗费成本对产品增值无益,所以应将其消除以节约成本。在采购阶段，海尔从外部购入的一些原材料,是采用直接由供应商将原材料运到企业生产场地的方式的，而不是先把原材料由供应商运到仓库，再有仓库搬运到生产场地，这样大大缩短了运输距离，减少了一些不增值作业，达到了降低作业成本的目的。海尔在与其他企业建立战略合作伙伴关系基础上，在JIT方式下，实现了信息同步，采购、备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购；采购、备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减。因为原材料包括在存货中，所以本文从以下分析青岛海尔股份有限公司的存货周转率来间接说明JIT模式在采购管理这块起到的作用（青岛海尔2008、2009年营运能力比较见表1）。表1青岛海尔2008、2009年营运能力比较财务指标2008年2009年绝对值比较相对值比较存货周转率9.777513.49653.7190.3804商品存货变现能力-次数12.718818.3455.62620.4424资料来源：BIA财务软件21 以制造业为核心的供应链成本控制研究从上表中的数据可以得出，青岛海尔的存货周转率由2008年的9.7775次提高到了2009年的13.4965次，相对提高了38.04%。相应的商品存货变现能力也从12.7188次提高到了18.345次，相对提高了44.24%，说明该企业加强了对存货的管理。通过年报发现，原来是青岛海尔在2009年继续推进零库存下的即需即供（JIT）的商业模式，通过创新161周单模式，实现“下周单、周下单”，提升企业对市场需求的反应速度与快速满足市场需求的能力，实现从大规模制造向大规模定制的转变，使得存货周转天数大大降低，这能够间接反映供应链上的原材料的库存周期大大缩减。综上所述，海尔的这种JIT订单驱动模式实现了以时间消灭空间的目标，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率，进而大大降低海尔的采购成本。与家电行业中的竞争者相比，本文通过青岛海尔与深康佳A、美的电器营运能力的比较看出（2009年青岛海尔、深康佳A和美的电器营运能力比较见表2），相对深康佳A和美的电器而言，青岛海尔的存货周转率较高，达到了13.4965次，而深康佳A和美的电器分别仅为3.4997次和6.7441次，说明了青岛海尔这种零库存下的即需即供（JIT）的商业模式非常具有意义，但这也不一定代表其经营出色，还需考察该企业的历史水平和参考同行业的平均水平做进一步分析。存货周转率可以间接地考核整个公司的需求与供应链运作水平，仅与美的电器这个商业巨头相比，2009年青岛海尔在营运能力这一块占优势，也说明海尔在供应链成本控制上做出了一定的成绩。表22009年青岛海尔、深康佳A和美的电器营运能力比较财务指标青岛海尔深康佳A美的电器存货周转率13.49653.49976.7441商品存货变现能力-次数18.3454.30858.6234资料来源：BIA财务软件词条图册更多图册此外，海尔还实行统一采购，将分散在每个事业部的采购业务合并的同时，还与诸多同意向的企业进行采购捆绑，一起向供应商进行采购活动，这一措施也使得海尔大大降低了采购成本，产生了巨大的规模效益。这样的采购活动不仅能使海尔等购货商获利，而且也能使供应商大大减少相应的成本，因为如果购货商进行集体采购，供应商就减少了与其中各家购货商之间的谈判活动，从而相应地减少了供应商的一些交易成本、销售成本和物流成本。据海尔集团副总裁梁海山透露：1921 以制造业为核心的供应链成本控制研究99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式http://info.txooo.com/Manage/2-1200/1269746.htm。另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的，海尔不收取相关仓储费用。这个方法加快了海尔对客户的响应速度，也达到了海尔与其供应商零距离的效果，供应商因此避免了多次的运输成本以及在运输过程中可能会发生的损失成本，相对而言也减少了海尔的一些相关成本，进而减少其采购成本，最终减少供应链总成本。自重新定位与供应商之间的关系之后，海尔目前已吸引了包括世界上最大的电机生产商艾默生等十多家国际化分供方入驻工业园区，真正成为了海尔的设计部和工厂，保证了海尔在全球范围内采购质优价廉的零部件。作为供应商的许多企业在海尔周边建厂，均在网上接收定单、网上查询计划与库存、网上招标、与招商银行合作网上支付，大大加快了定单响应速度，满足了海尔JIT采购的运作要求。此外，海尔集团在美国还先后与著名的国际化供应商陶氏化学公司、霍尼韦尔集团（500强企业之内）签署了全球合作备忘录。此备忘录的签署不但巩固了海尔集团与这两大国际化供应商之间的全球战略合作关系，同时也提升了海尔集团的全球采购资源优势和成本竞争力。对于供应链的上游，海尔还对供应商进行了优化整合，据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商，这使供应商的整体质量有了质的提高。海尔通过对供应商进行标准化整合之后，零部件通用化程度得以提高，从而使零部件的种类和数量都大幅减少，大大降低了整个供应链的物料成本。3.3.3海尔的生产管理市场拉动生产是买方市场经济很重要的特征。如何通过获得及时的市场信息安排生产，海尔JIT模式给出了答案。海尔集团首席执行官张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味着采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。因此，海尔通过与社会物流企业的战略合作伙伴关系，在集团内建立了JIT21 以制造业为核心的供应链成本控制研究（及时）订单执行中心，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。根据资料显示，在海尔实行JIT模式之后，由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。在生产阶段，海尔为合理地控制作业成本，通过对作业的再造,形成比原来更有效率的作业,从而从整体上降低企业的作业成本。如工业园区的建立，拉近了与供应商的距离，实现双赢。很多已入驻海尔各大工业园的供应商，在与海尔交易时，他们的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本及其他不确定性的损耗，使海尔的物流成本大大降低。在生产流程上，海尔经过对供应链前端的优化整合，它的供应商可以按照订单适时调整生产，与海尔生产线的节拍保持一致，使零部件和中间产品从自己的生产线直接配送到海尔的生产线，实现“线到线”供货。这种方式大大提高了生产效率，同时，又减少了物料装卸、运输过程中的费用和零部件损坏的风险。当海尔某产品部件的生产这项作业和海尔外部的相同作业相比不能拥有成本优势时,海尔就通过资源外包、战略联盟等形式,将其他企业的作业转移到企业内部,与企业内部作业进行整合,这样做有利于海尔提高作业的效率,优选作业,淘汰成本高的作业,从而达到降低成本的目的。如艾默生电机(中国)有限公司（500强企业之一，且已入驻工业园）作为供应商参与了海尔的双动力洗衣机电机的研发生产http://detail.china.alibaba.com/buyer/offerdetail/888112458.html，并且海尔双动力洗衣机的出世为海尔带来了巨大的经济效益。在上文提到的供应商通过寄售等方式为海尔供应这一情况下，物资存放在海尔物流中心，在海尔使用后才结算，这种企业间的活动实现了海尔在生产流程上与供应商的零距离，同样可以减少物料装卸、运输过程中的费用和零部件损坏的风险，这些成本的较少最终都能够对降低供应链额总成本起到作用。此外，海尔在追求一流产品的同时，也十分重视追求一流的管理。它的管理方法不断改进创新，以基础管理和现场管理为重点，把6S6S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个项目，因均以“S”开头，简称6S。它起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的卖场环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。21 以制造业为核心的供应链成本控制研究活动、网络技术、全面质量管理、系统工程和价值工程价值工程（ValueEngineering，VE）又称为价值分析（ValueAnalysis，VA）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。等引入内部管理，有效地降低了生产成本http://www.docin.com/p-53061638.html。3.3.4海尔的销售管理建立快速反应的配送系统是海尔减少销售环节成本的重要举措。海尔利用集团的配送资源，整合社会仓储、运输网络资源，建立起了覆盖全国的网络配送体系，目前海尔在全国已设立了42个配送中心进行直发中转，减少了配送系统的中间环节。另外，为了进一步提高订单反应速度，海尔逐渐采用直接发货物流模式，产品下线时不经过成品仓库而直接装车发往各地配送中心。海尔直接发货的配送安排主要根据前一天生产事业部提交的次日生产和直发货计划，JIT分拨物流部和资源管理部由此作出次日车辆的调配、安排。产品下线时，由接口调度员根据下线产品确定具体的订单（订单拆分），然后进行配载直接发货。货物到达后，配送中心仓库的数据审核员与库管员将进行收货，在这种模式的操作下，海尔产成品到达零售终端的速度将大大加快，运输费用和在途损失也将大大减少，从而也减少了供应链中的一部分成本。建立与零售商的战略伙伴关系是海尔优化销售网络的重要方法。海尔的销售政策比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得很高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8%~10%之间，这在家电行业已经非常好了。目前，海尔已经与国美、苏宁、沃尔玛等零售商建立了供应链关系，就近年的事例来说，根据2008年中华工商时报所述，海尔凭借多年积淀的品牌实力和技术实力一直执着于以自主品牌的方式走出国门，是当时唯一同时进入沃尔玛、西尔斯、Target、家得宝、Lows、Bestbuy等在内的美国排名前10的零售商的中国空调品牌http://tech.sina.com.cn/e/2008-03-21/16422093519.shtml。根据北京晨报所述，国美电器于2011年2月23日和格力、美的、海尔等十多家空调企业签订了450万套节能空调采购订单http://www.sootoo.com/content/90655.shtml，该年初，苏宁也已经向美的、海尔、志高、奥克斯、三菱电机等空调品牌发起大单采购，总采购量400万台http://www.morningpost.com.cn/xwzx/jjxw/2011-02-21/113955.shtml。2011年的这些官方信息，向我们展示了海尔的产品受到市场的青睐，使之在销售环节与销售商有对等的话语权。据相关新闻网所知，海尔还与苏宁于2007年07月1621 以制造业为核心的供应链成本控制研究日签署的ECR合作协议，共同开创了中国家电供应链的又一次创新模式革命http://tech.163.com/digi/07/0717/17/3JKBASKM001628C1.html。ECR是现代供应链管理的一种全新模式，是一种在分销系统中，为降低与消除销售渠道与制造商体系中不必要的成本和费用，为消费者带来更大利益而进行密切合作的一种供应链管理策略。ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的体系，使零售与制造以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率（而不是单个环节），以达到降低整个供应链体系运作成本、库存储备，同时为客户提高更好的服务。在与零售商建立更加紧密的合作伙伴关系的同时，为了缓解连锁卖场的销售成本和进场费带给海尔的压力，海尔还采用了专卖店进行销售产品的形式来降低销售成本。根据王威威（2007）所述，卖场销售收入一般占海尔的11%~12%，进场费则约占销售额的2%~3%。而专卖店的销售成本至少比大卖场低2%~3%，一般在7%~9%左右。根据王威威（2007）的这一调研结果，也可以认为，海尔建立自己的专卖店对降低销售成本是非常有必要的。目前，海尔仅在国内就已经有有20000多家专卖店，国外也已经在各大商场建立了自己的专卖店。这无疑有目的的拉长自身的产业链，获得在销售环节的话语权。在海外，海尔利用外商现成的经销渠道，建立起海外营销网络，起到了“借助外力，为我所用”之功效。利用国外经销商网络的最大好处是可以拥有整套的销售网络，特别是国外代理商们完善的服务网络。现在海尔在31个国家已建立了经销网，在海外有40000多个营销网点，这就使海尔的产品可以随时进入世界上任何一个国家，实现了销售的全球化。此外，海尔的营销渠道模式是独具特色的“点对点营销”模式，这种营销模式与传统的直销和分销模式不同的是，海尔对终端店面进行直接地管理，对终端店面采用的是直接供货，绕开了繁缛的中间环节。这样，一方面，可以加快产品的流通速度，减少流通成本；另一方面，避免了层层代理分摊利润的弊端，大大减少了产品的销售成本。海尔集团在销售管理这块下了很多工夫，它的销售业绩是可以从其各年报数据看出来的，图3是2006-2009年青岛海尔的营业收入、营业成本和净利润的变化趋势，清晰反映了该公司近几年销售业绩的变动情况。21 以制造业为核心的供应链成本控制研究图3青岛海尔2006-2009年营业收入、营业成本和净利润变化趋势图3显示营业收入及净利润是逐年提高的，可以说明青岛海尔的盈利能力从2006年至2009年时在不断提升，发展前景潜力较大。营业收入增加的同时，营业成本基本上是与营业收入同向增长的，至于营业成本在2008年比2007年有所降低，根据年报显示，原因是青岛海尔在2008年采取了进一步的措施进行成本控制，由此可见，海尔在成本控制上所做的努力没有白费。3.3.5小结海尔集团在以自身为核心企业的供应链中，通过在产品研发设计、采购、生产、销售这四个阶段，结合供应链成本管理方法和其它管理手段，有效地降低了它的供应链总成本，加大了集团的成本优势，增强了集团的竞争力。通过对海尔的分析，我们认为，在海尔的供应链总成本降低的同时，其链上的各成员企业的相关成本也能得到降低，经营绩效也会因为与海尔的合作而改善，可见海尔的发展能够带动它整条供应链上所有企业的发展。海尔在对供应链上、下游的整合过程中取得的绩效也说明了供应链成本控制在竞争激烈的市场中十分有效的。21 以制造业为核心的供应链成本控制研究4结论在经济和信息飞速发展的今天，企业建立起一个颇具竞争力的供应链是十分必要的。采用供应链成本管理拓展了传统成本管理的空间，对企业降低成本、提高效益以及建立和谐企业关系有十分重要的作用。通过对海尔供应链成本管理的分析，笔者认为有以下经验值得其他企业借鉴：4.1改变传统的成本管理理念，跨企业进行成本管理在激烈的市场竞争中企业成本降低空间已经很有限，只有从上游到下游进行成本控制才能获得进一步降低成本的空间。海尔始终不断地整合自身的供应链，通过与链上企业的战略合作，并合理地运用供应链成本控制方法和其他管理手段进行供应链成本控制，力求使供应链总成本最小化，从而获得了竞争的优势，值得大家效仿。4.2成本降低要从产品设计开始，进行全方位的成本整合产品设计决定了产品成本的80%。因此，在设计中应在满足顾客需求的基础上合理确定成本，利用目标成本法、作业成本法、功能价值法等先进的成本管理方法以达到目标成本的要求；其次，在采购中加强与供应商的战略合作，为供应商提供必要的帮助，从而在利益共享的基础上降低成本。同时企业自身要不断寻求新的技术和成本管理手段，以最低的成本获得所需的物资和服务；再次，在生产中应尽量减少不增值作业，加强与上下游企业的信息共享，并不断改进生产管理方法，进行灵活、低耗、高效的生产从而降低成本；在销售中应加强与客户的合作，如签订长期的供销合同来降低销售阶段的相应成本。企业还应建立一套适合自身的销售管理体系，并结合先进的信息技术软件来降低和消除销售渠道中不必要的成本和费用。因此，企业应通过各个阶段的成本整合控制，以达到成本的总量降低或相对成本降低。4.3进行管理创新，采用先进的成本管理方法21 以制造业为核心的供应链成本控制研究海尔的高速发展与其管理创新是分不开的，它对成本的管理着眼于产品生命周期的各个环节，重视与上游企业和下游企业的合作，采用先进的成本管理方法进行成本控制，最终实现供应链总成本的降低。而传统的成本管理只注重于企业短期内部生产过程的成本管理，已经无法适应竞争激烈的市场环境。企业应在借鉴海尔的基础上，不断进行管理创新，在采用先进的成本控制方法过程中应具有创新性，使理论与实践相结合中发挥更好的指导作用。海尔在目标成本管理、作业成本管理中都体现了创新性，如为实现零库存把供应商吸引到工业园区中，有效解决了生产与供应的零距离。4.4进行生产组织形式和生产方式的创新，为优化成本创造环境条件在生产上海尔不是自身包揽产品生产的全过程，而是通过与供应商的合作，将一些零部件和中间产品进行外包，由不同或相同国家的不同企业来完成最终产品的生产，提高作业效率，降低成本，这一全球性的生产组织形式值得其它企业参考。此外，生产上实施JIT模式，6S现场管理，体现着精益生产这一创新的生产方式。海尔是运用精益生产较为成功的企业之一，它对其它想实施精益生产的企业来说有着现实的借鉴价值。此外，创新是无止境的，企业应该结合自身的实际情况，不断探索和创新生产组织形式和生产方式，为优化成本创造有利的环境，这样才能在激烈的全球竞争中保持竞争优势。本文还存在一些不足之处：（1）本文对供应链成本的构成的理解只是基于众多学者的结论，而没有去更深入的探究。供应链是一个极其复杂的网络结构模式，它的成本构成因素多种多样，且分散在供应链的各环节，企业要想在市场竞争中立足，目前对其成本构成的探索还是不够的。（2）本文仅以海尔集团为例讲述了供应链成本控制在市场竞争中起到的作用，以点带面，说服力度还不够。（3）由于海尔在构建供应链成本管理模式中取得的成果很难从报表资料中逐一显示和分解，资料收集的局限性使分析说明难以量化。21 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