基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究【毕业论文】

'--本科毕业论文题目基于价值链管理视角下的纺织行业成本控制研究学院专业财务管理班级学号学生姓名指导教师 基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究摘要目前，伴随着新技术的革命以及全球经济化，全球性的市场竞争越来越激烈，从而给我国现代企业的发展带来了全方位的挑战。企业要想成功必须制定可持续的长期战略，进行有效的成本管理，建立自己的竞争优势。而在企业成本管理中成本控制处于极其重要的地位，但是传统的成本控制方法已经不能适应新经济环境下企业的需要，不但不能提供精确的成本信息，也不能对决策提供相关性支持。尤其是纺织企业在快速发展的过程中，长期积累的矛盾和问题日渐凸显，面对复杂的金融环境以及越来越窄的利润空间，纺织企业想要赢得竞争优势，实现持久发展，成本控制则显得尤为重要。本论文立足于纺织企业的特点，运用目前在成本控制研究中较为普遍的价值链理论，分析当前纺织企业成本控制的现状并指出存在的主要问题的基础上，提出了关于采用先进采购理念、提高技术机器水平、改善资本有机构成和运用合理作用成本管理等相关建议，希望能在企业管理的实践中起到一定作用。关键词：价值链；纺织企业；成本控制 基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究AbstractAtpresent,withthenewtechnologyrevolutionandglobaleconomic,theglobalmarketwithmoreandmorecompetition,thusthedevelopmentofChina"smodernenterprisetobringafull-scalechallenges.Enterprisewantstosucceedmustprepareasustainablelong-termstrategy,effectivelycostmanagement,tobuildtheirowncompetitiveadvantage.Butinenterprisecostmanagementofcostcontrolinaveryimportantposition,buttraditionalcostcontrolmethodsalreadycannotadapttotheneweconomyenvironmenttheneedoftheenterprise,notonlycannotprovideaccuratecostinformation,alsocan"tprovidecorrelationsupportdecision-making.Especiallytextileindustryintherapidlydevelopingprocess,long-termaccumulatedcontradictionsandthequestionbecomesincreasinglysalient,facingthecomplexfinancialenvironmentandmoreandmorenarrowprofitspace,textileenterprisewantstowinthecompetitionadvantageandrealizethelastingdevelopment,costcontrolappearsespeciallyimportant.Thispaperbasedonthecharacteristicsoftextileenterprises,usingtheinthecostcontrolstudymorewidespreadvaluechaincontroltheory,analysesthecurrenttextileenterprisecostcontrolofthesituationandpointsouttheexistingmaintoproblemsonthebasisoftextileenterprises,andPresentedontheuseofadvancedprocurementideas,improvetheleveloftechnologymachines,improverationaluseoforganiccompositionofcapitalandtheroleofcostmanagementandotherrelatedproposalstohopecanbeinenterprisemanagementpracticeplaysarole.Keywords:Valuechain;Textileenterprise;Costcontrol 基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究目录III基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究1相关概念的界定以及理论综述11.1价值链理论11.1.1价值链概念11.1.2企业价值链的构成分析21.2成本控制理论41.2.1成本控制概念41.2.2成本控制理论41.3价值链与成本控制51.3.1运用内部价值链分析进行成本控制51.3.2运用横向价值链分析进行成本控制51.3.3运用纵向价值链分析进行成本控制61.3.4价值链对成本控制的意义72基于价值链理论的纺织企业成本控制分析82.1纺织企业历史和现状82.2纺织行业价值链成本控制分析102.2.1纺织行业内部价值链成本控制102.2.2纺织行业横向价值链成本控制112.2.3纺织行业纵向价值链成本控制122.2纺织行业目前存在的问题及原因133加强纺织行业成本控制的建议153.1导入先进的采购理念，减少采购过程的资源消耗153.2积极提高技术水平与更新机器设备153.3提高纺织行业资本的有机构成，促进纺织行业的转型升级163.4采用作业成本管理，减少非增值作业16结束语18参考文献19致谢20III 基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究纺织产业是我国经济发展中的重要产业之一，随着经济全球化的不断发展，纺织产业凭借其灵活的机制迅速发展壮大，特别是加入WTO的十年，是中国纺织业发展最快、最好的时期之一。这个时期，我国纺织工业出口在经历了配额放开的快速增长期后，已步入平稳增长阶段，受2008年国际金融危机的影响，全世界纺织品服装贸易衰退，行业出口增速有所放缓，2005~2008年的年均增速比2000~2005年年均增速仅提高0.03个百分点。2010年我国纺织出口总额为2065亿美元，较2005年的1175亿美元增长75.72%，较2000年的560亿美元增长了268.75%资料来源于中国纺织信息网《加入WTO十周年纺织业遭遇贸易摩擦不断升温》。。我国纺织品服装出口占全球市场比重达32.71%，比重进一步提高，这表明在新形势下，我国纺织工业的国际竞争优势不仅是保持，而且在提升。但是在如此有利的形势下，压力仍旧如影随形。纺织行业是个传统的充分竞争行业，同质化比较严重，产能相对过剩又造成竞争异常激烈，再加上这两年出口收到金融危机影响使得企业的毛利率不断下降。然而价格优势就是纺织企业的竞争优势，其直接关系到企业的生存和发展。成本又是价格的决定性因素，为此企业要不断地进行成本的控制。但随着社会脚步的不断加快，传统的成本控制方法己经不能适应纺织行业竞争的要求，必须引进新的成本控制理念和新的控制方法。本文将价值链思想引入企业成本控制中，认为在新的市场条件下，成本控制要从产品价值形成的全过程来进行考虑，既要关注生产制造过程，又要考虑研发设计、售后服务等环节，既要重视与上游供应商的联系，也要重视与下游经销商、顾客的联系，既要考虑研发设计、原材料采购、生产制造、销售和使用等环节自身的成本控制，又要考虑各环节之间的交易成本的控制，最终达到获得竞争优势的目的。1相关概念的界定以及理论综述1.1价值链理论1.1.1价值链概念价值链一词首先由美国哈佛商学院迈克尔·波特16 基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究教授在其1985出版的《竞争优势》一书中提出来的。波特认为：企业创造的价值产生于一系列的活动之中，如设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动，这些活动的有机联系，就形成了企业的价值链。这个理论框架认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，辅助活动是通过提供外购投入、技术、人力资源及企业范围的职能来辅助基本活动并支持整个价值链。基本活动是企业价值活动中最主要和最明显的环节，而辅助活动也是必不可少的（企业价值链结构图见图1）。辅助业务利润采购技术开发人力资源管理企业基础设施进货后勤生产作业发货后勤市场营销售后服务基本活动图1企业价值链结构图约翰．沙恩克(JohnShank，1992)和菲．哥芬达拉(V．Govindaraja,1993)比波特在价值链上描述得更广泛一点，他们认为：“任何企业的价值链都包括价值生产活动的整个过程。这个过程包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户的全过程。”他们认为波特提出的价值链分析仅仅局限于企业内部是远远不够的，企业还可以进行外部价值链分析和竞争对手价值链分析。企业外部价值链分析包括供应商价值链分析、销售商价值链分析、客户价值链分析和最终客户价值链分析。在波特价值链理论的基础上，彼得·海恩斯(PeterHines，1998)从价值实现的最终目标出发，把波特的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”海恩斯所定义的价值链把客户对产品的需求作为生产过程的重点，把利润作为满足这一目标的副产品，此外海恩斯把原材料和顾客纳入其价值链。1.1.2企业价值链的构成分析16 基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究价值链主要由三条价值链组成，分别是企业内部价值链、横向价值链以及纵向价值链。内部价值链包括企业内部为顾客创造价值的主要生产经营活动以及相关的辅助支持活动，主要由三类价值活动所组成，即企业基本职能活动、人力资源管理活动、生产经营活动。企业外部价值链包括横向价值链与纵向价值链，是跟企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括购买商价值链、供应商价值链以及竞争对手价值链，它把一种超越企业自身的、全面的作业链导入业务过程。（1）内部价值链分析企业内部价值链开始于产品的研发设计环节，结束于产品的销售环节，并贯穿于企业经营活动的全过程。王祥明（2009）认为企业内部价值链由企业内部的不同价值活动构成，一般包括研究与开发、技术设计、生产技术准备、生产制造、销售和服务等。企业一方面在创造顾客认为有价值的产品和劳务，另一方面也需负担各项价值链活动所产生的成本因此要实现企业利润最大化，我们应该对企业的价值活动进行分析，所以企业内部价值链分析的关键是找出企业内部的哪些价值环节创造了企业的竞争优势，然后对这些环节进行更有效的管理．同时，企业应明确内部价值链作业是相互关联的，没有任何一项作业可以不考虑对其他作业的影响而独立地进行管理，也没有任何一项作业可以不考虑受其他作业的影响而独立地进行管理。因此，企业必须把握这些内部价值链作业之间的联系，采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。（2）横向价值链分析企业横向价值链又称竞争对手价值链，它是将企业作为一个整体来看待，在同一个行业中各个企业之间相互作用而形成的链条。蒋友红和张庆昌(2009)提出对于每个企业而言，它至少要处于一条横向价值链之上，成为这个链中的组成部分。每一个行业具有每一个行业的特点，但是也具有很大的相似性，因此每一个行业中必然会有相同或相似产品的企业。然而市场的需求是有限的，在供量一定的基础上企业与企业之间必定存在着竞争，我们称这些在行业价值链中处于同等地位的企业为竞争对手价值链。既然有竞争对手的存在，企业要想在市场经济中获得生存就一定要重视竞争对手。企业可以通过对竞争对手的价值链进行分析，识别竞争对手的价值链的构成，即他们是如何开展价值活动，分析其价值活动对应的成本，并将其同本企业进行比较，得出本企业在竞争对手价值链中处于优势还是劣势，为做出对企业有利的决策提供依据。（3）纵向价值链分析孙茂竹(2002)认为企业价值链不是一个封闭的链条，它往上可以延伸至供应商，往下又可以达至销售商。由此我们将企业、供应商、销售商都分别视做一个价值活动，而它们之间通过采购、销售活动构成一种链条关系，这一链条我们称之为行业价值链，其包括了从最初原材料的采集和加工一直到最终产品进入个人消费者手中的全部价值过程。夏惠（2008）年在其论文中指出16 基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究从行业价值链的概念中我们可以了解到企业相对于下游企业是供应商．而相对于上游企业又为顾客，因此，为寻求竞争优势，企业特别要注重与供应商，销售商之间的关系，他们会直接关系到企业成本。通过对他们的分析，可以帮助企业与其上下游企业建立起战略合作伙伴关系，形成稳定的供应和销售渠道，以增强企业的成本竞争优势。1.2成本控制理论1.2.1成本控制概念随着人们对成本控制的需要和认识的不断加深，成本控制理论经历了一个漫长的不断丰富和完善的过程。陈巍在其2004年硕士论文中指出所谓成本控制是指对产品全生命周期业务过程，以成本节省和成本避免这二种基本思想为原则，它是以实现最佳财务成本目标，提高资本增值效益为目的，运用现代信息科学的基本原理，综合工程方法、组织措施和会计计量等多样化手段，对企业生产经营过程中发生的资本运动及其结果进行全员、全过程、全方位的控制。总体上来讲，成本控制具有三层含义：一是与成本预测、决策、计划密切相关的目标成本本身的控制；二是与成本计算、分析密切相关的目标成本完成的控制和过程的监控；三是在过程控制的基础上，着眼于未来，为今后的成本控制指明方向。1.2.2成本控制理论成本控制理论是根据成本管理原理结合系统论、控制论而建立的，为实现企业的最佳经济效益的企业的成本控制系统。谢伟（2009）从控制层次和控制时间两个角度考虑，成本控制可以归纳为两大内容体系：(1)全过程成本控制全过程的成本控制是基于产品整个生命周期成本控制的角度，将成本控制从生产过程向前延伸到产品的研发设计过程，向后扩展到产品的使用过程，包括产品的研发设计、生产制造、供应销售、运输储存等一直到用户的使用、保养和售后维修等环节，使前馈控制与反馈控制相结合，形成新产品设计阶段中成本的前馈控制、制造阶段与使用阶段成本的反馈控制于一体的成本控制系统。16 基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究前馈控制是一些因素在影响企业成本以前，就先把它预测出来，然后通过采取相应的措施，对其进行成本控制，消除这些因素对企业的不利影响。往往前馈控制对成本的控制效果起着中的的作用，根据某统计数据显示，国外一些企业一年内取得的成本节约额中，80％来自前馈控制的结果。但是前馈控制虽然具有前瞻性，但它不可能将未来的一切都考虑得十分周全，必然会与现实存在一些出入，况且实际情况经常变化，原先预测、估计的基础可以改变，甚至不再成立。这种情况就需要反馈控制来传递反馈信息，对控制主体分析产生偏差的原因，以便企业及时采取措施、重新调整计划等。(2)全系统成本控制全系统成本控制要求同时采用分级控制与分责任单位控制。所谓分级控制是指依据整个系统中各个层次上的控制目标进行控制，使每个层次系统的控制目标与整个系统的控制目标保持一致。而同时，每一层次上都有相应的责任中心，这些责任中心又是相互联系、相互依存的不可分割的关系，从而从不同层次，以及不同层次上的相关责任中心出发，依据分级控制原理实现全系统的成本控制。1.3价值链与成本控制1.3.1运用内部价值链分析进行成本控制企业内部价值链分析就是通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，其目的在于找出企业中的基本价值链、成本的驱动因素区分出企业里增值与非增值的作业，为实现企业竞争优势而进行成本的改善。若分析过程中发现企业内部价值链中存在不利于企业成本竞争优势形成的价值活动，应采取相应措施降低成本。高建立、刘浩和李苗苗（2007）在《理财研究》一文中认为方法有以下几点：第一，通过作业选择降低成本。企业不同的策略会产生不同的作业。作业选择就是在各种可能的企业策略所产生的作业中选择处在其他不变的情况下可以使成本最低的作业。第二，通过作业消除降低成本，即消除非增值作业，增加增值作业的效率。按照作业对顾客的贡献，可分为增值作业和非增值作业。非增值作业对最终产品价值没有贡献，消除他们不会影响顾客对产品的满意程度，而对于增值作业，则应尽可能提高其工作效率，减少资源消耗。第三，通过作业改善降低成本。企业作业按照其执行效率的高低又可进一步分为高效作业和低效作业。改善、提高低效作业的效率是降低成本、提高成本效率的一个途径。如成本管理中所学，企业可以利用现有的零件加工能力提高零件的加工数量，从而降低单位零件的加工成本和分摊的固定成本。1.3.2运用横向价值链分析进行成本控制16 基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究任何企业不仅要面对现有的竞争对手，还要面对潜在竞争者的压力，因此必须研究差异产品，并且尽可能的降低成本。通过分析竞争对手价值链，企业可以有效控制成本，如果企业进行活动的总体成本低于竞争者的成本，那么它就具有成本优势。因此，王尉东（2007）认为企业必须了解竞争对手的价值链构成及其价值活动的成本驱动因素，并且找出差异所在，以确定本企业的相对成本地位。但是在实践中竞争对手的成本往往很难估计，一般我们能从以下几点进行分析：第一，产品的价格和数量。某一行业的某一产品在市场中都会形成特定的价格和数量，某一企业一定程度上改变价格和数量会影响着先前市场上的状态，导致市场价格和数量的短暂失衡，从而迫使其他企业进行价格和数量的调整，寻找一个新的平衡点。第二，技术的开发方向。企业进行横向价值链分析可以使企业了解自身和竞争对手在价值链上的区别，早出本企业竞争优势及劣势所在，有助于企业进行技术革新，找到新的竞争突破口。第三，采购和销售。企业的采购渠道和销售渠道要根据企业的实际情况来确定，不仅受企业内部因素影响，更多的还受企业外部许多并不能被企业所控制的因素的影响。因此，这需要企业进行横向价值链分析，确定采用与竞争对手相同、类似还是不同的渠道和方式。第四，服务。在其他条件相同的情况下，好的服务能为产品带来更多的附加价值。1.3.3运用纵向价值链分析进行成本控制纵向价值链可以从供应商和销售商两个角度分析进行成本控制。首先，从供应商的角度，企业要进行产品的生产首先要有上游的供应商。因此，供应商的选择对于企业来讲是十分重要的。如果企业有几家比较固定的供应商，那么企业就不必担心以后在产品的生产中出现原材料供应不足，短时间内寻找其他供应商等问题，这样也能减少一些不必要的开支。建立与供应商稳定的关系后可以将材料进行弹性处理，以减少存货以及采购成本等。若企业自身有足够的实力，那么可以并购供应商，直接将原材料置于直接的控制之下，一旦并购了供应商，那么企业就不必为以前的供应商“买单”，从而降低了产品的成本。其次，从销售商的角度，企业通过对销售商价值链及其与企业价值链之间的联系进行分析，可以同销售商建立战略合作关系，以形成稳定的销售渠道，扩展企业产品市场份额，增强产品市场竞争力，同时销售商可以根据销售情况将顾客对产品的意见等信息传递给企业。这样企业就可以对产品进行改进，对一些不必要的功能或者样式进行删除，从而全面节约和控制成本。张磊（2009）认为现在也有许多企业选择直销这种方式，这样可以使企业形成产销一体化，取消销售商这一中间环节，可以降低销售成本，从而获得更多的利润。16 基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究1.3.4价值链对成本控制的意义企业的生产经营活动是设计、生产、销售、服务等活动以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。企业产品的生产过程是价值的形成过程，同时也是费用的发生过程和产品成本的形成过程。成本作为价值创造过程的一种代价，其分析只能放在与价值创造有关的活动中进行。传统的成本管理往往集中于生产成本而忽视其他活动对成本地位的影响，对影响成本的各项活动之间的联系也考虑较少。宋蔚在2008年论文中将意义归结为成本分析又过于局限于细节，一些普及型分析工具在成本分析中又容易不当使用，如利用经验曲线分析成本往往忽略成本行为的许多重要驱动因素，并容易混淆成本动因之间的重要关系。成本发生于价值活动过程，成本分析要从价值链分析开始，要结合价值链分析进行，从价值活动及相互关系中寻得成本优势、降低成本的途径。所以，价值链分析是进行成本分析、实施成本控制的基石。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势提供条件。16 基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究2基于价值链理论的纺织企业成本控制分析2.1纺织企业历史和现状中国是世界上最早生产纺织品的国家之一。早在原始社会，人们已经采集野生的葛、麻、蚕丝等，并且利用猎获的鸟兽毛羽,搓、绩、编、织成为粗陋的衣服,以取代蔽体的草叶和兽皮。原始社会后期，随着农、牧业的发展，逐步学会了种麻索缕、养羊取毛和育蚕抽丝等人工生产纺织原料的方法，并且利用了较多的工具。从远古到公元前22世纪，为原始手工纺织时期。从公元前21世纪到公元1870年，手工机器纺织日趋成熟。夏代以后直到春秋战国，纺织生产无论在数量上还是在质量上都有很大的发展。秦汉到清末，蚕丝一直作为中国的特产闻名于世。大宗纺织原料几经更迭：从汉到唐，葛逐步为麻所取代；宋至明，麻又为棉所取代。这个时期里，手工纺织机器逐步发展提高，出现了多种形式：如缫车、纺车由手摇单锭式发展到多种复锭(每台3～5锭)脚踏式；织机形成了素机和花机两大类。花机又发展出多综多蹑（踏板）和束综（经线个别牵吊）两种型式。宋代以后纺车出现适应集体化作坊生产的多锭式。在部分地区，还出现利用自然动力的“水转大纺车”。纺、织、染、整工艺日趋成熟。资料来源于中纺集团网上纺织博物馆《中国纺织史》。18世纪后半叶，西欧在手工纺织的基础上发展了动力机器纺织，逐步形成了集体化大生产的纺织工厂体系，并且推广到了其他行业，使社会生产力有很大的提高，着极大地冲击了中国手工纺织业的发展。在彭泽益（1962）的《中国近代手工史资料》中写道1895年以后，中国有识之士看到外国纺织品大量进口和外资纺织厂大量兴办严重威胁中国经济,提出了“挽回利权”的口号。此后,民营纺织厂便更多了。如1897年开工的有苏州苏纶纱厂、杭州通益公纱厂；1899年有萧山通惠公和张謇在南通开办的大生纱厂；1902年有郑宜元在南京开设公茂厂试织毛巾织物；1905年有中英合办振华纱厂；1906年有太仓济泰和宁波和丰纱厂；1907年有郑孝胥在上海办的日晖制呢厂；中日合资的九成、北京清和溥利呢革有限公司和无锡荣宗敬、荣德生创办的振新纱厂；1908年有江阴利用、上海同昌、湖北毡呢厂；1909年有河南广益等纱厂。到1911年全国仅华商棉纺厂已达到32个，共83.1万锭。辛亥革命以后，第一次世界大战期间，中国纺织业有了新的发展。抗战期间中国纺织业几乎被日本占领，但是经过几年的努力学习，中国纺织业学习资本主义企业的管理方法，为后来转为社会主义国营企业准备了技术、干部和组织的条件。16 基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究中国纺织工业部研究部研究（1980）得出新中国成立后，纺织生产迅速发展。棉纺织规模迅速扩大，毛、麻、丝纺织也有相应的发展。纺织技术也有提高，已能制造全套纺织染整机器设备。化学纤维生产也迅速发展起来。但是人均水平，就数量最大的棉纺织生产能力来说,还不到世界平均数的一半,远远低于工业发达的国家。近年来高科技产业的发展和国民经济结构的调整特别是国有企业的改革，使纺织业面临的问题进一步凸现，如企业的重组，劳动生产率的低下，设备的陈旧和技术的落后等等。然而，纺织工业仍然是一个大产业并在整个经济结构中占据重要的地位。1999年纺织工业出口顺差320亿美元，占全国外贸顺差的70%。据2000年数字统计，纺织业产业工人1300万，占全国产业工人13%，固定资产占全国的11.4%；而江苏省纺织工业出口创汇达74亿美元，占顺差净值16亿美元的94%。全国近13亿人口，其衣用和装饰用纺织品离不开纺织工业。目前，我国纺织工业在“十一五”期间国家政策的大力支持下，不断推进结构调整和产业升级步伐，保持了行业快速、稳定的增长，行业国际竞争力进一步增强，行业运行质量稳步提升，赢利能力不断提高，结构转型升级取得明显成效。中国纺织经济信息网在《“十一五”纺织行业回顾与2011年展望》中写到在产量方面，2010年我国纤维加工总量达4130万吨，较2005年增长了60.70%；规模以上企业工业总产值为47650亿元，较2005年增长1.31倍，行业实现增加值12800亿元，较2005年增长了1.44倍。主要产品产量增长迅速，品种不断丰富。2010年化纤、纱、布、服装等主要产品的产量分别为3100万吨、2730万吨、790亿米、285亿件，分别较2005年增长了86.21%、88.21%、63.09%、92.59%。行业产销衔接良好，2005~2010年，产销衔接一直稳定在97%~98%区间。2010年，纺织工业投资增长也十分迅速，实际完成投资额达4006亿元，较2005年增长1.51倍，年均增长20.19%。新开工项目数8388个，较2005年增长75.66%，年均增长11.93%。在政策和市场推动下，“十一五”期间，产业转移效果明显。2010年中部、西部地区的投资额在全行业中占比分别为38.55%和9.27%，较2005年提升19.13和2.66个百分点，东部地区则有所下降，投资额占比较2005年下降21.79个百分点。虽然目前纺织行业经济运行基本状况良好，但是也面临着巨大的挑战。在出口方面，随着世界贸易保护主义的不断升温，中国已经成为贸易保护主义的主要针对国。1980~1989年，我国被诉反倾销占世界反倾销案总数的4.6%；1990~1999年达到13.2%；2000~2009年，我国被诉反倾销占世界反倾销案总数的26.3%，其中2005~2009年更是达到了34.7%。16 基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究其次，随着人民币的不断升值，微薄的利润动不动就被人民币升值吞食掉,中国纺织服装企业更倾向接短单、小单,通过尽快结汇等方式消化人民币升值压力,并不断提高产品的报价。不仅如此，随着劳动力成本上涨、国家宏观政策调整以及海外市场低迷等多重因素叠加影响,纺织服装行业面临空前压力。在金融危机爆发前,仅珠三角就有几千家纺织服装企业不堪负重而倒下。据中国纺织工业协会统计,在各种因素综合影响下,当时全行业2/3企业的实际利润率只有0.62%。2.2纺织行业价值链成本控制分析2.2.1纺织行业内部价值链成本控制纺织行业是劳动密集型行业，从原材料的购入、运输到中间的加工制造环节都需要大量的劳动力，而目前中国大部分纺织企业都处于加工制造环节。所以内部价值链的有效管理是从根本上控制成本的方法之一。李源（2009）根据波特的内部价值链理论，结合纺织企业的生产组织情况，纺织企业内部价值链的基本活动可以归结为业务的承揽、内部后勤、产品生产和产品交付及服务，而其辅助活动又可以分为采购原料、技术开发、人力资源和企业基础设施等。（1）业务的承揽：对纺织企业而言，只有不断地接受业务，获取订单，企业生产经营的主要链条就不会中断。业务的承揽不仅是纺织行业生产经营的起点，而且与其他基本活动也息息相关。由于目前纺织企业市场竞争的激烈化，它考验着整个企业的总体实力，包括经营实力，企业形象等。一般如果是本身市场上在销售的纺织产品，其利润本身是有限度的，要在有限的环境上减少成本的在产品中的比重是我们所在研究和追求的目标。面对竞争。这就要求企业在业务承揽中，要熟悉业主及用户的需求，不仅要对项目市场各种信息进行综合分析，了解竞争对手情况，而且要对企业本身情况、市场可利用资源情况进行综合分析和利用，这样便会产生一定量的成本。（2）内部后勤：纺织行业主要的内部后勤是与生产中相关的原材料的运输。考虑到中国纺织行业是以中小企业为主，大多企业并没有自己的运输队，主要靠市场中自发或者有组织的运输队。这些运输队对材料的性能等不一定了解，可能会忽略材料易碎，易变形等性能使得运输稳定性较差。故内部后勤往往与辅助活动采购一起进行，并将企业资源与市场资源合理利用起来，以降低成本。16 基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究（3）产品生产：是企业整个价值链的重心，其连接了整个价值形成，价值转移的过程。承上要求充分与供应商的联系提供优质高效的材料，启下要符合销售商定的要求，才能满足客户进行产品的销售，居中要运用先进的生产技术与诀窍，最大限度的合理运用企业内外资源，提高产品的管理水平，以降低企业成本，最终实现利润。（4）产品的交付及服务：良好的交付可以为企业起到品牌示范作用，带来良好的声誉，有利于以后的业务承揽工作。（5）采购：由于客户要求的产品不同，对原材料的要求也不同，如购棉纱或者涤纱，或者需要150D、200D或者900D不等，面对原材料需要的品种多，数量大等特点，要求企业要利用自身优势，广泛利用市场的优势，并运用一定的成本控制方法，以降低采购成本，提高产品的利润。（6）技术开发：采用自己的或学习别的企业先进施工技术、流程，是企业获得高质量成品及成本优势的最有效的方法之一。就目前纺织行业来看，无论是织造环节、印染环节、绣花加工环节都存在一定上的技术问题，所以提高技术水平是纺织行业亟待解决的问题之一。（7）人力资源管理：纺织行业是一个劳动密集型行业，哪一个环节都离不开工作人员，所以制订科学合理的企业内外人员结构是纺织企业减轻冗员包袱、降低工作成本的有效方法。（8）企业基础设施：纺织企业对信息要求较多，同时企业在制定基础管理、财务、发展战略、计划、质量保证、有关企业方针和战略时，要结合内外部可以利用的资源。只有这样，才能整合有效的信息和资源，对价值链提供强有力的支持。纺织行业的原料变动的价格比较大，就2011年而言人造棉每吨的价格下降了2000元左右，而纯棉每吨下降了近6000元，对于那些2010年年底看中纯棉市场价良好而进行囤积的企业，由于在降价前为脱手导致了企业大面积的亏损。由此可见，制定战略是要考虑长远，投机的行为要慎重。2.2.2纺织行业横向价值链成本控制要对企业所处的行业价值链有深入的了解，还必须对企业的竞争环境进行分析，深刻了解企业的竞争地位。根据国家统计局在网上发布的历年中国工业的行业汇报（按行业分私营工业企业主要指标见表1）对纺织行业的竞争环境进行分析。表1按行业分私营纺织企业主要指标年份2009200820072006企业单位数（个）22201225591771615491主营业务收入（亿元）12605.7610452.558331.356516.78主营业务成本（亿元）11174.909205.047384.875861.20利润总额（亿元）634.38500.16344.07247.4116 基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究工业总产值（亿元）12894.6310803.378633.696728.88资产总计（亿元）7696.256434.455228.524243.53负债总计（亿元）4567.273926.373263.192658.58资料来源:国家统计局网排除国有企业、外资企业和港澳台的企业，由表1我们可以看出2006年到2008年全国私营的纺织企业的数量在不断上升，上升幅度成倍增加，而在2009年有所下降，但下降幅度远小于上升的幅度。2006年到2008年，由于纺织企业有客户就有能生产的特点，使得纺织企业进入壁垒条件比较低，导致了纺织企业个数的大幅度增加，因此纺织行业形成了比较大的进入威胁。相对而言虽然后两年纺织企业数量由2008年的22559个减少到2009年的22201个，但是资产总计却从原先的6434.45亿元上涨到2009年的7696.25亿元，我们可以分析出优胜劣汰的情况在这两年十分明显，据2009年前三季度的数据显示，在证监会划分的44家纺织类上市公司中，净资产收益率超过5%的仅有14家，占比不到32%。相对落后的纺织企业在同质化、产能过剩和全球经济危机的连续打击下纷纷退出了纺织行业。无论纺织企业数量多还是少，纺织行业的竞争性都是十分强烈的。通过对纺织行业的横向价值链分析，可以发现纺织品在一定区域内具有相似性，所以在该区域内的企业在产品方面与竞争对手相比没有差异，所以其竞争优势的获得来源于更低的生产成本和更多的产品附加值。2.2.3纺织行业纵向价值链成本控制行业价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合,是从战略角度分析如何控制成本,考虑是否可以利用上游(供应商)、下游(购买商)价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围,以取得成本优势。杨彩英（2009）认为纺织行业随着经济的发展，从以前的以产定销慢慢转变为如今的以销定产模式，也就是先有顾客和业务，后有产品生产。所以，顾客在纺织行业价值链中起到了双重的作用，它既是纺织产品的接受者同时也是发起者。作为发起者要求纺织企业与供应商购买材料进行加工，作为购买商要求企业生产的产品符合顾客提出的要求，在这整一条纵向价值链过程中产生了采购成本、运输成本、机会成本等等成本，如何有效地控制这些成本，提高资源的利用率，增加企业的利润率，这是当今社会所在研究的热门话题之一。16 基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究通过识别纵向价值链，可以全方位地了解各作业活动的成本、收益和资产报酬，以便企业结合自身的优势，将业务发展重心转移到投入产出高，利润丰厚的环节，脱离低效率产出作业，增强成本竞争优势。同时确定纵向价值链中的定位后，企业还应该加强与上游和下游的联系，以整合企业的纵向价值链，使价值链上的各个企业的合作关系达到最大的协同效应，实现双赢的目的，提升企业持久的竞争优势。德棉股份在过去几年里的遭遇被视为基础纺织业的一个缩影。这家2006年10月份登陆中小板的公司，位于全国重点产棉区之一的山东德州，尽管拥有原材料成本优势，但公司业绩仍然没能逃开全行业都面临的宿命。在上市的前两年，公司尚能维持每年2500万元左右的净利润，各项财务指标也相对稳定。但2008年公司在营业收入下降21%的前提下，净利润爆出5320.19万元的亏损，这一亏损额甚至将该公司上市两年来的净利润尽数赔光，而2009年公司亏损额进一步增加至1.09亿元。从德棉股份董事会发布的报告中我们可以清楚地发现，德棉股份连续两年大规模的亏损时由于受到行业和市场的影响，导致了产品销量的减少、销售单价的大幅度下滑和原材料价格的越级式上涨，导致了企业毛利率的大幅下降。这个例子告诉了我们做好对上游供应商的选择和对下游销售商的联结工作是十分重要的，其直接影响了产品成本的高低。2.2纺织行业目前存在的问题及原因（1）成本驱动因素单一，成本信息不全面传统的成本控制观念认为成本的构成就是由料工费组成，只将产量作为计算成本的唯一驱动因素。实际上传统的成本控制未能考虑到企业规模、产品规格、企业管理制度以及供应商和顾客的关系也是影响企业成本的关键因素。2010年下半年开始，尤其是进入9月份以后棉花的价格一直处于疯狂上升的状态，这无疑是给国内的纺织企业带来了严峻的挑战，截至9月25日，中国棉花价格指数已经从9月初的18002元/吨上涨至20236元/吨，涨幅达到12.41%，刷新了10年来的最高纪录。而从去年9月以来的一年时间里，一吨标准棉已经从8000元飙升到20000元以上，足足涨了1.5倍。上游产业的价格波动，直接影响到下游的服装企业，尤其是生产型企业。许多企业因此而陷入困境，面临着倒闭的危险。中国纺织企业大部分都处于微笑曲线的中部，以密集的劳动力和高消耗的粗放型生产方式进行生产，受原材料影响巨大，因此必须充分做好与供应商的关系，拥有稳定、高质量的货源是企业生存的基础。（2）缺乏对竞争对手的成本分析16 基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究传统的成本控制未能对竞争对手的成本状况进行分析与研究，面对处在激烈竞争环境中的企业来说，要发展持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定竞争战略，来明了自己在整个行业中的优势和劣势，这将有助于企业进行战略调整和战略目标的实现。如果企业进行所有价值活动的累积成本低于竞争对手的成本，那么企业就具有成本优势，反之则处于成本劣势。同一行业中的企业能够在多大程度上避免正面竞争，取决于他们所提供产品和服务的差异程度。从大的来讲，我国面料与国际先进水平还存在较大差距，特别是服装类产品还主要是中低档产品，出口业务中来料加工占有的比重过高，缺乏创新设计能力和原创技术等等，这些都明显影响了综合竞争能力。从国外的竞争对手来分析，显示了我国纺织企业价格优势已经不是影响产品销售的唯一因素，还要着力于改变其他的产品影响因素如质量、品牌及创新等。（3）技术水平和设备的落后就浙江省来讲，其技术装备总体水平偏低，使浙江省纺织行业的劳动生产率与国外相比差距甚大。国际上棉纺织行业精梳联合机、自动络筒机等先进工艺设备的占有率已分别达到50%和90%，浙江仅占20%和33%；织机无梭比率国际上已达到80%以上，浙江省仅3.5%，高附加值的差别化纤维产品国际上已超过40%，浙江仅为20%，发达国家化纤行业的涤纶直接纺技术已普遍采用，浙江涤纶直接纺比重只达60%；印染后整理的技术水平则更加落后，导致面料的色差、色牢度较低、手感不好。为了满足客户消费的需求，中国的大部分企业都要大力引进先进设备，不断加快技术装备的更新步伐，利用先进的工艺技术来提高我国纺织品的水平。落后的技术水平和设备一方面由于设备老化等原因通过耗用量的变动直接影响原材料、燃料和动力消耗水平的变动，另一方面有时机器设备虽然不影响产品单位成本，但是通过产量的变动间接影响单位成本中固定费用的高低。（4）成本核算的误差较大。纺织行业是典型的劳动密集型企业，其中直接人工和直接材料的成本比重较大，间接费用的所占的比重比较小。随着经济的发展，间接费用所占的比重已经越来越大，计算出来的制造费用分配率也越来越大，从而扩大了成本计算的误差。例如科技的进步使得固定设备的价值的提高和使用寿命的缩短，但同时由于技术的发展和劳动力素质的提高，使得直接人工工时大大的减少。在制造费用增大和直接人工减少的双重作用之下使传统成本核算方法下制造费用分配率很大，且生产自动化程度越高，分配率越大。过大的分配率在产品工时发生不大的误差时，也会导致产品成本的巨大误差。显然这不足产品的真实消耗，而是由于成本分配方法本身所造成的成本信息扭曲。16 基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究3加强纺织行业成本控制的建议虽然纺织企业面临着落后淘汰的威胁，但同时也拥有着机遇。自2009年国务院出台包括纺织行业在内的十大产业调整振兴规划以来，淘汰落后产能就成为各行业调整振兴中的一项重要内容。中国服饰报《中国纺织产业亟待将产业链变身价值链》认为面对2010年更加复杂的经济形势，中国政府将“调结构、促转变”定为经济工作主旋律，更加注重经济运行质量和结构的优化，从传统的劳动密集转向技术创新，从政府投资驱动转向以坚持市场为导向，从过度依赖外需转向依靠内需消费，从外延粗放扩张转向内涵集约发展，更加高效地利用资源，尽量减少对资源和环境的损耗。从上述分析可见，我国纺织企业要健康可持续发展，就必须基于价值链理论下做好企业成本控制，消除不增值作业，增加增值作业，提高产品质量，做好营销服务，拉长产业链，在价值增值情况下，降低单位产品成本，提高产品的附加值，提高我国纺织行业在国际市场的竞争地位。具体建议如下：3.1导入先进的采购理念，减少采购过程的资源消耗产品的生产离不开原材料的供应，采购的成本占销售的比重大所以采购成本的变动也紧紧联系着利润的变化。为了控制物料采购价格，可以采用的方法是在采购过程中通过与供应商进行谈判、协商，利用购货方在市场供求关系中的主动性，迫使供应商妥协、退让，以达到降低采购价格的目的，但是这种方式比较难，企业没有一定的规模和经济实力是无法达到的。也可以采用供应商建立合作伙伴关系的方法实现共赢。供应商合作伙伴关系是建立在相互信任、相互帮助、信息透明、风险共担和共享的基础上，制造企业与其供应商结成一个直接面向市场和客户的动态联盟，能够像一个企业内部的不同部门一样主动默契地协调工作。这不仅有利于制造企业提高自己的竞争优势，也有利于供应商提高自己的核心竞争能力，从而使整个价值链更具竞争优势。3.2积极提高技术水平与更新机器设备由生产设备能力利用程度对成本影响的分析，产量的变动受生产设备能力利用程度的影响，产量的变动使单位成本发生变动。在提高技术水平与更新16 基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究机器设备后必然会使得产量增长，在一定范围内会使得单位成本的固定费用减少，单位产品成本降低。所以如何提高技术水平和更新机器设备是我们目前需要解决的问题之一。笔者认为应通过“两只手”共同来解决。一只手是隐形的市场之手，高污染、高能耗、资源消耗型的落后产能会受到市场优胜劣汰法则的制约。另一只手是有形的，即政府对落后产能的明令禁止和强制淘汰。特别是当落后产能对资源、环境，以及社会经济的良性发展造成危害时，政府的有形之手便愈发显得必要。政府要积极引导企业进行技术创新，形成自身企业的转型升级。在市场和政策的双重作用下，首先可以建立起立以龙头企业技术中心为主要形式的企业技术创新体系，以龙头企业为核心带动其他企业发展；其次建立以中小企业为主要对象的技术创新中介服务体系，对中小企业实行技术扶持，促进纺织行业的全面升级。3.3提高纺织行业资本的有机构成，促进纺织行业的转型升级我国纺织业是劳动密集型企业，对劳动力的需求大，以前纺织行业为了提高产量实行加大劳动力的方法来增加产量，但是这种方法已经无法适应经济发展的需求。因此，我们应该积极采用先进的机器设备，减少对劳动离得需求，已达到减少活劳动投入、提高产出降低人工成本的目的。目前很多纺织企业管理水平低下，没有科学的劳动定额，因此，首先从研究劳动消耗的合理构成入手，通过增加有效劳动时间，减少和消除无效劳动时间来提高工时利用率。其次，通过研究各种工作流程和工作方法提高工作效率、劳动效率。要科学合理地制定定员定额，精简机构，撤并岗位。实行专业化管理；转变传统工种概念，实行大工种、区域性作业，培养一专多能、操检合一的优秀技术工人，以少而精的人工消耗取得最大的经济效益。再次，在有条件的情况下，逐步用先进的设备代替人工，提高纺织企业资本的有机构成，通过提高工作效率降低单位产品成本。或者企业向中西部地区劳动力成本低的地区转移，接近原料产地，形成一个降低成本——提高企业经效益——增加工资收入，促进纺织行业向价值链高端升级。3.4采用作业成本管理，减少非增值作业我国纺织企业在价值链全过程中有增值作业成本和非增值作业成本，其中非增值成本包括交货延迟、上游供货时出现的“次品”的筛选工作以及各种投诉所引起的成本。为了确保产品质量和减少或彻底消除非增值活动所产生的成本，企业应采用作业成本管理，16 基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究从以下几个方面作好全面质量管理工作：一是加强产品质量先期策划，设计出顾客需要的产品，将顾客的需求转换为产品，在制造过程中控制好顾客关注的特别要求，对特别要求的控制进行先期策划，避免后期更改，确保产品投产的质量风险最小，以最低的成本按时提供顾客需要的产品。二是加强生产要素的控制。包括生产作业人员、生产设备、生产技术资料、测量器具和生产作业环境的控制，确保各生产要素都处于标准状态。另外对于财会人员而言，应从手工记账到记账电算化实时监控企业成本的变化，为企业成本管理提供及时的信息，发挥好会计人员参与企业管理的功能。16 基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究结束语自进入20世纪以来，随着全球经济一体化进程的不断加快，随着科学技术的迅猛发展，计算机技术特别是Internet网络技术的广泛运用，使得人类逐渐从工业经济时代转移到知识经济时代。企业已经深刻意识到必须不断寻求与竞争对手不同的竞争优势，开拓、扩展自身的生存空间来满足新的竞争环境的挑战。控制成本是企业追求高利润的有效途径之一，在“高投入、高消耗、高污染”的环境下，控制好成本直接增加了企业的核心竞争力。然而传统的成本控制只是将重点放在产品生产成本的控制上，使得成本控制没有较大的提升空间。在经济迅速发展的今天，传统的成本控制已经无法满足现代企业发展的需要。21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是价值链与价值链之间的竞争，成本优势潜力只能通过管理整个价值链来实现。本文通过对纺织企业内部价值链、横向价值链和纵向价值链三条价值链的全方位分析，寻找三条价值链与企业成本控制之间的关系，找出之间的衔接点，从价值链的角度分析了目前企业成本控制上存在的问题，提出了解决问题的建议。本文的不足之处在于研究数据的选择，由于中国统计局未公布2010年的统计数据，使得本文只能采取2006年-2009年的数据，对一些经济形势的变化未能及时的分析。而且本文所收集的数据具有普遍性，具体行业的数据并非直接获得，并不能如实地反映企业内部真实得情况，所以只能选取全国的统计数据来进行分析。本文所选择的纺织行业目前存在的问题及原因只是其中的一部分，一定程度上不能全面反映当前全国企业的情况。如果以后的研究中加入更多的实地调研数据，分析出更有现实中的具体问题，将更有助于提高文章的有效性。16 基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究参考文献[1]中国纺织经济信息网．加入WTO十周年纺织业遭遇贸易摩擦不断升温[EB/OL]．http://news.ctei.gov.cn/284500.htm.2011.04.26[2]迈克尔．波特，陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，2002．[3]JohnKShaillandV.Govindarajan.ValueChainStrategicCostManagement．ReadingsIssuesinCostManagement．[M]ITPCompany，1998.[4]PeterHines，Valuestreammanagement．[M]InternationalJournalofLogisticsManagement，1998.[5]王祥明．基于内部市场价值链的公司成本控制研究[D]．天津：天津大学，2009．[6]蒋友红，张庆昌．基于企业外部价值链分析的成本控制研究[J]．金卡工程，2009(4)．[7]孙茂竹．管理会计的理论思考与架构[M]．北京：中国人民大学出版社，2002．[8]夏惠．以价值链分析为基础的成本控制研究[D]．长沙：湖南大学，2008．[9]陈巍．基于价值链理论的企业成本控制研究[D]．哈尔滨：哈尔滨工程大学，2004．[10]谢伟．基于价值链分析的火电企业成本控制研究[D]．浙江：浙江工业大学，2009．[11]高建立，刘浩，李苗苗．基于价值链的企业成本控制浅探[J]．理财研究，2007(5)．[12]王尉东．基于全球价值链视角的区域产业升级－以绍兴纺织业为例[J]．区域经济，2007(1)．[13]张磊．基于价值链的建筑企业成本管理研究[D]．北京：北京工业大学，2009．[14]宋蔚．基于价值链的邮电企业成本控制模式研究[D]．北京：北京邮电大学，2008．[15]李源．纺织企业成本领先战略研究－以青岛大众纺织公司为例[D]．北京：北京交通大学，2009．[16]中棉集团纺织博物馆．中国纺织史[EB/OL]．http://www.chinatex.com/tabid/136/InfoID/639/frtid/140/Default.aspx[17]彭泽益，中国近代手工业史资料[M]．上海：中华书局，1962．[18]纺织工业部研究室，新中国纺织工业三十年[M]．北京：纺织工业出版社，1980．[19]中国纺织经济信息网．“十一五”纺织行业回顾与2011年展望[EB/OL]．http://news.ctei.gov.cn/274717.htm.2011.02.14[20]王志凝，浙江纺织类中小企业战略管理问题研究[D]．北京：对外经济贸易大学，2009．[21]杨彩英，品牌价值、企业升级与中国纺织服装业产业结构变动研究[D]．济南：山东大学，2009．[22]国务院办公厅．纺织工业调整和振兴规划[EB/OL]．http://www.gov.cn,2009.04.24　　19 基于价值链管理视角下的纺织企业成本控制研究[23]中国服饰报．中国纺织产业亟待将产业链变身价值链[EB/OL]．http://china.toocle.com,2010.10.1919'