成本控制和成本管理战略【外文翻译】

'外文翻译原文Cost-ContainmentandCost-ManagementStrategiesMaterialSource:Author:Alanf.Goldberg,WilliamP.FlemingTheleadershipandboardsoftrusteesofallhealthcareorganizationsaretheultimatestewardsofthelimitedresourcesavailabletobestmeetcommunityneeds.Thestrategicplanningprocessleadstheorganizationdownaclearpathofsettingpriorities,makingchoices,andtakingaction.Thedayanewcancercenteropensorthelatesttechnologyarrivesisanexcitingoneforthecommunity.Aftertheribboncutting,thesenewprogramsbecometheresponsibilityofthehospital"sservicelinedirectorsorclinicalmanagers.Theirstaffingisbasedonprojectionsandotherassumptionsthatmayormaynotbeonpointbuthaveadirectimpactontheoperationsandfinancesoftheorganization.Aspartofnormaldecisionmakingforahospital"snewinitiatives,apayermixandrevenuestreamwerepredicted.Nowtwosignificantenvironmentaleventshavemadeprojectionsmoreuncertainandputaggressivecostmanagementoncenterstage:theeconomicdownturnandpaymentreform.Theeconomicdownturnaffectinghospitalsbeganinthefallof2008.ItsbroadimpactontheorganizationwasdescribedbyGoldbergandPetasnick(2010):Withcreditmarketsdryingup,unemploymentrising,consumerconfidenceeroding,andemployeemoraleshaken,healthcaresystemexecutiveshadtheirhandsfull.Thecombinedresultoftheturmoilmadetheoldadage"cashisking"truerthanever.Asconsumerspulledbackandindividualslosthealthinsurance,hospitalsexperiencedlossesinvolumeforelective,nonemergenthealthcare.Financialoperatingresultssuffered.Meanwhile,lossesininvestmentvalueseliminatedthesafetynetreservescreatedbynonoperatingincome.Manyhospitalsandhealthcaresystemswereforcedtoconsiderorenactlayoffsandpostponeorcancelcapital-intensiveprojects.Allwererequiredtorethinktheirstrategicplans.Becauseoftheeconomicdownturnandhighunemployment,whichledtoincomedeclinesandindividualslosingjob-basedhealthcarecoverage,Medicaidenrollmentisprojectedtoincrease10.5percentinfiscal2010. Whenyoucouplethiswithsignificantdeclinesinstateandfederalrevenue,thereisashortfallinmeetingfinancialobligations.Notsurprisingly,Medicaidcostcontainmentisbeingputintoplace.Thirty-twostatesplantoreduceorfreezeproviderpaymentsinfiscal2010and48stateswilldosoin2011(NationalGovernorsAssociation2010).Withthepassageofhealthcarereform—thePatientProtectionandAffordableCareActsignedintolawMarch23,2010—majorexpansionstocovertheuninsuredarescheduledtotakeplaceonJanuary1,2014.Thoughthisbringsclaritytoelementsoflonger-termfinancialplanningfortheuninsured,theunderinsured,andthosewithbaddebt,paymentreformmeanstherewillbetrade-offs.Anticipatedprovidercutsinthenextfewyearsmeanstherewillbenosurgeinrevenuein2014.Thedifficulteconomyhascreatedanenvironmentwherethisneediswellunderstoodbythestakeholders.Asaresult,patientsandemployeesknowthefinancialchallengestheirhospitalsface.Oneoutcomeoftheactistheintenseinterestincost-containmentandcostmanagementstrategies.Muchofthisinterestisdrivenbytheneedtoachieveanorganization-establishedfinancialgoalandbridgethegapwhenrequestsandplannedexpendituresexceedavailablefunds.However,costmanagementhasgrownfarbeyondthepurviewoffinanceaspaymentreforminitiativeshaveanimpactonqualityandprocessimprovementandnowcarryfinancialrewardsorpenalties.Pertinentexamplesincludepaymentdenialforreadmissionofcertaindiagnoseswithin30daysofdischargeandbonuspaymentsforearlyadoptionofelectronichealthrecords(U.S.Congress2010,2009).Beyondmakinginternalcomparisonsofperformancetobudget,flexingresourcestomeetchangingpatientvolumesandrequirements,andcomparingone"sorganizationtosimilarinstitutionsandavailabledatabases,howdoesonemanagecost?Itallstartswithtoolsandprogramssuchaslaborresourcebenchmarkingandanalysisofthemanagementspanofcontrol.Inpractice,benchmarkingisanonstandardizedterm.Formost,benchmarkingmeanssomekindofcomparison,suchasanorganizationbenchmarkingitselftoabest-practiceorganization:1.Benchmarkingisaprocesswhereourresultsarecomparedtoadatabaseofsimilarinstitutions.2.Benchmarkingiswhereourorganizationtracksandcomparestoitself.3.Benchmarkingiswhereourorganizationiscomparedtoaperformancestandard setbyanoutsideorganization.Costmanagementdependsonstaffingmanagementdecisions,whicharebestsupportedbybenchmarkprocessnumberthree.Typically,60percentofahospital"sexpenseislabor,withamajorityofthatexpenseinnursing.Inmanyorganizationsthisprocessisdrivenbyoperationsorfinanceandisanintricatepartofongoingmanagementandfocusofthedashboard.Thebenchmarkingdescribedinnumberthreeshouldnotbeaone-timeprocess,butrathershouldbedonebyanoutsideorganizationonanongoingbasis.Manyhospitalsappeartohavebloatedmanagementranksbasedonanalysisoftitle,paygrade,orwhoattendsmanagermeetings.AlthoughitiscommoninfinanceorITtofindindividualswhoarecalledmanagerordirectorandwhomanageProgramsandnotstaff,inotherdepartmentsmanagersshouldhavedirectreportstoearnthisdesignation.Span-of-controlstudieshaveconcludedthat,basedonhospitalorganizationalchartsandpositiontitle,toomanymanagersoftendonothaveenoughstaffreportingtothem.Thisfindingisbasedstrictlyonjobtitlesandorganizationcharts.Whentheactualjobisexaminedanddefined,benchmarkingexpertsoftenfinditisnotamanagement-levelposition,andifitisreclassifiedthehospital"sspanofcontrolfallswithinthecorrectrange.Asastaffretentionstrategy,titleshaveinflatedovertimetojustifypaylevelsforkeystaffdoingjobsthatthenormalpaygradesysteminhumanresourcesdonotrecognize.Thisorganizationalbehaviorleadstotoomanymanagementlayerswithintheorganization.NorwoodHospitalinMassachusettsisa264-bedfacilitywithafullrangeofpatientcareservices,includingitsSmallMiraclesFamilyBirthingCenter,amodernemergencydepartment,up-to-dateradiationoncologyservices,extensiveendoscopicservices,advancedlaparoscopicandneurologicalsurgery,andacardiaccatheterizationlab.Thehospitalprovidesexceptionalcaretothemorethan300,000peopleinNorwoodand16surroundingcommunities.ItislocatedinthecompetitiveBostonmarket.AnewerabeganwhenNorwoodHospitalbecameCaritasNorwoodHospitalin1997afteracquisitionbyCaritasChristiHealthCare,thesecond-largesthealthcaresysteminNewEngland.In2009,theofficialnamewaschangedtoNorwoodHospital,ACaritasFamilyHospital.Inarecentlyannouncedprecedent-settingdeal,CaritasChristiHealthCarewaspurchasedbyCerberusCapitalManagement,aprivateequityfirm. Withoperatingmarginstypicallyabitaboveorbelowbreakeveneachyear,costmanagementhasalwaysbeenapriority.NorwoodHospitalfocusesonthesekeyprinciplesforitsdepartments,servicelines,andmanagers:•Createanenvironmentoftransparencywheretheinformationissharedandcommentsandquestionsareencouraged.•Createanenvironmentwherethemanagersareexpectedtoachieveorexceedtheirgoals,suchasclinicalandpatientexcellenceandperformance,andtakestepstoflexstaffandotherresourcestomeetthedemandsofchangingvolume.•Providethemanagerswithtimelydata,includingcustom-developedlaborbenchmarks,revisedandupdatedbyconsultantsonsitewithcontinuedoutsideperiodicreview,sotheproductivitygoalsandexpectationsareclear.Managersbenefitfromaccesstostate-of-the-artproductivityinformationandtheabilitytocomparedataandexperienceswithotherpeerhospitalsintheCaritasChristiHealthCaresystem.Thosecomparisonscanbeparticularlyhelpful;theyaredoneinasystemframework—systemgroupsofhealthinformationmanagementdirectorsorpatientcareexecutives—andone-on-one.Thisanalysisleadstomanagerswhohavetheinformation,tools,andresourcestomanagetheirareasandperformtoexpectations.Asaresultofusingthisinformation:•Managersareexpectedtoachievestafftargetsandcontrolovertime,useofperdiems,andagencypersonnel,ortoidentifywhythesefactorsaren"tcontrolledanddevelopanactionplanforsolutions.•Managersseeothermanagers"resultsandcanquestionwhytheyarenotachievingtheirbenchmarks.Aspiriteddiscussionensuesthroughe-mailandotherexchanges.Asenseofcommunityiscreatedformanagement,yetaccountabilityisstillthefocus.Poorperformancehasramifications.HerearesomeexamplesofhowNorwoodHospitalhasincreasedproductivity:•EarlyenablingofEMRtechnologyinacommunitysetting•Useofvalueengineering,betterworkflow,andsystemsflowinredesignedareassuchastheemergencydepartment•UseofexternalcustomizedproductivitybenchmarkstomeasureandmonitorlaborresourcesNorwoodHospitalalsohasconductedaspan-of-controlprojecttoidentifytheneedformanagementorstaffreductionsifoveragesareidentified.Toachievecontinuedsuccess,thesereviewshavetoestablishthebaselinebenchmarks.Benchmarksarethenrefreshedasnewprogramsandtechnologyareimplemented. Withoutthisrefreshing,FTEcreep—anincreaseinfull-time-equivalentstaffbecauseleadershipwon"tdenyunjustifiedFTErequests—canoccur.AtNorwoodHospitalandtheCaritasChristiHealthCaresystem,theexpectationistoprovidethehighestqualitypatientearewithdignity;withallthechangescomingtohealthcare,meetingthatexpectationwillcontinuetobeafinancialchallenge.Systemfunctionssuchasfinance,humanresources,andITareconsolidatedandcentrallylocated.Functionsareoutsourcedasappropriate.Itisnotaone-size-fits-allsystemstrategy,anditrecognizestheneedforlocalmanagementinputandcontrolonspecificissues.Somanycost-containmentstrategiesexistthateachonecouldhaveitsownarticledevotedtoit.However,ifanorganizationwantsthemostbenefitintheshortesttimeframe,itshouldconcentrateonperforminganon-sitelaborresourcebenchmarkingandaspan-of-controlanalysis.REFERENCESGoldberg,A,1.andW.D.Petasnick.2010."ManaginginaDownturn:HowDoYouManageinaGlobalFinancialRecession?"journalofHealthcareManagement55(3):149-153.NationalCovernorsAssociation.2010.FiscalSurveyofStates.Washington,DC:NationalAssociationofStateBudgetOfficers.U.S.Congress.House.2010.PatientProtectionandAffordableCareAct.111thCong.,2ndsess.PublicLaw111-148,sec.3025.U.S.Congress.House.TlieAmericanRecoveryandReinvestmentActof2009.111thCong.,1stsess.PublicLaw111-5,sec.4101and4102.译文成本控制和成本管理战略资料来源:作者：Alanf.Goldberg,WilliamP.Fleming领导和各医疗机构的受托人委员会是在以最好地满足社会需要的有限资源的最终管家。在战略规划过程的领导下组织确定优先次序，作出选择，并采取明确的行动路径。等到那一天新的癌症中心开设或最新的技术到来，也是会成为令人兴奋的社区之一。剪彩后，这些新方案成为医院的董事或临床服务项目经理的责任。他们的预测是基于工作人员和其他假设，可能会或可能不会在那个点上，但在行动和组织的财政状况会产生直接影响。作为医院的新举措正式决定的一部分，可以对付款人的收入来源结构和决策进行预测。现在，有两个重大环境事件使得预测更加不确定，从成本管理 的挑战来说是：经济低迷和支付方式改革。在2008年秋天经济低迷开始影响医院。它对组织的影响可以用Goldberg和Petasnick（2010年）来描述：随着信贷市场枯竭，失业上升，消费者信心削弱，以及员工士气动摇，医疗制度行政人员忙的不可开交。该风暴的综合结果使那句古老的格言“现金为王”比任何时候都更真实。由于消费者收回和个人失去的健康保险，使医院经历了为选修、非急诊医疗服务的巨额损失。财务经营业绩受到影响。同时，取消了投资价值损失由安全网建立的储备营业外收入。许多医院和医疗系统都不得不考虑裁员，推迟或制定或取消资本密集型项目。所有都被要求重新考虑其战略计划。由于经济不景气和较高的失业率，导致收入下降和个人失去在工作的基础上的医疗保险，医疗保险人数预计将在2010财年增加10.5个百分点。当你在这个州和联邦收入都有显著下降，就有短缺来满足财政义务。毫不奇怪，医疗费用控制正在到位。三十二个国家计划以减少或冻结2010财年的供应商付款，在2011年48个州将采取这样的措施（全国州长协会2010年）。随着医疗改革的，2010年3月23日病人保护和支付得起的医疗保障法案通过并成为法律，同时开始大规模扩建，以支付定于2014年1月1日的地方投保。虽然这会为无医疗保险，保险不足，与不良债务带来清晰的长期财务规划，支付改革意味着将有有所权衡。在未来数年的预期削减意味着供应商在2014年的收入将不会激增。困难的经济时期创造了一个使广大利益相关者的很好理解的环境。因此，病人和医院的员工知道他们面临的财政挑战。该法律的其中一个结果是对成本控制和成本管理战略的浓厚兴趣。这种关注多半是需要实现一个组织的金融目标，在要求和计划支出超过可用资金时缩小差距。然而，成本管理已经成长远远超出职权范围内的金融，作为支付改革措施深深影响质量和进程的提高，现在也会带来财政奖励或处罚。相关的例子包括通过对某些早期诊断入院后30天出院，并拒绝支付奖金的电子健康记录（美国国会2010年，2009年）除了内部的性能比较预算，收缩资源以满足不断变化病人数量和要求，并比较自己的组织机构和现有同类数据库，一个管理成本如何？这一切都始于基准，如劳动力资源的控制和管理跨度分析工具和方案。在实践中，标杆是一个非标准化的术语。对于大多数，标杆基准等手段本身作为一个最佳实践组织组织的一些比较，类型：1标杆是在我们的研究结果相比，同类院校数据库的过程。2标杆管理是我们的跟踪和比较组织本身。3标杆管理是我们的组织相比，性能标准由外部机构设置。 成本管理取决于人事管理决策，这是最好的基准进程排名第三的支持。通常情况下，60医院的费用百分之劳动，一组在护理费用占多数。在这个过程中许多组织是由业务或者财务管理是一个持续的和复杂的仪表板的重点部分。基准测试中排名第三的描述不应该是一次性的过程，而是应该由一个外部机构持续进行。许多医院似乎已经臃肿的管理队伍的基础上题分析，薪酬等级，或者谁参加经理会议。虽然这是在金融共同或它来寻找谁被称为经理或主管，谁个人管理等部门管理人员应直接报告，获得这个称号方案，而不是工作人员。斯潘的控制研究得出结论认为，根据医院的组织结构图与职称，有太多的经理人往往没有足够的工作人员向他们汇报。这一发现是基于严格的职称和组织结构图。这一发现是基于严格的职称和组织结构图。当实际的工作是审查和确定，标杆专家经常发现这是不是管理水平位置，如果是重新归类医院的控制范围内正确的范围内。由于工作人员留用策略，职称有夸大随着时间的推移证明这样做的主要工作支付正常工资的等级制度在人力资源工作人员不承认的水平。这种组织行为导致组织内部的管理层次太多。在马萨诸塞州诺伍德医院，位于波士顿的市场竞争，是一个有病人护理服务以及现代化的急诊室，它包括家庭分娩中心，最多最新的放射肿瘤科服务，丰富的内镜服务，先进的腹腔镜手术和神经系统全套264个床位的设施，以及心导管室。医院提供特殊照顾的人超过30万和16诺伍德周边社区。当在1997年成为诺伍德医院后，一个新的时代开始了。由明爱基督保健，在新英格兰地区的第二大收购明爱医疗体系诺伍德医院。，2009年，正式更名为诺伍德香港明爱家庭医院。在最近公布的先例处理中，明爱基督保健购买了Cerberus资本管理私人股权公司。通过经营利润通常是位高于或低于盈亏平衡，每年的利润，成本管理一直是一个优先事项。诺伍德医院侧重于为政府部门，这些服务项目主要原则和经理：•建立一个透明的环境下的信息共享，鼓励提出意见和问题。•创造一个经理人有望实现或超过他们的目标，如病人的临床和卓越性能，并采取弹性工作人员和其他资源措施，以满足不断变化的环境容量的要求。•提供及时的数据，包括定制开发的劳工标准，修订和更新，现场咨询外继续进行定期审查，因此，生产力的目标和期望是明确。经理人受益于得到国家的最先进生产力的信息和对数据进行比较的能力，并与香港明爱基督医疗体系医院分享其他同行的经验。这些比较特别有帮助，他们是在一个系统框架，特别是一对一系统的健康信息管理病人护理管理人员。这一分析导致经理拥有信息、工具和资源来管理其地区和执行的期望。由于使用这些信息的结果： •经理人员的目标希望实现目标和控制加班费、perdiems的使用、机构人员或确定这些因素为什么不能得到控制，并制定一项行动计划，寻求解决办法。•经理看到其他经理的结果，可以问为什么他们没有达到他们的基准。一个通过电子邮件和其他交流热烈的讨论随之而来。社区意识是管理造就的，但责任仍是重点，是一年来表现欠佳的后果。以下是如何提高生产力诺伍德医院拥有一些例子：•早期的一个社区环境中启用电子病历技术•利用价值工程，更好的工作流程，重新设计的领域和系统流程，如急诊科•外部客户生产力的基准来衡量和监控劳动力资源如果确定了超支的需要诺伍德医院也会进行整体范围的控制项目，确定为管理或裁减工作人员。为了实现持续的成功，这些评论必须建立基线基准。然后刷新为基准的新方案和技术实施。如果没有这个令人耳目一新，工作人员增加的FTE会有所变化，因为领导人不会拒绝不合理的FTE的请求。诺伍德明爱医院和基督医疗制度体系，期望能够为病人提供最高质量的服务，随着医疗保健的变化，这些预期将继续成为一个金融挑战。系统的功能，如财务、人力资源和IT位于市中心，而适当的功能外包，这不是一个放之四海而皆准的系统战略，它认识到地方管理有关具体问题的投入和控制的需要。因此，许多的成本控制策略存在，每个人可以有自己的文章专门为它投入。但是，如果一个组织希望在最短的时间内最大的利益，它应该集中精力对现场劳动力资源基准和跨度进行控制分析。'