基于价值链的成本控制策略研究【文献综述】

'文献综述基于价值链的成本控制策略研究近年来，随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧，制造企业面临新的机遇和挑战，世界发达国家的制造业企业不断向劳动力成本低的发展中国家转移，而中国则以其丰富的物质资源和低廉的人力成本，逐渐成为世界制造业的中心，赢得了“世界工厂”的美誉，“中国制造”风靡全球。国内竞争的相对的加剧，也直接导致了企业销售业绩的下滑，经济效益的下降。因此，企业要提高效益，必须从内部深入挖潜降耗而成本是决定效益的根本因素。成本作为补偿生产的尺度、企业生存的保障和控制发展的基础，有效的控制成本将是提高企业生存能力和企业持续竞争力的有效途径。而在激烈的竞争之下，传统的成本控制途径显示出了越来越多的问题，基于价值链的成本控制方法将是企业成本控制的新思路。1成本的概述马克思主义政治经济学指出:产品的价值由三部分组成,即生产中消耗的生产资料的价值,劳动者为自己的劳动所创造的价值以及劳动者为社会创造的价值。产品成本是前两部分价值之和。因此,从理论上说,产品成本就是企业在生产产品过程中已经耗费的用货币表现的生产资料的价值与相当于工资的劳动者为自己劳动所创造的价值的总和。王婷婷（2009）在《浅谈降低产品成本的意义与途径》中表明：“①降低产品成本是增加企业经济效益最直接的途径，并为企业扩大再生产提供结实的基础。②有利于提高企业自身的科学技术水平及职工的文化素质修养，促进企业文化的发展。③有利于增强企业自身的凝聚力，完善企业的内部控制机制。”由此可见，控制产品成本可以为企业带来很大的收益，它能从总体上增强企业的经营实力。因此，我们必须重视并加强控制产品成本计划的实施工作温振龙（2008）在《对降低产品途径的研究》中指出的：“7 目前,成本居高不下的原因主要是企业成本管理狭窄及落后形成的。第一,成本管理范畴过窄。受长期计划经济观念的影响,企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理,这种成本管理观念远远不能适应现在环境的要求。第二,成本管理观念落后。在传统中,成本管理的目的被归结为降低成本,节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理来分析这一目标,会发现成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本费用,可能会导致产品质量和企业效益的下降。这是一种消极的而不是积极的成本管理。”由此可见，传统的成本管理的方法已经远远不能满足当前环境对企业成本控制的要求了。因此，我们在控制产品成本这一方面必须有所改进，在成本管理的理念上必须有所升级，价值链成本控制新思路势在必行。2国外学者对成本控制策略的研究“价值链”这一概念最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在其《竞争优势》一书中提出，他把价值链看作是确定企业竞争优势、寻找竞争方法以增强企业实力的基本工具。波特教授将价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业。这主要是基于企业内部价值链上的成本控制研究。传统的价值链成本控制思想还是停留在从单个企业的角度来分析企业的价值活动。自迈克尔·波特教授提出价值链的成本控制思路之后，许多学者开始意识到价值链这一概念对企业成本控制的重要性，并进行深入的研究。彼特·海恩斯对波特的价值链进行了深化与扩展，他延伸了传统价值链成本控制的的范围，把将产品送至顾客手中作为价值链的终点，把利润视为满足这一目标的副产品，而不像以往企业将利润作为主要目标，海恩斯将向供应商采购原材料和顾客消费需求纳入价值链，由顾客需求拉动价值链，方向由外向内，强调基本价值活动的交叉功能(如在技术开发、生产作业和市场之间等)，各种基本活动的功能相互交叉，沿着价值链的流程比较合理地建立。由此可见，彼特·海恩斯对传统价值链成本控制的改进，主要在于将市场因素纳入价值链成本控制体系之中。充分考虑了供应商和顾客在企业成本控制中的影响。1995年雷鲍特和奥克拉提出了“虚拟价值链”的观点，他强调了信息技术在价值链成本管理中的重要性。认为每个企业中都存在两条价值链模型：由具体物质构成的实体价值链与由信息构成的虚拟价值链。在虚拟价值链中，信息技术被作为企业价值的源泉，不在只是产生价值的辅助因素。虚拟价值链的任何阶段包含5项活动:收集、组织、选择、合成和分配信息，通过这些活动收集的原始信息来增加价值。近些年来随着科技的发展、计算机的普及，一些学者又提出了价值网的概念。价值网不是由增加价值的成员构成的链环，而是虚拟企业构成的网络。他们认为“任何企业的价值链都包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程”，重点放在技术发展对价值链的影响，尤其是信息技术、因7 特网以及电子商务的影响，从而提出了虚拟价值链、价值网的概念。由此可见，价值链的朝着物质价值链和虚拟价值链两个方向发展。但是总体上，价值链的成本控制策略还是基于满足顾客需求从最初的采购到销售，将企业信息流、物流、资金流联系在一起。此外，英国学者西蒙提出战略成本管理方法将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。美国学者接受了这一观点,并结合波特关于价值链的成本控制研究，为人们分析成本行为提供了一个框架，以指导企业去追求持久的成本优势，并有助于制定其竞争战略。之后又相继出现了一系列战略成本应用方面的研究，使战略成本管理更加具体化。早期日本学者还提出过“改善成本法”的概念，是指对企业产品生产过程的成本进行持续不断的降低，其基本思想是通过对企业生产以及其他流程优化，提高企业内部工作效率，实现成本的控制。但是它通常是对企业各环节中成本的细微的修改，而不是本质上的改变。改善成本法侧重于在企业确定产品开发设计阶段成本后，对生产阶段以及营销阶段的成本采取最有效的方法进行成本的控制。3国内学者对成本控制策略的研究国内对价值链及相关理论的研究始于90年代，关于价值链理论方面的著作还比较少。杨湘琳（2009）在《谈制造企业全过程产品成本降低的途径》中写道：“现代企业的任何一种产品从设计到获利，其成本绝不仅限于制造阶段的成本，而是贯穿于产品生命周期的全部成本发生的过程中。这个过程既包括产品的生产过程，也包括产品的采购、产品销售的整个过程。产品成本的降低，对制造企业整体成本的降低起到决定性的作用。”杨湘琳正是从企业价值链的角度出发，对企业在采购、生产、销售上进行成本控制。采购阶段是产品生产的准备阶段。原材料是产品的重要组成部分，因此对原材料的管理将是这一环节的重中之重。对原材料的成本控制第一要点就是降低其采购成本。王盟、邹光灿（2008）在《企业降低产品成本的途径与方法》中指出：“减少物资采购成本可以采取以下2种主要措施:(1)比价采购。对耗用量大的物资实行公开招标制度,让供应商对本单位所用的物资在价格、质量方面进行公开合理竞争。这种方法不但有利于降低物资的采购成本,还可以提高所采购物资的质量。(2)实施目标采购价。比价采购是针对构成产品的主要原材料,它的使用量大,且物资来源丰实,7 但不是所有的物资都可以采用比价采均的方法,对有些特殊的原材料和外购件,可以实施目标采购价。目标采购价就是把本单位所需的物资按产品设计构想及目标成本的信息传达给供应商及外部相关者,寻求他们的合作,要求他们围绕自己的目标,设计与价格、质量相符的供应物资。”制造阶段顾名思义就是产品的生产环节。设计是产品生产的起始阶段，也是决定产品成本高低的关键所在。杨湘琳（2009）研究认为：“企业应该不断技术创新，优化产品设计、开展产品设计改革，从而开辟了增产节约的新道路；统筹考虑新产品设计，兼顾关联产品与之之间的成本关系，使两者保持最低的制造成本；采用易生产设性计，简化产品生产的过程，缩短生产周期的，达到规模生产的目的；采用节材设计、开发特有产品，降低企业生产产品的成本，独特的产品设计也是企业在市场上处于相对垄断的有利位子；运用价值工程原理对设计方案进行优化、优化工艺方案，实现工艺标准化。”王晓东（2008）《浅析企业降低成本的途径》中提出过相视的观点：“优化产品设计方案，降低产品综合成本。”另外，他认为，应提高设计人员对降低成本增加效益的重视程度，使设计人员自觉的在保证产品质量的前提下，不断的改进设计以求使得制造成本达到最低。其次就是对原材料在生产过程中的利用率控制。杨湘琳（2009）研究指出：“在原材料的控制上，企业要提高材料的利用率。制定消耗定额使生产时对原材料的投放有所依据。企业还应该提高产品的质量，降低废品率。加强过程控制，减少产品生产过程中的废品损失。销售阶段，王盟、邹光灿（2008）在《企业降低产品成本的途径与方法》中指出：“在产品销售阶段,降低成本的当务之急,是消解大量库存给企业带来的不利因素。企业库存占用大量资金,使企业资金周转发生困难,从而影响企业生产的正常进行;库存量越大,库存成本越高,仓储费用越大;库存时间越长,发生损坏、霉变越严重,加大了产品成本,严重影响企业的经济效益。况且,随着市场经济的不断变化,产品更新换代的速度加快,许多产品面临着被替代的风险。因此,减少库存甚至实现零库存成为每个企业关注并应尽快解决的问题。”而且，杨湘琳（2009）在《谈制造企业全过程产品成本降低的途径》中也指出了：销售环节在降低库存成本上的重要意义，并且她补充说到，还需要简化销售流通环节、降低产品包转成本、提高顾客忠诚度，稳定老顾客。此外，高变玲（2005）在《论降低成本的意义和途径》中指出：“根据产品生产的特点和管理的要求，制定适合自己产品的成本计算方法。”除了在生产、制造、销售三个主流方面对降低成本做文章，高变玲巧妙的运用不同的成本核算方法，相对的降低成本，虽然实质上变为真正做到成本的降低，但是灵活运用成本核算方法，使成本的核算符合自身企业的要求，从而美化企业的成本数据也不失为一种有效的“旁门左道”。7 周艳(2007)在《改善中小企业成本管理的思路》中指出：“随着改革的深化,我国中小企业自身素质和管理水平已有很大进步。但就成本管理层面考察,仍有一些企业产品成本居高不下,缺乏市场竞争力和盈利空间,制约着企业的发展壮大。这就需要广大中小企业正确定位企业成本管理主体,坚决压缩行政开支,运用作业成本管理,找准目标市场,按单生产,并树立现代成本效益观。”正确定位企业成本管理主体，使公司全员对成本管理有所了解。坚决压缩行政开支，使各部门能省则省。运用作业成本管理，正确分配费用，准确计算产品成本。王秀兰、裴文晶在《浅谈我国中小企业成本控制》中提到：“企业是以盈利为目的的社会团体,追求的是经营利润最大化,其开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化,而进行成本控制则是实现这一目标的重要手段。我国的大部分中小型企业成本控制程度较差,生产效率较低,运作流程较混乱,所以生产成本均较高,对企业内部成本控制进行科学、合理的整顿,在生产成本控制方面大有潜力可挖。”由此可见，成本控制在我国企业内部也是必需的一种经营手段。4成本控制策略的未来发展在对大量研究文献的阅读基础上笔者认为现行条件下制造企业在成本控制上主要的重心是基于价值链的成本控制策略，分采购、生产、销售三阶段分别对产品进行有效的控制。再辅佐以其他的成本控制方法从未全面的降低制造企业的成本。我国现在在成本控制上的主要问题在于管理理念的落后、降低成本方式的单一。要解决这个问题，就必须将管理者的管理理念进行升级，并且寻求多元化的成本控制的途径。现如今，在采购的管理上，零库存理念在国外得到了普遍的应用。而国内由于对生产链的优化做的不够好，在生产、销售各环节的链接上还不够恰当，导致了零库存的难以实现。因此，在与时俱进的今天，我们应该从别人那吸之精华，将别人现金的成本控制理念学习过来，为我所用。国外的成本控制研究主要在于将企业的战略决策和成本控制系统联系在一起，形成一个统一的集成系统，全面的进行成本的控制与降低。这种先进的理论，目前在我国的大型企业中也得到了普及。我国的大型制造企业也可借鉴日本的管理模式，在自身的基础上“吸精去糟”。此外，文中提高的国内外众多学者的研究也是相当值得借鉴。在生产、非生产上对成本进行层层的把关，全面控制制造企业的成本将成为企业发展的必然需求。7 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