基于TCO的杰豪集团采购成本控制管理研究【开题报告+文献综述+毕业论文】

'本科毕业论文开题报告物流管理基于TCO的杰豪集团采购成本控制管理研究一、立论依据1.研究意义、预期目标研究意义：改革开放以来，经过三十多年的发展，中国成为了世界性的制造大国。原因为何？中国拥有廉价的劳动力成本。但随着近几年国内各个地方出现的用工荒，导致了劳动力成本的上升。使中国在世界上逐渐的失去了竞争优势。因此，我国制造业企业要想生存下去，就必须走新型工业化的道路，突出自己知识产权的创新力度，特别是进一步强化成本优势，在于外企竞争的过程中，要想获得竞争优势，成本优势至关重要。著名管理学大师德鲁克认为改进生产工艺、降低原材料消耗是企业的第一利润源泉；增加销售量、提高销售利润率是企业的第二利润源泉。在杰豪集团里，杰豪集团的各种物资的采购成本要占到企业销售成本70%,形成企业主要的流动资产，对杰豪集团的生产成本有重要的影响，也是集团增加“利润”的源泉。而且，传统的采购成本只包括显性成本，包括原材料价格，运输费等可见成本。对于缺货成本、质量缺陷成本停工成本，报废处置成本等隐性成本并未计算进去。从杰豪集团成本管理的角度考虑，这种模式不能真实的反映采购的成本，也不利于集团整体成本的核算。基于此背景研究采购总费用管理具有重要的现实意义。预期目标：本文的研究的预期目标是通过“总拥有成本”（TotalCostofOwnership,TCO）在杰豪集团采购总费用上的应用。建立长期的采购成本模型，以降低其采购总费用。预期目标主要是为了杰豪集团的采购成本分析更全面，使得成本控制更有效，另外，使杰豪集团应商的选择更加科学，考虑因素更全面，从而提升企业的竞争力。2.国内外研究现状9 在当今世界经济全球化的环境中，国内企业对于采购成本的控制不尽人意，然而国外的供应链理论及实践日趋成熟，并依靠其先进的信息技术和科学的管理方法，使采购成本管理达到较高的水平，我国企业在采购成本控制这方面与世界发达国家有比较大差距，因而我国企业由于竞争力较差而在全球性竞争中处于不利地位。自入世以来，我国企业已经在家门口与强大的外企展开了激烈的竞争。企业要在竞争中取得优势，控制成本非常重要。我们要尽可能地学习、研究国外先进的管理思想，并结合我国企业的实际，提高采购成本控制的管理水平，逐渐缩小同竞争对手的差距。根据成本归属的对象，成本可以分为采购成本、人力成本、运输成本、仓储成本等。本文讨论的就是采购成本，狭义的采购成本可以定义为采购物资的成本。广义的采购成本除了采购物资的成本，还应包含采购部门完成采购过程所付出的成本，以及由于采购不良导致的管理不良的成本。而采购TCO除了考虑物资的直接购买成本之外还包含采购过程所产生的隐性成本。2008年戴蕾在《基于供应链的集中式战略采购研究》一文中提出采购管理的理论演进经历了三个阶段的发展历史:（1）传统采购：传统采购是基于库存的分散型采购，它与供应商争夺利益。（2）战略采购：战略采购将传统的单方利益转化为与供应商建立的长期战略伙伴关系。最终目标是实现供应链上成本最低和效率最大化。（3）集中式战略采购。2008年唐蓉在《供应链管理环境下的采购成本控制》一文中认为采购成本控制作为供应链管理的组成部分，在供应链管理中有着重要的地位。在世界范围内，对于一个典型的制造企业，采购资金占最终产品销售成本的60%，而在中国的工业企业，各种物资的采购成本占企业销售成本的70%。所以有效控制供应链管理环境下的采购成本对增强企业竞争力意义重大。“总拥有成本”（TotalCostofOwnership,TCO）代表了一种全新的理念，这一理念旨在理解与供应商发生商品和服务交易的真实成本。LisaM.Ellram虽然不是最早研究TCO的学者，却是第一个系统性地研究TCO的学者。1993年，LisaM.Ellram和SueP.Siferd首先在JournalofBusinessLogistice上发表了“Purchasing:TheCornerstoneofTheTotalCostofOwnershipConcept”一文，在该文中，LisaM.Ellram回顾了TCO以及相关概念的发展历史，并概括了TCO是企业采购一个商品或一项服务时，与该商品或服务相关的获得、接收、拥有、使用及报废处置的成本,同一时间她的另一篇文章“TotalCostofOwnership:ElementsandImplementation”中，进一步详细地阐述了TCO中所包含的成本要素，以及它的具体应用问题。FilipRoodhooft欧洲研究TCO的代表，他的研究重点是基于TCO的供应商选择。以企业在采购过程中遇到的实际问题为研究对象，通过作业成本体系收集TCO的成本信息，并建立TCO9 的数学模型，通过模型分析的结果选择最佳供应商，Filip的研究第一次建立了基于TCO的数学模型，从定量的角度来研究TCO，并将供应商选择问题用TCO模型进行定量化的分析加以解决。LisaM.Ellram和ThomasY.Choi(2005)运用TCO分析了企业的购买、自制和外包策略。其基本原理是衡量企业购买、自制和外包目标项目的TCO，然后合理地做出究竟是购买还是自制，或是外包的决定。因此，整个评估过程包括:所有权总成本的构成分析、敏感度分析和盈亏平衡分析。MarcWouters、JamesC.Anderson和FinnWynstra（2005）构造了一个模型，该模型通过分析八个要素之间的关系来考察TCO分析的应用情况。通过实证研究，他们发现，关于这八个要素之间关系的假设大多数得到了证实。史学锋、徐国华（2005）在《一种基于作业成本法的多阶段供应商选择方法》中认为FilipRoodhooft和JozefKonings的模型只考虑了直接供应商，而没有考虑供应商的供应商因素。因此，他们对该模型进行了改进，建立了多阶段供应商选择的混合整数规划模型，该模型既可以选择单阶段供应商，也可以选择多阶段供应商，从而使整条供应链达到最优化。刘晓、李海越、王成恩、储诚斌（2008）在《供应商选择模型与方法综述》中认为以往的介绍供应商选择方法的文献由于采购决策的不同，决定了所选用的准则、模型和方法不同，而许多文献并没有说明其模型与方法适用于哪一种采购模式，因此难以指导采购实践。他们采用分类的方法，系统地介绍和分析了公开发表的有关供应商选择的一些主要模型和方法，指出了各种研究方法的优缺点、适用范围、存在的问题，并且进一步指出未来研究的方向。曹艳（2010）在《总拥有成本在TTS公司采购成本管理的应用研究》应用该数学模型对供应商进行了评估。赵纪省（2009）在《基于TCO的制造业采购成本控制研究》运用演绎分析法，把对TCO的相关研究应用到制造业的采购成本分析中，系统而全面的论述制造业采购成本的构成，并运用TCO的理念选择加强对企业采购活动整个过程的成本控制，利用TCO模型选择、评价供应商。王勇（2007）在《基于TCO的T公司采购总费用管理研究》通过费用模型来揭示所采购的真实成本。采购成本控制管理作为供应链管理的重要管理活动之一，其管理绩效的优劣，直接影响到企业经营管理的运作效率和效果，乃至企业整体战略目标的实现。针对我国目前采购成本管理现状，从供应链的角度出发，利用所有权总成本的观念研究企业采购成本控制具有很大的必要性和实际应用价值。9 3.参考文献[1]刘钢．供应链环境下的采购成本控制[D]．武汉：华中科技大学，2005．[2]刘荔娟．现代采购管理[M]．上海：上海财经大学出版社，2006．[3]王文信．采购管理[M]．厦门：厦门大学出版社，2008．[4]潘丽．电信设备采购的TCO管理研究[D]．北京：北京邮电大学，2008．[5]戴蕾．基于供应链的集中式战略采购研究[J]．物流科技，2008（2）．[6]唐蓉．供应链管理环境下的采购成本控制[J]．现代物流，2008（3）．[7]史学锋，徐国华．一种基于作业成本法的多阶段供应商选择方法[J]．现代电子技术，2005（4）．[8]刘晓，李海，王成恩，储诚斌．供应商选择模型与方法综述[J]．中国管理科学，2008（1）．[9]徐哲，冯喆．ABC法与数学规划相结合对供应商选择问题的研究[J]．科技管理研究，2005（4）．[10]曹艳．总拥有成本在TTS公司采购成本管理的应用研究[D]．上海：上海交通大学，2010．[11]赵纪省．基于TCO的制造业采购成本控制研究[D]．广州：暨南大学，2009．[12]王勇．基于TCO的T公司采购总费用管理研究[D]．天津：天津大学，2007．[13]彭扬．现代物流学概论[M]．中国：中国物资出版社，2009．[14]刘纪萍，陈励．一种新的战略采购成本管理的工具-TC0[J]．现代商业，2009（18）．[15]朱晓琴，朱启贵．基于TCO的采购成本管理综述[J]．重庆交通大学学报，2007（1）．[16]尤美虹，周峰．所有权总成本在战略采购中的作用[J]．物流科技，2005（11）．[17]ZegerDegraeve,FilipRoodhooft.ImprovingtheEfficiencyofthePurchasingProcessUsingTotalCostofOwnershipInformation:TheCaseofHeatingElectrodesatCockerillSambreS.A.[J].EuropeanJournalofOperationalResearch,2006.[18]LisaM.Ellran.SupplyManagementforValueEnhancement[M].InstforSupplyManagement,2005.[19]MarcWouters,JamesC.Anderson,FinnWynstra.TheAdoptionofTotalCostofOwnershipforSourcingDecisions-AStructuralEquationsanalysis[J].Accounting,OrganizationsandSociety,2005(30).9 二、研究方案1.主要研究内容（或预期章节安排）1相关理论1.1采购及采购成本概述1.2采购成本控制的目的2TCO在采购成本控制中的应用2.1计量工具TCO2.2TCO的概念与特点2.3TCO的计算公式2.4TCO模型分析的适应范围3TCO在杰豪集团采购成本管理中现状及存在的问题3.1杰豪集团采购现状分析3.2采购成本控制方面存在的问题4TCO在杰豪集团采购成本管理中的应用及优化4.1TCO在杰豪集团采购成本管理的应用4.2杰豪集团采购控制体系的优化2.实施方案和进度计划实施方案：文献研究的重点是分析杰豪集团采购成本控制管理现状，通过分析了解现在杰豪集团采购成本控制管理存在的问题，提出切合实际的发展策略，主要将通过中国期刊网、维普、学位论文数据库和浙江万里学院图书馆等查找相关的文献。通过实地调查和网络收集TCO的理论知识和实际数据等。进度计划：第6学期第19-20周至第7学期第1-5周：完成毕业论文选题。第7学期第6-14周：完成外文翻译、文献综述和开题；完成详细提纲。第7学期第15-20周：写作毕业论文，完成初稿。第7学期寒假：结合毕业论文选题开展调查研究。第8学期第1-2周：修改、完善毕业论文。第8学期第3-6周：参加毕业实习；开展调查研究；修改、完善论文，完成定稿。9 第8学期第7周：进一步修改毕业论文；毕业论文定稿、上交。第8学期第9-11周：毕业论文答辩。9 文献综述基于TCO的A公司采购成本控制管理研究在当今世界经济全球化的环境中，国内企业对于采购成本的控制不尽人意，然而国外的供应链理论及实践日趋成熟，并依靠其先进的信息技术和科学的管理方法，使采购成本管理达到较高的水平，我国企业在采购成本控制这方面与世界发达国家有比较大差距，因而我国企业由于竞争力较差而在全球性竞争中处于不利地位。自入世以来，我国企业已经在家门口与强大的外企展开了激烈的竞争。企业要在竞争中取得优势，控制成本非常重要。我们要尽可能地学习、研究国外先进的管理思想，并结合我国企业的实际，提高采购成本控制的管理水平，逐渐缩小同竞争对手的差距。1国外研究现状1.1TCO理论TCO-总拥有成本是购买商品和服务所支付的实际总价，它考虑了采购、占有、使用和处置商品和服务的所有相关成本，它是购买商品和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税费、货物运输成本、检验费、维修或调整费用等。LisaM.Ellram虽然不是最早研究TCO的学者，却是第一个系统性地研究TCO的学者。1993年，LisaM.Ellram和SueP.Siferd首先在JournalofBusinessLogistics上发表了“Purchasing:TheCornerstoneofTheTotalCostofOwnershipConcept”一文，在该文中，LisaM.Ellram回顾了TCO以及相关概念的发展历史，并概括了TCO是企业采购一个商品或一项服务时，与该商品或服务相关的获得、接收、拥有、使用及报废处置的成本,同一时间她的另一篇文章“TotalCostofOwnership:ElementsandImplementation”中，进一步详细地阐述了TCO中所包含的成本要素，以及它的具体应用问题。低价格可能导致高的总购置成本，虽然这是个很明显的事实，但却常常被忽视。“总拥有成本”（TotalCostofOwnership,TCO）代表了一种全新的理念，这一理念旨在理解与供应商发生商品和服务交易的真实成本。9 1.2TCO在供应商选择中的应用FilipRoodhooft欧洲研究TCO的代表，他的研究重点是基于TCO的供应商选择。以企业在采购过程中遇到的实际问题为研究对象，通过作业成本体系收集TCO的成本信息，并建立TCO的数学模型，通过模型分析的结果选择最佳供应商，Filip的研究第一次建立了基于TCO的数学模型，从定量的角度来研究TCO，并将供应商选择问题用TCO模型进行定量化的分析加以解决。LisaM.Ellram和ThomasY.Choi(2005)运用TCO分析了企业的购买、自制和外包策略。其基本原理是衡量企业购买、自制和外包目标项目的TCO，然后合理地做出究竟是购买还是自制，或是外包的决定。因此，整个评估过程包括:所有权总成本的构成分析、敏感度分析和盈亏平衡分析。MarcWouters、JamesC.Anderson和FinnWynstra（2005）构造了一个模型，该模型通过分析八个要素之间的关系来考察TCO分析的应用情况。通过实证研究，他们发现，关于这八个要素之间关系的假设大多数得到了证实。2国内研究现状2.1采购相关理论根据成本归属的对象，成本可以分为采购成本、人力成本、运输成本、仓储成本等。本文讨论的就是采购成本，狭义的采购成本可以定义为采购物资的成本。广义的采购成本除了采购物资的成本，还应包含采购部门完成采购过程所付出的成本，以及由于采购不良导致的管理不良的成本。而采购TCO除了考虑物资的直接购买成本之外还包含采购过程所产生的隐性成本。2008年戴蕾在《基于供应链的集中式战略采购研究》一文中提出采购管理的理论演进经历了三个阶段的发展历史:（1）传统采购：传统采购是基于库存的分散型采购，它与供应商争夺利益。（2）战略采购：战略采购将传统的单方利益转化为与供应商建立的长期战略伙伴关系。最终目标是实现供应链上成本最低和效率最大化。（3）集中式战略采购。2008年唐蓉在《供应链管理环境下的采购成本控制》一文中认为采购成本控制作为供应链管理的组成部分，在供应链管理中有着重要的地位。在世界范围内，对于一个典型的制造企业，采购资金占最终产品销售成本的60%，而在中国的工业企业，各种物资的采购成本占企业销售成本的70%。所以有效控制供应链管理环境下的采购成本对增强企业竞争力意义重大。9 2.2TCO模型选择史学锋、徐国华（2005）在《一种基于作业成本法的多阶段供应商选择方法》中认为FilipRoodhooft和JozefKonings的模型只考虑了直接供应商，而没有考虑供应商的供应商因素。因此，他们对该模型进行了改进，建立了多阶段供应商选择的混合整数规划模型，该模型既可以选择单阶段供应商，也可以选择多阶段供应商，从而使整条供应链达到最优化。刘晓、李海越、王成恩、储诚斌（2008）在《供应商选择模型与方法综述》中认为以往的介绍供应商选择方法的文献由于采购决策的不同，决定了所选用的准则、模型和方法不同，而许多文献并没有说明其模型与方法适用于哪一种采购模式，因此难以指导采购实践。他们采用分类的方法，系统地介绍和分析了公开发表的有关供应商选择的一些主要模型和方法，指出了各种研究方法的优缺点、适用范围、存在的问题，并且进一步指出未来研究的方向。曹艳（2010）在《总拥有成本在TTS公司采购成本管理的应用研究》应用该数学模型对供应商进行了评估。赵纪省（2009）在《基于TCO的制造业采购成本控制研究》运用演绎分析法，把对TCO的相关研究应用到制造业的采购成本分析中，系统而全面的论述制造业采购成本的构成，并运用TCO的理念选择加强对企业采购活动整个过程的成本控制，利用TCO模型选择、评价供应商。通过一系列的文献可以说明利用TCO模型来选择和评价供应商的过程是一个连续的不断更新的过程，此外，需要重复采购的物资尤其适用于TCO模型分析，这是因为，上一次采购的总拥有成本能够较容易地被企业获得，这为下一次的采购决策提供了模型分析数据。3总结采购成本控制管理作为供应链管理的重要管理活动之一，其管理绩效的优劣，直接影响到企业经营管理的运作效率和效果，乃至企业整体战略目标的实现。针对我国目前采购成本管理现状，从供应链的角度出发，利用所有权总成本的观念研究企业采购成本控制具有很大的必要性和实际应用价值。9 参考文献[1]刘钢．供应链环境下的采购成本控制[D]．武汉：华中科技大学，2005．[2]刘荔娟．现代采购管理[M]．上海：上海财经大学出版社，2006．[3]王文信．采购管理[M]．厦门：厦门大学出版社，2008．[4]潘丽．电信设备采购的TCO管理研究[D]．北京：北京邮电大学，2008．[5]戴蕾．基于供应链的集中式战略采购研究[J]．物流科技，2008（2）．[6]唐蓉．供应链管理环境下的采购成本控制[J]．现代物流，2008（2）．[7]史学锋，徐国华．一种基于作业成本法的多阶段供应商选择方法[J]．现代电子技术，2005（4）．[8]刘晓，李海，王成恩，储诚斌．供应商选择模型与方法综述[J]．中国管理科学，2008（1）．[9]徐哲，冯喆．ABC法与数学规划相结合对供应商选择问题的研究[J]．科技管理研究，2005（4）．[10]曹艳．总拥有成本在TTS公司采购成本管理的应用研究[D]．上海：上海交通大学，2010．[11]赵纪省．基于TCO的制造业采购成本控制研究[D]．广州：暨南大学，2009．[12]王勇．基于TCO的T公司采购总费用管理研究[D]．天津：天津大学，2007．[13]彭扬．现代物流学概论[M]．中国：中国物资出版社，2009．[14]刘纪萍，陈励．一种新的战略采购成本管理的工具-TC0[J]．现代商业，2009（18）．[15]朱晓琴，朱启贵．基于TCO的采购成本管理综述[J]．重庆交通大学学报，2007（1）．[16]尤美虹，周峰．所有权总成本在战略采购中的作用[J]．物流科技，2005（11）．[17]ZegerDegraeve,FilipRoodhooft.ImprovingtheEfficiencyofthePurchasingProcessUsingTotalCostofOwnershipInformation:TheCaseofHeatingElectrodesatCockerillSambreS.A.[J].EuropeanJournalofOperationalResearch,2006.[18]LisaM.Ellran.SupplyManagementforValueEnhancement[M].InstforSupplyManagement,2005.[19]MarcWouters,JamesC.Anderson,FinnWynstra.TheAdoptionofTotalCostofOwnershipforSourcingDecisions-AStructuralEquationsanalysis[J].Accounting,OrganizationsandSociety,2005(30).XIII 毕业论文（2010届）基于TCO的杰豪集团采购成本控制管理研究XIII 摘要随着经济全球化步伐的加快，市场的竞争越来越激烈，中外企业都面临着缩短交货期，提高产品质量，降低成本及改进服务的压力。在产品及生产技术没有突破性进展的情况下，企业必须通过内部挖潜来降低成本。因此，采购成本降低的要求也越来越高。由于传统的采购成本控制管理的不足与局限性，本文以杰豪集团的采购成本控制管理体系作为研究对象，应用TCO概念，分析了杰豪集团原材料采购成本的构成及影响因素，采取必要的措施改善采购成本，对杰豪集团物资采购的总成本最小化进行了探讨。本文应用TCO概念，从供应链的角度对企业间因采购活动产生的采购成本进行了分析。TCO要求供应链上每个采购企业在采购过程中考虑导致成本发生的所有活动，分析每个过程中的采购流程及活动成本，不仅仅只考虑采购价格、运输费用、储存成本，还要考虑采购后的隐性成本。本文分析了采购成本形成的不确定性、采购提前期、产品机会成本等影响因素，这些因素构成了采购成本控制的不利因素，是降低采购成本所必须要考虑的。最后，利用TCO模型分析的结果与供应商建立合作或者联盟的关系。关键词：TCO；采购成本；成本控制XIII AbstractWiththecommerceglobalization,themarketcompetitionisgettingmoreandmoresever,Bothinternationalanddomesticenterprisesisunderthepressuretoshortenthedelivery,Improvethequalitylevel,reducethecostandimprovethecustomerservice.Theenterprisesneedtoreducethecostbydiggingintomoreabouttheinternalpotential,especiallyatthetimethatthereisnoobviousbreakthroughabouttheproductandprocesstechnologies.Thetraditionalprocurementcostcontrolmanagementhassomeshortagesandlimitations.ThisarticletakeaexamplefromJieHaogroup.Appliestheconceptoftotalcostofownership,analysesthecompositionofrawmaterialpurchasingcostsandtheimpactoffactors,TotakethenecessarymeasurestoreducethepurchasingcostsandthendiscusstominimizetheTCOofmaterialsprocurement.Thispaperanalysesthepurchasingcostsintheprocurementactivitiesfromtheperspectiveofthesupplychain.TCOrequireseachprocuremententerpriceonthesupplychaintoconsiderthecostforallactivitiesthatoccurintheprocurementprocess,analyseseachoftheprocurementprocessflowandactivitycosts,notonlythepurchaseprice,transportationcosts,storagecosts,Thispaperanalysestheuncertainofthepurchasingcostformation,Procurementleadtime,Productopportunitycostandsoon,thatconstitutenegativefactorsofpurchasingcostscontrol,whicharenecessarytoconsiderforReducingPurchasingcosts.lastsettinguptherelationshipofco-operationoralliancewiththesupplierusingtheresultofTCOmodelanalysis.Keywords:TCO;Purchasingcost;CostcontrolXIII 目录1相关理论11.1采购及采购管理概述11.1.1采购的基本含义11.1.2采购管理的概念11.1.3采购管理的目标21.2采购成本对企业发展的重要性22TCO在采购成本控制中的应用32.1计量工具TCO32.2TCO的概念与特点32.3TCO的计算公式及适用范围42.3.1TCO的计算公式42.3.2TCO模型分析的适应范围43杰豪集团采购成本控制中的现状及存在的问题53.1杰豪集团采购成本控制现状53.2杰豪集团采购成本控制中存在的问题73.2.1未建立客观的供应商选择评估体系73.2.2忽视采购价格之外的隐性成本73.2.3缺乏供应商定期评价84TCO在杰豪集团采购成本控制中的应用及优化94.1TCO在杰豪集团的应用94.2杰豪集团实施TCO的目标154.3杰豪集团采购成本控制体系的优化154.3.1基于TCO选择新订单的供应商154.3.2基于TCO评估供应商154.3.3建立与供应商的合作伙伴关系16结论17参考文献1815 随着信息技术的迅猛发展，企业间竞争的日益激烈，并且对持续获利能力的需求也逐步增大，使得传统的采购流程和采购技术变得力不从心，企业管理者也逐渐意识到要加强采购管理，控制采购成本，与供应商建立良好关系的重要性，但由于长期以来所形成的不良因素，使得企业采购部门的管理基本处于失控的状态。企业如何完善并规范采购流程来贯穿采购的整个环节，是当下急需解决的难题。企业只有找到根本解决的办法，才能使得采购管理能增值的战略作用得到真正的发挥。本文以杰豪集团为例，以TCO为依据的采购思想，提出杰豪集团存在的不足及需要改进的地方。针对现状，明显可见采购管理运作模式已不利于采购成本的减少，也不利于营造稳定的运营环境，更不适应新的市场需求，为此希望能找到一套优化的采购流程及解决企业现存问题的方法，使得改进后的采购管理能使企业提高市场竞争力，这对企业具有直接而重要的现实意义。1相关理论1.1采购及采购管理概述1.1.1采购的基本含义采购作为生产经营活动的初始环节，对企业的供、产、销各个环节影响都很大，直接影响着企业的生产经营过程、企业的业绩，并构成企业核心竞争力的重要方面。采购是对商品或者服务从供应商到企业组织内部移动的管理过程，是企业供应链管理中的基本活动之一。它不仅是保证生产正常运转的必要条件，而且也为企业降低成本、增加盈利创造条件。国内外的组织和学者对采购有很多不同的定义。ISM(原美国采购管理协会)公布了对采购的定义：组织为了追求和实现它的战略目标而识别、采办、定位、获取与管理它所需求或潜在需求的所有资源。广义的采购是指除了以购买的方式占有物品外，还可以用下列各种途径取得物品的使用权来达到满足需求的目的(刘钢，2005)。1.1.2采购管理的概念15 采购管理是指以最适当的总成本，在适当的时间与预先指定的地点，以最高效率获得供应商或供应厂商所提供的适质，适量的原材料、工模具、机器设备等采购品及服务，并及时交付请购单位进行验收及使用的一系列活动与行为。采购的任务要以系统化的规划、执行、控制等管理手段来完成。换句话说，运用规划、执行、控制等管理手段及方法，促使采购的作业过程及结果更有效率与效果的一系列协商与交易行为，即为采购管理王文信．采购管理[M]．2008。1.1.3采购管理的目标采购管理的目标是以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务。总体目标的实现不仅仅是采购部门的事情，它需要的是整个企业的共同努力。但在某一时期，企业可能就专注于某一个具体的目标。企业采购管理的目标一般有四点：（1）为企业提供物料和服务，提供不间断的物料和服务，以使整个企业组织正常运转，这是第一要务。（2）争取最低成本，企业采购部门的活动消耗资金最大，除此之外它的杠杆作用也非常明显，在确保质量，发送和服务方面得到满足时，还应全力以赴以最低的价格获取物料和服务。（3）使得存货和损失降至最低，保证物料不间断供应的方法就是保持库存，库存必然占用资金，保持库存成本一般每年占库存商品价值的10%－20%。（4）提高产品或服务的质量，每一种物料都要达到一定的质量要求，否则生产成本就远远超过可接受的程度。1.2采购成本对企业发展的重要性在企业的生长经营过程中，控制采购成本对企业业绩至关重要。如果实现企业采购成本的有效降低，那么直接表现就是企业现金流量的减少，间接表现为产品成本的下降、利润的增加。选择好的供应商对于企业非常重要，好的供应商不仅可以产品质量有保证，而且能与企业合作共同降低产品成本，表现为采购成本的降低。选择供应商时，首先考虑的是产品的质量，其次考虑的是供应商的交货是否准时，最后是产品的价格，三者缺一不可。采购活动与整个企业的生产经营过程密切相关，采购成本对一个企业的经营业绩具有较大的影响。通过控制采购成本，并直接导致企业产品成本的下降，最终使企业的利润增加，企业在生产过程中必须重视采购成本的控制，才能在现代激烈的竞争中立于不败之地。15 2TCO在采购成本控制中的应用2.1计量工具TCO战略采购成本管理是指在实施战略采购的企业里，通过分析和利用与采购相关的成本信息，科学而合理地做出一系列采购决策，以促进企业成本领先优势的形成和成本持续降低环境的建立。从定义中我们不难看出，实施战略采购成本管理的第一步便是要获得与采购相关的成本信息。那么，究竟哪些成本信息是与采购项目相关的成本信息呢？依照传统的采购理念，我们也许只会想到采购价款、运输费用等，而忽视其他一系列发生在采购活动之后的费用。然而，战略采购成本管理的核心理念就是要从整体上把握获得、接收、储存、使用及报废处置一项物资或服务的所有成本支出。因此，将这一系列的成本加总起来，用一个新的概念来表述就显得十分必要了，“TotalCostofOwnership”便被顺理成章地提出来了。2.2TCO的概念与特点TCO-总拥有成本是购买商品和服务所支付的实际总价，它考虑了采购、占有、使用和处置商品和服务的所有相关成本，它是购买商品和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税费、货物运输成本、检验费、维修或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，虽然这是个很明显的事实，但却常常被忽视（赵纪省，2005）。TCO包含了与成本费用相关的各种项目。TCO分析通常是针对与采购产品或服务成本直接相关的项目。按照Pareto的理论，要抓住那些只占20%但会影响总成本的80%的重点元素。TCO包括所支付的价格，交货，关税，也可以包括其它的获得成本，例如订货，新供应商开发及认证。它也可以包括收货费用，检验，仓库等费用等。TCO也包括使用成本，例如由于货物晚到，来料缺陷或发货数量不够等而造成的停机费用。由于外购零件或原料的质量问题造成的产品召回等。基于TCO模式的采购成本法的特点是：（1）强调采用一种从长期考虑的观点，而非短期的、基于原始购买价格的观点，用于准确评估采购的实际状况。（2）TCO概念要求公司考虑导致成本发生的活动。通过分析每个过程中的流程及活动，公司可以辨别哪些活动产生价值，哪些不产生价值。（3）TCO意味着在评估一项采购时需要考虑所有与获取、使用及维护该项目相关的成本，而不是仅仅限于采购价格(曹艳，2010)。15 2.3TCO的计算公式及适用范围2.3.1TCO的计算公式所有权总成本=供应商作业层次的成本+订单作业层次的成本+单位作业层次的成本=获得成本+接收成本+储存成本+使用成本+报废处置成本王勇．基于TCO的T公司采购总费用管理研究[D]．2007……….(1)建立TCO模型是TCO分析流程的关键环节。TCO模型的建立与作业成本法息息相关，作业成本法（ABC）的“作业消耗资源、成本对象消耗作业”的思想，为TCO模型的建立提供了理论支持。一般而言，TCO模型分析的基本思路是：首先确定出需要参与评估的供应商，然后针对每一个供应商采用作业成本法计算出所有权总成本，最后利用计算机信息技术对获得的数据进行综合分析及评估。TCO是一种工具，更是一种理念，它反映了与供应商发生交易的真实成本。将TCO的理念应用于采购成本管理，全面看待采购活动，将采购活动与其他活动相联，对企业有着重要的实践意义。2.3.2TCO模型分析的适应范围TCO模型分析可以被应用于任何形式的采购决策，包括：生产物资采购、经营物资采购、零部件采购、原材料采购等。然而，针对不同的采购项目设计出来的TCO模型所包含的成本要素也会各不相同，如生产性资产与经营性资产在使用及处置过程中所涉及到的成本项目就有较大差异，生产性资产会涉及到停工成本，而经营性资产则不会涉及该项目。因此，在采购一项商品或服务时，设计的TCO模型所包含的成本要素应该与该项商品或服务的属性相一致。根据国外的实证调查研究，TCO模型分析可以被应用于供应商评价和选择、供应商发展、买卖双方长期交易关系的建立和采购整合四个方面中的任何一个方面。在西方国家，实施TCO模型分析的企业绝大多数是利用它来进行供应商选择和供应商关系发展的决策。一般而言，利用TCO模型来选择和评价供应商的过程是一个连续的不断更新的过程，此外，需要重复采购的物资尤其适用于TCO模型分析，这是因为，上一次采购的总拥有成本能够较容易地被企业获得，这为下一次的采购决策提供了模型分析数据。15 3杰豪集团采购成本控制中的现状及存在的问题杰豪集团有限公司是一家专业制造、销售皮鞋的典型制造型企业。经过多年的发展，杰豪集团建立了完整的供应商体系。制造材料都有了相对固定的供应商，但与供应商的合作不够深入，形成战略伙伴的供应商比较少，仅有少量国内的原材料实现了VMI供应。这有两方面原因：管理规范、品质出众的供应商实在不多，另一方面杰豪集团的采购采购品种多且数量较少，对供应商的吸引力有限。大量的原材料在生产的初期由国外进口，虽然在出厂价格上来讲具有一定的竞争性，但是由于路途的遥远(一般从订货到收货将近2个月的时间)运输成本相对较高。由于交货期太长，使得企业根据市场需求的变化做出恰当反应变得比较困难，除非库存量十分庞大。在大量使用进口材料的初期，企业的库存水平有的甚至超过了30％，给企业带来沉重的财务费用。杰豪集团的物料采购涉及的范围非常广泛，包括设备、各件、办公用品和其他服务。其中重要设备项目的初次采购金额往往很高，而且运行费用更不可忽视。这两方面对采购成本的影响都很大。如何决策大的设备采购项目对实现采购成本控制的目标有着重要的影响。3.1杰豪集团采购成本控制现状表1企业采购物料的类别分布采购类型用途占采购额的比例原材料用于加工产品的皮制品70%流水线机器用于生产产品的机器20%外协加工好的半成品需要做其他表面处理8%包装材料及其他辅助材料产品的包装材料和车间用的低值易耗品，这些包括日常用的鞋油、机油、刀具等。2%资料来源：杰豪集团2008年上半年采购报告从表1中可看到：杰豪集团对于原材料的采购所占比重最大，其中原材料中采购量最大的就是皮类。企业绝大部分用的是国内皮类，包括牛皮、羊皮、人造皮、人造革等。大多数皮类原材料在市场上较为普遍，企业的采购需求也容易满足。企业采购量位居第二的是机器的采购，比例占采购总额的20%。由于企业对于生产效率的要求，每年都会对旧机器进行淘汰，引进新型的流水线。而许多优秀的流水线必须从国外进口，导致成本的大量上升。15 对于外协的采购，虽然占总采购额的比例不大，但90%以上的外购件都直接用于所生产的成品上，这就要求品质合格率100%，送货准时；外协主要分为鞋底，硅胶，棉线等；而现实的情况是外协的供应商在管理上不完善，通常都存在各种各样的问题，无法满足企业的要求。而对于包装辅料，所占比例仅为企业采购量的2%。企业产品所用的包装材料通常就是纸盒，塑料薄膜等，主要用于保护产品，用于衬垫，固定位置等。纸盒是由纸盒车间专门加工的，其它的包装材料都是按需采购，如果仓库部门与采购部门联系脱节，就会造成包装材料的紧缺，而需要紧急采购，就会造成成本上升。辅助材料主要是车间用的低值易耗品，用量小，品种杂，经常是有需要时提出。杰豪集团现有的采购流程（见图1）。内部询价向供应商询价客户订单其他采购需求提出采购需求下达采购订单确定供应商，采购单双方确定订单，交货和供应商及时处理，退货双方确定，付款收货入库品质判定YN图1企业采购流程图杰豪集团企业现有的采购流程中，围绕着采购的工作，其中绝大部分都是由采购部来完成的，其他的部门也都是被动地来配合采购部的工作。杰豪集团对于不同的物料采购，所选择的供应商有不同的特点：（1）对于企业的原材料采购，所占总采购额的最大比例，其所用的原材料来源固定，均是由固定几家供应商供应钢材，在价格谈判上也完全受市场影响，材料的持续供应都需要他们的支持，有时甚至在突发情况下受到他们供应的限制。总体看来，杰豪集团从供应的角度看处于不利的地位。（2）针对企业大料件的采购，采购员直接按照生产部门编写的采购清单进行采购，预测数量精确；而小料件在购买数量上预测模糊，没有明确的采购量。采购人员手头的不确定订单往往容易引起采购员的道德问题，导致杰豪集团在管理和控制上有一定程度的难度。（3）外协供应商从品质的管理，观念态度上都需要不断的加强培训和管理15 ，使其能更好地满足企业的需求，从而能更好地向杰豪集团靠拢。这就要求杰豪集团的采购人员和质量管理人员要以较高的标准来进行供应商管理。（4）针对包装辅料而言，包装材料的成本有上升趋势，但杰豪集团力求不断降低成本，企业对包装材料的采购一味地追求压价，致使包装材料的供应商开始偷工减料，使得质量无法得到保障。企业所需的辅助材料品种教多，供应商如何快速的供应企业所需的产品很重要。3.2杰豪集团采购成本控制中存在的问题3.2.1未建立客观的供应商选择评估体系随着业务量增长，杰豪集团供应商从最初只有6家增加到44家。但是对供应商进行考察时，主观印象较多，缺乏客观的、能够量化的数据；缺乏正式的供应商选择标准；没有建立一套适合集团自身的供应商选择评估体系，使选择的供应商的资质水平不能得到保证，从而导致交货延迟和重大质量缺陷造成的报废数量呈爆发式增长，为此公司付出了极大的延期罚款和产品报废的成本。根据企业2007-2009年企业采购报表表明：2007年的原料采购缺陷为5%，2008年为8%，2009年为6%。如此高的原料缺陷率导致了成本的上升。3.2.2忽视采购价格之外的隐性成本杰豪集团把成本控制变成简单的采购价格控制而不考察皮制品及机器使用的总成本，即忽视质量问题带来的成本提高，把供货价格取代供应商整体竞争实力的分析成为确定供应商的唯一依据，而供应商质量控制能力的忽视带来供货周期的延长和供应商偷工减料，产品质量降低，产生整改方面的潜在投入以及售后服务费用猛增，导致实际综合采购成本上升。采购部将重点放在与供应商之间的价格谈判以及争取更大的价格折让等方面，并未很好地重视与供应商战略性伙伴关系的建立、培养和发展，以及自身采购流程的优化。一旦价格成为企业考量供应商的最重要因素，供应商就必须或降低原材料成本，或优化企业的生产流程，或减少自己的利润比例，而当通过上述途径仍然无法达到最低价时，很多供应商就会采取降低产品的档次以及降低服务水准等来达到目的，这不仅无法保证产品的质量，更会造成无穷的隐患。这种通常以价格作为供应商选择标准的做法，无论从眼前还是长远来看，都不能给采购企业带来最大的收益。对于杰豪集团的采购管理来说，要重视的不仅仅是价格问题，更多的应是质量水平、质量保证能力、售后服务、综合实力等等。15 3.2.3缺乏供应商定期评价供应商的评价工作不仅仅指前期的评估，同时还包括建立合作关系以后的定期评估工作。按照供应链管理的思想，在经过全面评估选定供应商之后，就应该尽量与供应商建立长期合作的战略合作伙伴关系，而不应该频繁地更换供应商。供应商的后期定期评估分月度绩效评估和年度绩效评估，月度绩效评估是每月都要统计相关供应商的质量和交货情况，看有没有满足集团的要求，如果没有，就要求供应商提出改善措施，同时对改善的情况进行跟进，确认改善措施的效果。这一过程也会作为供应商年度评价的一个依据。而每年公司的采购部应组织品质部门、生产部门等对供应商做一个年度的整体评价，评价的结果将直接影响到供应商的供货资格。15 4TCO在杰豪集团采购成本控制中的应用及优化4.1TCO在杰豪集团的应用随着技术的发展和生产工艺水平要求的提高，原来生产线上的设备机器很难适应市场要求，而且这些设备即将超过设计使用寿命。公司为了提高产品质量，决定购买1O台新设备以取代即将更新的旧机器。公司采购部根据生产部和技术部提供的数据，把设备需求的详细资料发给了三家合格的供应商，现在的问题是如何根据三个供应商提供的数据，做出采购决策。详细资料如下表(见表2)：表2三家公司单台设备价格比较表单位：元供应商ABC主体设备价格（元）180000013000001700000折扣购买十台或以上有10%的折扣购买十台或以上有12.5%的折扣8%的折扣附件（元）275000220000包含在主体设备价格里软件（元）60000包含在主体设备价格里包含在主体设备价格里干燥设备2500010000包含在主体设备价格里安装费用250003500025000运行成本100000/年140000/年120000/年培训费/人70008000900015 维护费4250/月5750/月5250/月运输费包含在主体设备价格里50007500续表次品率7%10%10%交货提前期98天42天28天单位产量122/小时122/小时120/小时五年后残值500005000050000其中10台设备的总拥有成本计算：TOC=购买成本+使用成本+处置费用…………………………………….（2）购买成本=主体设备+附加工作间+软件运费…………………………...（3）使用成本=产品机会成本+交货机会成本+处置当前设备+安装+培训+运行成本+长期保修……………………………...………………………………..（4）根据公式，对三个供应商进行计算比较TCO成本：见表（3）（4）（5）15 表3A公司10台机器的总购置成本计算表单位：元成本要素目前第1年第2年第3年第4年第5年购买成本主体设备16200000附件275000软件60000干燥设备25000运费合计19800000使用成本产品机会成本交货机会成本10291680处置当前设备500000安装设备250000培训70000运行成本10000001000000100000010000001000000维护510000510000510000510000510000合计1104168015100001510000151000015100001510000残值50000015 各年的总费用3091168015100001510000151000015100001510000总拥有成本TCO38461680表4B公司10台机器的总购置成本计算表单位：元成本要素目前第1年第2年第3年第4年第5年购买成本主体设备11375000附件2200000软件0干燥设备100000运费50000合计13725000使用成本产品机会成本38473923847392384739238473923847392交货机会成本2058336处置当前设备500000安装设备350000培训80000运行成本14000001400000140000014000001400000维护690000690000690000690000690000合计298836659373925937392593739259373925937392残值15 各年的总费用1671333659373925937392593739259373925937392总拥有成本TCO46400296表5C公司10台机器的总购置成本计算表单位：元成本要素目前第1年第2年第3年第4年第5年购买成本主体设备15640000附件软件干燥设备运费750000合计15715000使用成本产品机会成本57395525739552573955257395525739552交货机会成本处置当前设备500000安装设备250000培训90000运行成本12000001200000120000012000001200000维护630000630000630000630000630000合计84000075695527569552756955275695527569552残值50000015 各年的总费用16555000总拥有成本TCO54402760表6计算机会成本单位：元序号项目A公司B公司C公司1产品利润的计算2产品的单价23.0023.0023.003单位可变成本11.0011.0011.004利润12.0012.0012.0056产品机会成本的计算7年生产总量9939096961848094608008产品年机会产量03206164782969总产品机会成本03847392573955210频率每年每年每年1112交货提前期机会成本13机会时间（交货提前期-最短交货期）70天14天014与C公司相比机会时间总产量18144003680015现有设备85676019135216交货机会数量（第14行-第15行）95764017152817交货提前期机会成本10291680205833618频率当年当年资料来源：杰豪集团员工培训手册年生产总量=单位产量*8760*正品率………………………………….(5)产品年机会产量=最高产量-最低产量…………………………………(6)现有设备：产量67单位/小时次品率15%15 通过TCO对杰豪集团的三个供应商分析可以得到，采购供应商A的总成本为38461680，远低于供应商B和C的总成本，故供应商A才是最优的供应商。之所以会出现这种情况，是因为公司原来的评价方法，缺乏对真实采购成本的了解，没有考虑停工造成的损失。而TCO从一个更高的高度去看待采购成本，而不仅仅是局限于采购价格和物流费用。4.2杰豪集团实施TCO的目标通过采购总费用管理的实施，杰豪集团采购组织希望能够：（1）全面支持公司低成本供应商采购，量化采购价值链中重点增值步骤，并实施总费用比较，为采购决定提供量化比较信息，同时可以对不同区域的供应商进行比较，为公司战略目标的实现提供支持。（2）保证采购成本持续降低。价值链分析，识别所有显性及隐性成本，对于具有高处置成本（包括隐性及显性）的产品进行重点分析，为此类产品的采购策略及采购决定提供依据。同时通过显性成本的分析来识别成本改善机会。（3）为公司新业务竞标提供正确的成本信息。建立典型产品的费用模型可以帮助一般采购人员在较短时间内估算其采购成本，及时反馈给公司业务人员。4.3杰豪集团采购成本控制体系的优化4.3.1基于TCO选择新订单的供应商在面临新订单的供应商选择时，应摒弃过去价格至上的原则，代以基于是否能及时交货，并统筹考虑各供应商的TCO成本以及供应链的长期建设的原则。能否及时交货将成为第一条件，这是因为皮材料的及时交货是本公司产品能够及时交货给客户的必要条件。本公司的及时交货是公司抢占市场，赢得客户的首要条件。在过去几年里，公司由于皮材料的延期交货造成太多的损失。所以，及时交货成为公司现阶段下订单的第一条件。在满足及时交货的前提下，公司将考虑各供应商的TCO成本和供应链的长期建设的需要。考虑供应商的TCO成本，而不是直接的皮材料本身成本，TCO成本更能准确反映其真正的采购成本。在TCO成本相近的时候，公司将更多考虑各供应商的订单平衡，维持各供应商的生产、生存和发展，维持可持续发展的供应链。4.3.2基于TCO评估供应商15 在供应商评估体系中，TCO成本是一个相对比较重要的指标，因为其直接决定了公司的采购成本。所以无论对成熟供应商还是新发展的供应商，TCO的评估都是供应商评估体系中的重要组成部分。当然，由于公司对新发展的供应商和成熟供应商历史数据的掌握程度不同，其评估策略也不一样。对成熟的供应商，通过定期的TCO评估，一方面，监控其质量变化和成本构成变化，与供应商一起探讨如何进一步提高质量和降低成本；另一方面，可以根据历史数据，与供应商分享TCO成本分析结构并有预见的给供应商下达提高质量和降低成本的任务，与供应商共同进步。对新供应商的TCO评估，由于没有历史数据，公司不能够准确知道其产品缺陷率，这对准确评估出供应商的TCO成本造成一定困难，可以采用测试订单的方法来估计新供应商的质量水平。选择一个交货期比较宽松，技术难度相对较小的项目作为测试订单。在测试订单制造过程中，有本公司的质量部门全程跟踪，对整个项目实施阶段进行打分，其结果作为新供应商量化评估的一个重要内容。4.3.3建立与供应商的合作伙伴关系根据杰豪集团目前的状况，企业可以根据2009年采购报表所显示的44家供应商中寻求几家固定的供应商建立合作伙伴关系。其中温州黄龙真皮供应商为杰豪集团最大的皮质供应商，浙江精益集团为杰豪集团最大的机器采购商等。集团可以选择与这样的大型供应商建立合作伙伴关系。将44家中未建立合作伙伴关系的供应商，作为供应商的后备选择，这样企业就可以避免急需新的供应商时成本投入过多。在现今竞争环境下，供应商关系已经成为企业的一大重要资源。要使采购和供应由买卖中的零和的敌对关系转变成双赢的伙伴关系，企业就得选择关键的供应商进行合作，建立长期的战略合作关系。它是建立在双方相互信任的基础上，由双方为着共同的，明确的目标而建立的一种长期，合作的关系。合作双方必须确立明确的优先因素。哪些问题该优先，这就取决于合作双方的使命，远见和价值。有了明确的优先安排，双方经评估认为合适的，就建立双方满意的长期合作关系。15 结论在当今新市场特征下，市场竞争以己不仅仅是单个企业与企业间的竞争，而是供应链与供应链间的竞争。控制采购成本是千头万绪，十分复杂的工作，需要在实践中不断总结和完善。本文仅仅总结了部分降低采购成本的理论和方法，并结合杰豪集团的案例进行分析，试图以TCO的角度探索控制采购成本的方法。通过案例，得出了忽视价格之外的隐性成本是不合理的，由于缺货成本、质量缺陷成本、产品机会成本等引起的一系列成本可能才是最关键的。由于在杰豪集团工作的时间只有一个月左右，对杰豪集团及采购工作的了解和认识十分有限，这些未经实践检验的对策只是理论上理想化的思考。采购成本管理与控制，作为供应链管理的基础环节之一，对于供应链的成功构建与实施，起到至关重要的作用。如何在供应链管理思路指导下，控制采购成本并持续改进，将是现代企业采购工作需要重点思考的。15 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