酒店业成本控制问题研究[文献综述]

'毕业论文（设计）文献综述题　　目：　　酒店业成本控制问题研究　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　一、前言部分酒店成本控制是酒店经营管理中要研究的永恒话题。因为加强成本控制是我国酒店业成本管理的关键，就整个中国酒店业现状来说，降低成本，促进我国酒店餐饮企业整体经济效益的提高，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。了解酒店业成本控制问题的重要性，分析问题解决问题，根据自身经营的特色，有自己成本控制的经营战略。从采购成本控制、加工成本控制、人力资本控制、能源成本控制出发，全面进行成本控制。成本控制，就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。成本控制贯穿于产品供、产、销的整个过程中，包括目标成本、设计成本的确定，生产成本、销售成本的实际发生。通过产品控制使产品成本按照人们事先测算确定的成本水平进行，防止与克服生产过程中损失和浪费的发生，从而使企业的人力、物力、财力得到合理利用，达到节约生产耗费、降低成本、提高经济效益的目的。本文将对国内外关于成本控制方面的研究成果进行综述，主要将围绕酒店业成本控制的内容、存在问题和改进措施等几方面进行。二、主题部分（一）国外关于酒店业成本控制问题的研究酒店业的发展为世界各国经济发展起到了强有力的推动作用，但在其发展、经营过程中，成本控制问题一直是困扰世界各国酒店业发展的大问题，为此，探索可行有效的措施解决酒店业成本控制问题，已成为世界各国酒店业发展的重要内容和工作重点。西方国家如美国、土耳其、西班牙、英国等都制定了相关的促进酒店业发展的政策，值得我们借鉴。此外，AayushDhawan（2009） 认为：保持库存是保持平衡、处理不确定性以及控制成本的常见方法之一。而降低库存的方法之一是使用持有成本紧急补给来源，除了常规的来源。随着业务不断面临的需求，在每一个期间，这样的决定需要在每一个期间提出，牢记当前以及未来的成本。AliERBAŞ（2008）认为：在激烈的市场条件下，费用控制是酒店的经营宗旨。旅游酒店企业被迫以确立对费用成本的控制，以提高其生产力和盈利能力。因此，有效的成本控制需求的业务，在不断的更新，形成一个适当的成本控制系统，来分析有效和高效的方式及其费用和成本。为了加强这方面的目标，着重对成本费用和酒店旅游机构进行系统的分析，并提出一些有价值的改进建议：首先是提供旅游酒店成本控制的企业重点是防止浪费和低效率。其次是酒店场所的利息费用控制。第三旅馆费的条款变异性分析中酒店企业根据利息支出成因：能力和创造能力维持费用。还认为成本分析和控制系统的形成和实践，还需建立一个组织结构图，提出的是建立责任中心管理者的职责，权力和责任的职务说明，有助于加强成本的控制和核算。（二）国内对于酒店业成本控制问题的研究1、酒店业发展的现状自2000年开始，酒店业的景气周期已经持续7年，在此期间高星级酒店得到了迅猛的发展。仅2007年，在年底前开工全国待评、在建、待建四、五星级饭店就达到1107家，其中相当于五星级的554家，是2007年全国五星级饭店总量的1.9倍。根据浩华数据分析过去五年，中国5星级酒店市场的房价增长速度快于4星和3星。2002年至2006年期间，5星级酒店平均房价的年增长率为6%，同比4星和3星酒店分别为5%和4%，因此5星与其他星级酒店的房价差距进一步拉大。我们认为，高星级酒店的兴建与开业仍将保持惯性的增长趋势，并在部分二线城市有进一步发展的可能，但从整体发展来看高星级酒店已经或即将进入高峰期。而除了国家旅游局颁布并于2007年率先批准三家白金五星酒店外，一大批的国际精品酒店也将出现，将极大的丰富高端酒店市场。与此同时，酒店业成本控制也成了各酒店业发展需要解决的重要问题。李冰（1996）认为：目前酒店业存在的问题和隐忧是酒店建设超前,造成客源减少；酒店业缺少整体的宣传促销;从业人员流动性过大；缺少有效的管理体制等等。对酒店业今后的发展提出市场经济发展是酒店业发展的背靠，与港澳地区衔接，与珠江三角洲经济区合作，与中国重点旅游城市配合。逐步建立以深圳为枢纽，港澳为前沿，珠江三角洲为腹地的合作区域。 王晗羽（2010）认为：目前，餐饮业竞争日趋激烈，利润空间日趋狭小，餐饮企业各自的市场份额日益稀薄。餐饮业的成本控制牵涉到诸多方面的因素，成本控制是否形成完善的体系，以及成本体系的调整优化能力直接关系到餐饮企业的管理成效和市场竞争能力。宾馆服务业收入的主要来源为客房收入、餐饮收入以及其他辅助性收入，如娱乐收入、商场收入、停车场收入等。企业要在提高管理水平、降本增效上大做文章，在全力控制物耗成本与人力成本等方面采取一些扎扎实实的措施，以适应时代的要求取得更好的经济效益。严密、有效的成本控制能够使企业高层管理者的目标和精力集中于战略管理、经营决策等方面，从而使餐饮企业保持高效、有序的运转。酒店餐饮业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，有效的强化成本管理。2、酒店业需要成本控制的原因分析在新的市场形势下，加强科学管理、实行成本控制、实现低成本运营、提升核心竞争力成为企业在市场竞争中发展的重要举措，引起国内外酒店集团和有关部门的高度重视。彭云（2007）分析认为：从传统的等式“售价=成本+利润”向新等式“成本=售价-利润”的转变。简单的“变加法为减法”，蕴含着思维方式的巨大转变。精细化成本管理思维的精髓就在于“逆推”，从顾客满意度出发，在保证酒店所提供的服务和产品的质量的前提下，通过有效的控制成本来实现预期利润。这同传统的将成本管理失败的风险转嫁给顾客，通过一味的提高售价来保证利润的做法大相径庭。酒店推行精细化成本管理，便将成本管理的目标从传统的“实现企业利润最大化”转变为“实现顾客满意度最大化”，使得成本管理的目标同酒店管理的总体目标相一致。精细化成本管理本身并没有具体的操作细则，针对不同酒店的实际情况，应当配合不同的具体成本管理步骤。精细化成本管理重在为成本管理者揭示一种成本管理的新思维。在实施精细化成本管理的过程中，管理者应该首先对酒店所处的价值链进行详尽分析。这里所说的价值链，既包括酒店内部价值链，也包括酒店外部价值链；在分析完成后，进行流程再造，剔除那些不增值的作业，优化组织流程；对于流程中那些虽然不增值却是酒店正常运营过程中必不可少的环节，可以考虑业务外包；同时，积极推进酒店信息化管理，提高管理效率；在实施精细化成本管理的过程中，要注意持续改进，不断修正具体的成本管理方法。张岚（2004）指出随着中国酒店业发展的日趋成熟，经济型酒店数量成几何级数的态势增长， 成本控制是经济型酒店如何在众多的竞争者中维持生存甚至取胜的一个关键。从工程成本、人工成本以及财务成本分析，得出从成本控制上下功夫，使经济型酒店价廉物美，符合消费者的消费需求和理念。3、解决酒店业成本控制问题的对策我国酒店业在成本管理观念及控制系统上还存在一些问题。每个酒店餐饮企业都知道“成本控制”与经济效益的关系，但由于受主、客观因素的制约，控制效果不甚理想。有的则因经营不善，致使成本增加或产生了不应有的成本。赵军（2007）指出：酒店的成本控制监督体系从几个方便展开，其中餐饮成本是酒店最大的直接变动成本。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。餐饮成本控制可由餐饮主管和财务人员共同负责。由酒店经理领导，这样便于管理监督。但真正责任人是店级经理。他一方面要及时出成本报表，分析成本的合理性，随时与餐饮主管沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议。另一方面，要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用，提高产出率，调料使用是否考虑保质期，防止过期等。垃圾箱也要作为重点检查的对象，看是否有浪费。工作人员更要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。酒店的能源费用支出往往高达营业总额的10％左右。而每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程总监作为总负责，并吸收相关人员组成节能小组。节能小组主要有三方面的职责：（1）寻求节能的新方法。工程部是水电、设备方面的专家，在采购设备、使用、改造过程中，都要考虑到节能的因素。同时要寻求新的节能设备、方法等。（2）制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，找出能够节能的具体措施。（3）其他费用控制。其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用。对通话时间过长的电话由其自行付费，办公室一般不开通直拨电话等。吴霖（2008）提出 在一定的条件下，酒店管理决定着经营管理的成效。酒店要想生财有道，就必须有一套科学的管理方法。管理的基本方法可以概括为以下几种：（1）表单管理法，就是通过表单的设计制作和传递处理，来控制饭店业务经营活动的一种方法。（2）定量管理法，就是通过对管理对象数量关系的研究，遵循其量的规律性，利用数量关系进行管理的方法饭店的经营活动，要是尽可能少的投入，取得尽可能多的有效成果。（3）制度管理法，就是通过制度的制定和实施来控制饭店五经营活动的方法。（4）“走动管理”法，也叫现场管理法，要求管理者深入现场，加强巡视检查，调节饭店业务经营活动中各方面关系的方法。（5）“感情管理”法，实际上就是对人的需要、动机和行为进行控制的方法。它是通过对员工的思想、情绪、爱好、愿望、需求和社会关系的研究并加以引导，给予必要的满足，以实现预期目标的方法。王媛（2006）认为：经营经济型酒店，切记不能效仿高星级酒店的硬件配置。高额的硬配置成本会使经济型酒店的价格无法维持在目标客户所能接受的范围之内。投资者应以舒适、精致、简洁为目标，无需用豪华材料，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施。高萍（2010）指出酒店加强成本控制的有效对策：（1）提高领导及普通员工的成本控制意识。酒店中的成本控制是一个系统全面的体系，需要各方面的协调，酒店的管理者及普通员工需提高成本控制意识，积极参与成本控制活动。（2）加强财务管理，建立科学的财务管理体系。企业管理应以财务管理为中心，然后带动企业的其他各项管理工做，酒店也不例外。（3）制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度。在成本控制管理中，成本预算是做好酒店成本控制的核心要素，一套科学的成本预算方案对整个酒店经营和成本控制发挥着指导性的作用。（4）强化酒店经营各环节的内部控制。首先，加大对采购成本的控制力度。物料采购是酒店经营的第一环节，也是关节环节，采购成本控制的好坏直接关系到酒店的经营活动。三、总结部分成本控制对酒店管理而言是一项特别重要的工作，减少和控制成本支出是提高酒店经济效益的基本手段，良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平。通过对酒店业成本控制的理论文献进行阅读，我们可以发现在该领域的研究还存在一些问题，例如基本上都是针对我国酒店业的研究，针对某一省或某一区域的则比较少，即研究的地域范围太广等。本文结合经济全球化的背景，在全面分析国内外酒店业成本控制问题的基础上，以“xyz大酒店”餐饮成本控制模式为典范，就当前酒店业的餐饮成本控制存在的问题进行研究，并提出注重“主观因素”的影响。 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