施工项目全过程成本控制和管理探究

'施工项目全过程成本控制和管理探究　　摘要：企业能否做到有效降低工程成本并提供质高、期短、价低的建筑产品，是建筑企业能否在竞争中立于不败之地的关键。因此，文章研究目的在于从项目管理角度出发，针对某科调综合楼工程项目成本控制与管理的问题，从控制方式、控制因素、管理方法、管理体制、以及全过程成本控制与管理各阶段重点内容及关键措施等方面，对施工项目成本控制与管理进行研究探讨，为施工企业如何进一步做好施工项目成本控制与管理，降低施工项目成本，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益，提出相关建议。关键词：施工项目；成本控制；管理中图分类号：F406文献标识码：A文章编号：1项目全过程成本控制与管理的具体实施7 项目成本的发生和形成，涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。[2]本项目全过程成本控制和管理，也是伴随项目建设的进程渐次展开：施工准备阶段，编制实施性施工组织设计，制定严格的成本管理制度体系，编制明细具体的成本计划，对项目成本进行预先控制；施工阶段，依据施工图预算、施工预算、劳动定额、材料损耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行控制；竣工交付阶段，做好扫尾验收结算工作（图1）。2施工前期的计划准备认真做好前期策划、施工组织、资源配置、进度和质量控制等相关工作，管理精细到每一个分部分项工程、每一个节点、每一道工序，针对项目建设过程中可能出现的问题，制定相关预案，及时采取对应措施，使项目建设始终处入受控状态。一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的施工图预算，必须受预算定额的制约，很少有灵活伸缩的余地；而“开口”项目的取费则有比较大的潜力，是项目创收的关键。2.1制订先进的、经济合理的施工方案正确选择施工方案是降低成本的关键所在。制订施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，倾听现场施工人员的意见，以便从中优选最合理、最经济的一个。2.2制定完善的管理制度7 施工前深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算在招标中，使用有效的报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益；以项目为成本中心，所有的经济业务，不论其对内或对外，都要与项目直接对口；项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析；在施工过程中，按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理工程变更、经济签证的报批、签字手续，督促业主履行合同。奖金分配与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩，项目经理部应建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，以便极大地调动全员关心成本核算的积极性。3施工阶段的成本控制我们在施工阶段的成本控制重点是，严把“八关”，控制“六要素”，即把住劳动力配置和使用关，材料采购关、材料用量关、机械保障关、临建规模、财务制度关、分包合同关、质量安全工期关等八关，结合实际控制好人工费、材料费、机械使用费、现场管理费、分包工程费、风险控制费等六大成本费用要素。3.1施工阶段成本的静态控制7 （1）人工费的控制与管理。人工费作为工程施工成本之一，占建筑产品成本的15%—20%，且随市场价格波动而不断变化。我们内部人工管理与控制主要从严格控制用工数量和积极提高劳动工效两方面入手展开。（2）材料费的控制与管理。施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。由于设计、施工和甲方使用要求等种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，是不以人们的意志为转移的。随着工程的变更，必然会带来工程内容的增减和施工工序的改变，从而也必然会影响成本费用的支出。因此，项目部应就工程变更对既定施工方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期目标等的影响程度，以及为实施变更内容所需要的各种资源进行合理估价，及时办理变更签证手续，并通过工程款结算从甲方获得补偿。（3）机械费的控制与管理。加强规划，提高设备配置效率；加强养护，提高设备台班产量；（4）现场费用的控制与管理。合理布置临建，控制设施配备规模；完善财务制度，缩小费用开支弹性；（5）分包工程费的控制与管理。严格遵循评价程序，保证中标合理；严格设计分包合同，保证现场受控；严格遵守合同规定，杜绝效益流失；（6）风险费用的控制与管理。严格遵循质量标准，确保质量经济可行；高度重视安全价值，确保安全投入到位；优化施工组织设计，确保工期成本最低。3.2施工阶段成本动态控制7 施工项目成本控制环节包括：项目计划成本责任制的落实，项目成本计划招待情况的检查与协调和项目成本的核算等。落实施工项目计划责任体制，一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本，先确定成本计划，而后按计划的要求，采用目标分解方法，将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，并签订成本承包责任状（或合同）。由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。加强成本计划执行情况的检查与协调，项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。项目经部根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，该图不但可以看出成本核算发展动态，还可以分析成本偏差。如果偏差较大，应进一步分析产生的原因。4竣工阶段的决算管理7 竣工决算管理是施工企业进一步扩大施工项目利润有效途径，也是实现项目利润最大化最有效的手段。竣工决算管理从按照图纸要求完成工程项目并经建设单位(业主)验收后，进入工程结算阶段开始，一直持续到该工程项目的所有款项收回时结束。为了做好竣工验收阶段的决算工作，使工程成本自始至终处于有效控制之下，我们着重抓好了以下方面的工作。（1）及时追加合同价款，保证颗粒归仓。为了做好变更索赔工作，尽早收回建设资金。在整个施工过程中，我们要求变更设计坚持“先批准，后变更；先变更，后施工”的原则，对项目过程中变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，及时收集变更索赔资料，判断变更以及变更可能带来的索赔额度，提出变更索赔方案，及时提出变更请求并落实专人负责。为了做好现场结算签证工作，我们认真研究合同工程量清单项目，经营人员基本是跟班现场工作。由于经营人员熟悉现场施工动态和项目变化，在结算上做到了不少签、不漏签。在竣工结算之前，工程财务人员计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标额(预算)以外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料倒运费、设计变更等的费用要提出由此增加的工程费用索赔。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录，有关部门签字，然后存档。7 （2）重视竣工验收工作，及时办理工程决算。安排了技术人员,在规定的时间内完成竣工验收资料，完成工程决算。由于在项目实施的整个过程中，本项目就非常注意根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送发展商并收取进度款，建立健全分阶段内部编制结算书的制度，为完工后迅速准备齐全资料打好基础。最终，本项目的工程结算在项目部精心组织、积极筹备，在资料齐全、关系融洽、谈判得力的前提下，取得了良好效果。（3）认真考核和评定，切实兑现奖罚承诺。在工程决算收入与各成本项目的支出数额最终确定后，项目部及时汇总了有关的成本核算资料，报公司审核同意后，根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，将成本的实际指标与计划、定额、核算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况，和各责任者的业绩，并以此给以了相应的奖励和处罚。参考文献：[1]田国良.浅谈公路施工企业内部会计控制[J].财经界(学术版).2013(10)[2]刘强.项目管理对工程造价与成本控制的影响分析[J].财经界(学术版).2013(10)[3]黄进军.浅论施工企业推进质量成本管理体系的途径[J].中小企业管理与科技(上旬刊).2013(04)7'