浅议工程施工实施阶段成本控制

'浅议工程施工实施阶段成本控制　　【摘要】提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，也是企业生存与发展的根本保证。而工程项目的成本控制是施工企业增加盈利的根本途径，也是企业发展的基础。项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本控制工作实施程度的大小，直接关系到施工企业效益的好坏。如何控制成本，合理开源节流，创造最大经济效益呢？本文将立足于建设项目施工实施阶段，浅谈控制成本的有效措施。【关键词】建设项目实施阶段成本控制中图分类号：TU761文献标识码：A引言当前，建筑市场竞争日趋激烈。为提高中标率，施工企业往往以低于业主标底5%、8%甚至10%以上中标，而且，工程质量要求越来越高。在如此严峻的经营形势下，施工企业只有进一步加强成本控制，才有可能争取较好的经济效益。如何控制成本成为企业追求效益最大化亟待解决的关键问题。成本控制贯穿施工项目的整个过程，施工实施阶段的成本控制易于定性定量化，可操作性更强。因此，对于施工单位而言，控制好实施阶段的成本至关重要。结合工程实际，谈一谈建设项目施工实施阶段成本控制的一些看法。8 正确分析施工实施阶段的各个环节，抓住影响工程成本的重要过程，实施监控，是实现降低工程成本的关键。施工实施阶段的成本控制主要包含分包费用控制、材料费控制、施工机械费控制及间接费控制等。1.分包费用控制1.1选择合适的作业队伍，创造良好的施工条件合理选择分包队伍是控制分包成本的基础，要选择施工能力强、技术新、人员相对稳定的队伍。在选择使用劳务队伍时，应选择能长期合作且具备一定的组织管理能力的高效精干的队伍，保持施工现场队伍稳定，职责明确，达到有利于管理和监督，合理组织生产，减少费用超支，提高双方的经济效益的目的。8 1.2合理降低分包单价，从根本上控制分包成本合同谈判是一场涉及管理学、心理学的博弈，博弈的目的不是打倒对方，而是寻找一个平衡点，实现双赢。谈判的主要内容涉及分包单价的确定、计量方式的选择、双方的责任及义务，分包单价的确定需要综合考虑施工方案、人材机实际消耗量等符合本企业施工实际的因素，而这些数据的准确获得来源于项目建设的施工组织设计和能反映企业实际消耗的企业定额。企业定额的建立要求施工企业对项目施工过程进行科学地分析，研究影响人工消耗量指标、材料消耗量指标和机械台班消耗量指标因素，通过对大量数据的科学处理从而制定出测算合理、贴近实际的定额指标，确保分包单价的合理低价，实现双赢，从而达到控制成本的目的1.3严格合同审批制度，强化合同管理合同谈判达成一致后，就进入到合同签订的程序。在项目实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须优化合同签订程序，加强合同的管理。合同是双方行使权利履行义务的依据，合同内容是否规范合理直接影响企业的经济效益。俗语说术业有专攻，企业拥有各类专业人士，合理利用这些资源对规范合同内容至关重要。但如何利用呢？合同审批加入各部门负责人意见无疑是种好方法。部门领导人毫无疑问熟悉本部门专业工作，对合同约束范围及方式的意见对于合同部门修改完善合同具有建设性意义。1.4加强培训，强化沟通，有效控制工程计量8 目前我们实行的工程签量采用的程序是：现场技术员签量→现场负责人审核→工程部审核设计量→计合部计量。这样的签量方法强调了逐级审核，旨在严格控制实际完成量。现场签量并不是一个简单的计数过程，需要现场技术人员熟悉合同内容，了解计量项目，避免多计漏计而造成承发包任何一方利益的损害，这就需要合同部门就合同内容及计量规则对现场技术人员及各部门负责人进行合同交底工作，避免不规范计量和重复计量，造成成本增加。劳务分包结算以现场签认量为基础，还需质检、物资、工程部门的配合，防止出现质量不合格、错算、超结、领用材料未扣款等现象。如果一个企业是一台机器的话，那么各部门就如同这台运行机器的各种零件，不管核心与否，任何一项零件的损坏必然影响机械的正常启动。无论是验工计价还是施工结算都不是单一某个部门的事，只有强化沟通，及时交流，才能保证工作及时、合理，减少重复作业，节省人力、物力，创造更多的价值。1.5保证履约管理有效、到位，及时处理合同执行过程中的变更合同履约有效、到位是保证双方利益的基础。在合同履行过程中，对下劳务分包严格执行合同约定的结算与支付方式，要求其及时办理好各种签证手续，按月或季度集中办理结算。如果在合同执行过程中出现设计变更或现场施工情况与设计不符等现象，需要及时签订补充协议或是终止合同，重新签订符合新情况的合同，重新确定单价，尽可能减少损失。同时要求分包队伍搜集相关证明资料，做为结算的依据。2.材料费的控制8 根据工程量清单子目综合单价构成来看，我们不难看出材料费约占整个单价的60%以上，是施工成本的重要组成部分。材料费的控制无疑就是量与价的控制，只有量与价同时控制才能实现双赢，将材料费的成本控制到最低，达到最大收益。2.1规范采购管理，降低材料采购价格，实现“降价节支”物资采购是企业物资管理的重要环节。健全的采购管理制度，合理的采购分工，科学的采购方式是降低采购成本的根本保障。选择质优价廉的材料是降低材料费的前提，采购人员在面对市场上价格悬殊的同类产品，应该遵循“比价、比质、比运距”的三比原则，在保质保量的前提下，货比三家、择优选购。对于大宗及主要材料一定要实行网上招标形式进行采购，力求质优价廉。2.2加强供应管理、控制供应成本，实现“降费节支”2.2.1严格执行材料采购计划，防止超储积压材料采购必须严格执行材料计划编制、审核、审批制度，材料编报人员要确保材料计划的科学性和严密性。材料计划要根据施工进度要求计算，尽量避免发生较大的材料积压和库存，减低存储成本。同时物资部要保证材料按期、按质、按量配套的组织供应，有秩序、有组织的进场，要利用工地的自然条件，尽量做到直达运输，减少中转环节，造成增加二次倒运和保管费用。8 2.2.2加强材料验收保管工作在对材料仓库保管中，要根据材料的物理及化学性质进行分类存放，防止库存材料霉烂变质，对露天堆放的材料及构件等，要派人进行看守，减少人为原则造成的材料遗失及失窃现象。同时，在材料验收方面要注意因无效数量而增加的施工成本问题，比如钢筋到场仅数捆数，不过磅现象，若该捆的钢筋根数及长度缺少的话，就会造成成本增加。2.2.3周转材料管理对于周转料,采用回收率控制,即与劳务分包队伍签定合同时,明确各种周转料的回收率,浪费的惩罚,节约的给予奖励。同时，物资部要加强周转材料的盘点清理工作，及时收回废旧材料。3．机械费的控制8 机械使用费是建筑安装工程费中直接费的一种，在实际施工中所占比例约为20%左右，与项目的施工质量、进度与成本息息相关，是成本控制中不可忽视的一部分。那么如何控制呢？首先要根据施工组织计划配置施工设备资源，保证工作面无闲置，工序作业不间断，各班组协调有序，并随着施工强度的降低及时减少设备占用数量，动态调整设备投入，以降低设备占用成本。其次，加强施工现场组织管理，合理安排施工生产，减少因安排不当引起的设备闲置，贯彻落实机械设备的保养制度及规定，杜绝设备带病作业，提高设备的完好率。如果需要租赁设备，要加强租赁设备的利用率，合理降低租赁价格，根据实际情况选择干式租赁还是湿式租赁方式，干式租赁一定要加强燃油的管理，防止偷油现象，根据生产任务需用情况，及时将租用设备退场。　　4.强化材料管理，建立完善的核销体系4.1建立完善的领料及发料制度，实行限额领料制度。首先工程部根据工程队所承担的工程量,计算限额用料的数量,并以限额发料单的形式、下发给各施工队或施工班组。限额发料单抄送壹份给物资部，限额发料单是材料室发料的依据,应严格履行领发料手续。限额发料单必须签字齐全,不能代签或补签。施工队凭限额领料单到库管员处领料,库管员在限额内发料。每次发料数量、时间要做好记录,并互相签认,填写价格、规格、型号等材料信息。物资部以工程队为单位建立材料领用台账，登记工程队的材料领用数量。4.2坚持余料回收，降低材料的消耗水平。为了加强对回收的旧材料的管理，公司应建立二次材料的回收核销流程，要求对项目产生的旧材料，退回仓库进行核销，通过整理后再二次利用，或是当废料卖掉。8 4.3建立完善的材料核销制度。材料具有可追溯性。材料核销需要工程部、物资部、计合部、施工处的相互配合及协助。由工程部计算设计量，物资部、施工处出具实际材料出库量，根据各施工队的实际完成的工程量核对和计算材料实耗量，确定材料的节约及超耗情况,对于超耗材料，按照合同约定在结算中及时的予以扣款。同时了解工程实物完成情况，测定实际成本与预算成本的差别，及时纠正成本偏差。结束语工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益，成本控制是贯穿于整个施工过程的复杂工作。在成本控制过程中，应注重成本信息的归集和分析，分期、分项收集整理成本资料，准确收集成本费用，分析实际成本与预算成本的差异，及时做出调整。【参考文献】[1]彭永忠.全过程造价管理研究[2]方圆.工程造价动态管理探究.财经界.20078'