电力工程施工项目成本控制探究

'电力工程施工项目成本控制探究　　摘要：在市场竞争环境中，企业间的竞争实质上就是成本的竞争。实行施工项目成本管理，降低生产成本，使施工企业获得最大利润，不仅能提高职工收入，调动广大职工的积极性，而且可以增强企业活力，从而使企业管理水平迈上新的台阶。本文着重分析了电力工程施工项目成本控制。关键词：电力工程；施工；成本控制中图分类号：V351.31文献标识码：A文章编号：一、电力施工项目成本控制的意义和目的7 电力工程施工项目的成本控制，是指在电力工程项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现（计划成本是指施工项目经理部根据计划期的有关资料，在实际成本发生前预先计算的成本）。由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个电力工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为了确保项目必盈不亏，成本控制不仅必要而且必须做好。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而，项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。二、电力项目施工成本控制的原则1、成本最低化原则电力工程项目要想实现利益最大化，就需要降低成本，使成本最低化。一方面需要对承建工程进行挖掘降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面，根据工程的实际情况，制定出通过人们的主观努力可以达到的最低成本计划，从而使成本最低化。2、全过程成本控制原则7 全过程成本控制具有实质的内容，它包括各个部门、各个单位的经济核算。它随着项目施工的进度进行控制，既不能时紧时松，也不能疏漏，使施工项目成本长期处于有效地控制下。3、动态控制原则施工项目的成本一般都是一次性的，只要进行动态控制，就能对项目的整个运行状态进行有效地成本控制。在施工的准备阶段，根据施工的具体内容设置成本目标，编制成本计划方案，如果在施工的过程中出现偏差，及时进行纠正，不断地对成本计划进行修整，努力使整个项目的成本都在控制当中。4、责任、权利、利益进行结合的原则在工程的施工过程中，各个管理部门和施工组都肩负着成本控制的责任，享有成本控制的权利。企业应对这些部门的成本控制定期进行检查和考核，实行一些奖惩制度，督促和提高各个部门的成本控制能力。三、如今我国电力工程施工成本控制存在的问题1、缺乏明确的责任制度由于施工任务繁多，电力施工企业大多在管理组织结构上采用扁平化的组织管理模式。我公司特殊情况是负责区域内电力建设的同时兼顾电力设施的维护运行管理工作，在总经理下设电力建设副总和电力运行管理副总。电力建设副总分管市场开发部门、电力施工部门、物资采购部门和财务核算部门，其中市场部门负责开发工程市场，承接工程和工程合同的签订，财务核算部门负责工程概预算工作，施工部门负责施工管理和生产任务安排，物资采购部门负责工程建设物资、材料的计划及采买；电力运行副总经理分管辖区内变电所、电力设施、线路等运行维护，确保正常供电。公司对经营管理部门的考核指标只是按其能否完成年度生产经营产值，能否完成年度利润目标，对单项工程能否盈利，盈利多少缺少明确的分析和考核。生产管理部门在项目实施过程当中没有明确的项目成本目标和考核体制，公司对生产管理部门的考核指标主要看其能否合理安排完成各种施工任务、工程质量是否过关，施工过程是否发生安全事故，对单项工程是否盈利，盈利多少是一笔带过。而对现场施工管理人员的主要考核指标也只是能否保证施工进度，能否保证施工质量和施工安全。7 2、建设制度不完善现在大多数电力实施企业都实行项目经理负责制，但是项目经理在项目实施的过程中并没有发挥实际的作用，项目经理是成本控制的核心，负责成本的制定和控制，但有些企业由于受计划经济的影响，使项目经理的职责主要是放在了工程的进度和质量上，对于项目成本的控制管理作用微乎其微。3、材料采购不严格随着市场经济的发展，首先是市场上的基本材料随着市场的变化而增长；其次是金属材料，如：钢材、线缆等金属材料的价格随着市场上的波动而上涨；再次，就是采购人员的技术水平不同，导致对材料的采购价格不能有效的控制；最后，企业的材料管理制度不规范不健全，导致材料的收、领等漏洞较多。4、现场管理人员水平低下在电力工程项目中，现场管理人员多为原班组技术人员，为满足施工需要转岗为项目管理人员，负责工程项目的管理工作。虽然有一定的现场施工经验，但对项目成本控制，相关的工程管理知识掌握不够。再加上后续培训当中由于工作繁忙或重视程度不够，对工程经济及相关法律制度掌握不全面，缺乏项目成本控制和项目索赔意识。有时候甚至出现项目变更时，现场项目经理不及时办理现场变更手续，不及时办理与业主单位施工签证。最后造成项目结算时，工程量不对应，上家单位讨不到工程款，下家施工单位追要工程款等情况。四、电力工程施工成本控制的建议7 1、认真执行项目经理责任制首先要按项目经理责任制的要求，选择工作能力强、实践经验丰富、作风正派的人负责管理项目的建设工作。要落实该制度中各项管理制度的责、权、利的规定，理顺各方面的关系。要制定奖惩制度，使之起到激励和鞭策作用。可采用项目经理基金调控制度，项目经理作为项目开展责任成本管理的关键，为体现其责任与权利，将公司批复责任预算与项目责任中心预算之间的差额交由项目经理统一调配使用，其净结余由企业与项目部分成，项目部留用部分主要用于对项目经理和有关人员的奖励。2、间接费用预算的编制及落实根据建设项目工期的长短和参建人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。3、材料费控制7 材料费的控制，按照“量价分离”的原则，一是对材料用量的控制；二是对材料价格的控制。材料用量要按定额确定单项工程的材料消耗量，严格执行材料进场验收和限额领料制度，有效地控制材料损耗量（如施工操作过程中和施工场内运输损耗等）；要实行责任成本管理，责任落实到工班，鼓励职工修旧利废；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料；要对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，在保证标准材质的前提下，力求用低价材料，并加强周转材料的管理，以增加材料的周转次数。必须及时掌握市场价格的变化，在实行“货比三家”和“优中选优”中选择质优价廉、供货及时和信誉良好的材料生产厂家。4、加强质量管理在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻公司的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责，把加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中。采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生。5、成本信息化科学管理采用信息化系统是项目部做好成本管理的必要手段。适时使用和推广基于计算机和网络技术的计算机软件系统，是搞好成本项目管理的基础。同时随着影响成本升降因素的不断增加，项目成本管理部门所要处理的信息急剧增多，这就迫切需要通过电算化手段进行成本管理，以适应项目管理的需要。6、竣工验收阶段的成本控制6.1精心安排，干净利落的完成工程竣工扫尾工作。6.2重视竣工验收工作，顺利交付使用。7 6.3及时办理结算和决算。6.4在工程保修期间，由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划，以此作为控制保修费用的依据。结束语电力施工企业工程项目部在搞好工程成本控制的同时，还要开展增产、节能、降耗的活动，以及采用先进的科学技术，从而降低成本，取得好的经济效益。同时，还要加强项目部的基础管理工作，如民工队伍的使用管理、验工计价的审核管理、材料的采购管理等，企业的整体效益才能得到提高。参考文献[1]刘艺贺.电力工程施工项目成本控制[D].华北电力大学（北京），2009.[2]包振海.电力施工企业工程项目成本控制模式的研究和应用[D].华北电力大学（北京），2008.7'