浅谈成本控制在公立医院财务管理中重要性

'浅谈成本控制在公立医院财务管理中重要性　　【摘要】在国家逐步取消药品差价的大环境下，医院在开源有限的情况下，节流就变得至关重要，在医院财务管理中必须将成本控制提高到战略位置上。【关键词】公立医院成本控制战略跨职能团队公立医院虽然是差额拨款事业单位（即有部分财政补助收入），但其主要支出仍靠医院自主经营所得来支撑。那么在国家逐步取消药品差价的大环境下，医院在开源有限的情况下，节流就变得至关重要，因此在医院财务管理中必须将成本控制提高到战略位置上来，才有医院的可持续发展。传统意义的成本控制必须向战略成本控制转变，成本控制必须是全院、全员、全过程、全方位、无死角的，下面进行详细的分析阐述。一、全院成本控制不是财务部门一个部门的事，医院的各个部门都必须“动起来”，形成一个成本控制的有机整体，“有机”体现在以下几点：5 （一）加强预算管理与绩效考核。财务部门年初下达的各科室支出预算必须刚性执行，对于超预算及预算外采购项目必须履行严格的预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再办理相关请购手续。财务部门审核付款单据时应重点审查付款项目是否在预算清单内。（二）成本控制指标必须细化到各楼层、各专业，因此必须完善相关配套设施，为获得成本控制基础数据提供必备的保障。例如，各楼层分装水表、电表，准确掌握水费及电费在各楼层的增减变动，找到费用控制的源头，将成本控制责任落实到科室，改善医院水电等费用基本处于失控状态的现状。将大型公共维保支出（消防维保、电梯维保等）以合理的分配率分摊到各专业，掌握各专业的实际收支情况。二、全员将成本控制落实到科室后，还应当进一步细分，最终必须落实到个人头上，从成本管“理”到成本管“你”，可以通过以下措施达到目的：（一）设立成本控制员工建议箱（通过医院内部信息平台、主管部门专线等多种渠道），汇集职工智慧，利用“头脑风暴法”获得成本控制的良方妙策，对于有价值的建议给予相应奖励，调动员工成本控制的积极性。（二）对落实到人头上的成本控制责任进行严格的绩效考核，对不作为和作为效果不好的予以惩罚，以儆效尤。5 （三）重视基层技术人员，提拔技术骨干。不要忽略电工、管工、驾驶员这些基层技术人员，他们对于节能降耗有其独特优势。例如，驾驶员最清楚如何能降低汽车油耗，电工最清楚如何改造电路能降低耗电量，管工最清楚如何改造管道能避免水浪费。三、全过程成本控制必须是一个事前、事中、事后的连贯有序的过程。（一）事前：采用目标成本法，将成本控制嵌入医院各项事前活动，尤其是设计阶段。例如：大型基建项目应当在设计环节就嵌入节能环保概念，对以后整个大楼的运行成本起决定性作用，并且在签订合同时一定要注意违约方面的条款，防止施工方在工程结算后“秋后算账”，索要违约利息；大型医疗设备采购项目应组建由使用科室、设备科、财务及审计（必要时可邀请院外专家）等构成的跨职能团队进行可行性论证，杜绝大型医疗设备的闲置与浪费。（二）事中：项目开展过程中，任然要以成本控制为首要目标，财务上要采取多种措施迫使各责任科室竭尽所能的控制成本。例如实践中：在绩效工资分配方法中加大成本指标对结余分配的影响程度，尤其是高值卫生材料的指标值，临床科室出于对自身利益的考虑，必然会加强对卫生材料领用及使用的管理，降低科室二级库备货量，减少材料在使用过程中的浪费，使用功能相同但单价偏低的卫生材料；对于大型重点基建项目，在施工过程中尽量使用节能环保型材料；一方面尽量避免使用甲供5 材料（从发包方领用材料），实行包工包料。因为实践中发生过以下情况，库管员与施工方材料领用手续不完善，在工程结算时施工方不认账，医院又拿不出有利证据，导致医院遭受经济损失。另一方面，可由审计部门跟踪审计，从工程开始之初就介入，解决单纯事后审计的被动性。（三）事后：项目结束后，应根据事前设定的预算目标等，对项目的开展情况、是否达到预定目标进行检测，对完成目标的予以奖励；对未完成目标的，分析其未达目标的原因，要求其及时进行整改，并予以惩罚。四、全方位无死角成本控制既是一根贯穿全程的“线”，亦是一张无形的网，覆盖医院各个角落。5 （一）无论是医院内部科室，还是医院的外包部分，都应强调成本控制，加强成本管理。很多医院往往只注重内部科室的成本控制，而忽略对外包服务的成本控制。对于外包服务，应关注以下方面：合同订立的条款是否有利于医院，包干价的制定是否科学合理，对外包公司的日常监督是否到位，这些都是成本控制的重要因素。例如在实践中常常会出现以下情况：对于清洁、保安等物管外包服务，物管过程中使用的水电、部分耗材都由医院承担，由于医院一方监督不到位，造成大量浪费；对于食堂外包服务，由于事前签订的合同有重大不利于医院的条款甚至没有签订合同，并且主管部门监督不力，导致解除服务时，医院无法收到承包方的承包费及水电费等相关费用，因而遭受重大损失；对于工作服及床上用品的外包洗涤服务，在物品交接手续上不完善，经常发生物品丢失但得不到赔偿的情况，职能由员工个人或医院承担损失。（二）除了加强对内部员工的管理，还应加强对外来病人的管理，尤其是住院病人的管理。科室应加强巡视管理，向病人明确强调不应私自使用电磁炉、电饭煲等电器，一方面消除消防安全隐患，另一方面节约成本。（三）引入PDCA循环管理：制定成本控制的总目标，再将总目标分解到各科室，由各科室制定自己的具体目标；各科是围绕既定的目标提出具体实施方案，实行控制活动；对控制活动的实施过程中进行实时检查；对检查出来的问题予以总结，然后持续改进。从医院的社会公益性和国家缩短住院日的大方向来说，不能把医院的发展寄希望于开源，那就只能从成本控制下手。成本控制不是领导们开会时高喊的口号，亦不是财务报告上那一连串单纯的数字，它是关系一家医院生死存亡的关键因素，是一家医院在激烈竞争中取得胜利的战略点。参考文献：[1]2013年度高级会计实务[M].北京：经济科学出版社.5'