ZK地产公司项目成本管理体系优化研究

'分类号：TU723单位代码：10183研究生学号：201524E075密级：公开吉林大学硕士学位论文（专业学位）ZK地产公司项目成本管理体系优化研究ResearchonCostManagementSystemOptimizationofZKRealEstateCompany作者姓名：毛成坤类别：工程硕士领域（方向）：项目管理指导教师：王东副教授培养单位：管理学院2018年11月 —————————————————————ZK地产公司项目成本管理体系优化研究—————————————————————ResearchonCostManagementSystemOptimizationofZKRealEstateCompany作者姓名：毛成坤领域（方向）：项目管理指导教师：王东副教授类别：工程硕士答辩日期：2018年11月22日 未经本论文作者的书面授权，依法收存和保管本论文书面版本、电子版本的任何单位和个人，均不得对本论文的全部或部分内容进行任何形式的复制、修改、、出租发行、改编等有碍作者著作权的商业性使用（但纯学术性使用不在此限）。否则，应承担侵权的法律责任。吉林大学硕士学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交学位论文，是本人在指导教师的指导下，。独立进行研宄工作所取得的成果除文中己经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文的研宄做出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：日期：飞？汉年／／月Ｐ日 摘要在国家政策和金融调控下，大型房地产企业发展迅速，中小房地产企业资金紧张。因为地价增长和房价调控的压力，房地产企业越来越重视成本管理，房地产企业竞争力也是成本控制能力的表现。ZK地产公司于1992年成立，公司以“为中高端城市居民及高端商务客户创造高品质环境”为使命，致力于成为以卓越房地产实业为基础、具有领先产业投资能力的投融资总部。本文通过对ZK地产公司的项目成本管理的深入研究，以项目成本管理为理论基础，对ZK地产公司项目成本管理进行优化设计，保证项目成本管理目标的实现。以ZK地产公司为例，介绍ZK地产公司的成本管理现状，提出成本管理中存在的问题，并进行总结分析，结合所学的理论知识和工作经验，结合项目经验，发现总结公司项目在开发建设中成本管理存在的实际问题，参考管理理论知识和业内先进的成本管理经验，提出对公司成本管理体系、制度和流程等的优化建议，对ZK地产公司的成本管理有针对性的优化，并提出有效的优化保障措施，提高公司在行业内部的竞争力、实现企业可持续发展。关键词：ZK地产公司，成本管理体系，成本管理优化保障措施I AbstractUnderthenationalpolicyandfinancialregulation,largerealestateenterprisedevelopmentisrapid,cash-strappedsmallandmedium-sizedrealestateenterprises.Becauselandgrowthandcontrolpressureonhomeprices,realestateenterprisespaymoreandmoreattentiontocostmanagement,realestateenterprisecompetitivenessisalsoanexpressionofthecostcontrolability.ZKrealestatecompanywasfoundedin1992,thecompanytake"forhigh-endcityresidentsandhigh-endbusinessclientstocreatehighqualityenvironment"forthemission,iscommittedtobebasedontheexcellenceoftherealestateindustry,investmentandfinancinggroupcapableofleadingindustryinvestment.ThisarticlethroughtotheZKin-depthstudyofrealestatecompanyprojectcostmanagement,basedonthetheoryofprojectcostmanagement,optimizetheZKrealestatecompanyprojectcostmanagementdesign,ensuretherealizationoftheobjectiveoftheprojectcostmanagement.ToZKrealestatecompanyasanexample,thispaperintroducestheZKrealestatecompanycostmanagementpresentsituation,putforwardtheproblemsexistinginthecostmanagement,andcarriesonthesummaryanalysis,andunifiesstudiesthetheoryofknowledgeandexperience,combinedwiththeprojectexperience,foundthatsummarizecompanyprojectcostmanagementexistinthedevelopmentandconstructionoftheactualproblem,refertothemanagementtheoryknowledgeandtheadvancedcostmanagementexperience,putforwardthecosttothecompanymanagementsystem,systemandprocessoptimizationSuggestions,changchunbranchofZKrealestatecostmanagementtargetedoptimization,andputforwardeffectiveoptimizationofsafeguardmeasures,improvethecompetitivenessofthecompanywithintheindustry,enterprisesustainabledevelopment.Keywords:ZKrealestatecompany,Thecostmanagementsystem,CostmanagementoptimizationofsafeguardmeasuresIII 目录第1章绪论.............................................................................................11.1研究背景....................................................................................11.2研究理论意义与现实意义.......................................................11.2.1理论意义.........................................................................11.2.2现实意义.........................................................................21.3相关理论基础............................................................................21.4研究内容....................................................................................4第2章ZK地产公司项目成本管理体系现状分析...............................62.1ZK地产公司项目成本管理组织现状......................................62.2ZK地产公司项目成本管理制度现状......................................72.3ZK地产公司项目成本管理流程现状......................................8第3章ZK地产公司项目成本管理体系存在的问题及原因分析.....103.1项目成本管理体系存在的问题.............................................103.1.1组织架构及工作分工不合理.......................................103.1.2成本管理制度不完善...................................................113.1.3招投标及合同审批流程繁琐.......................................113.1.4成本管理经验数据难以再次利用..............................123.2存在问题的原因分析..............................................................123.2.1项目成本管理的目标不明确.......................................123.2.2组织调整及制度修订不及时.......................................123.2.3审批流程设计未能遵循成本业务优先......................133.2.4项目成本管理信息化水平低.......................................13第4章ZK地产公司项目成本管理体系优化方案.............................14V 4.1ZK地产公司项目成本管理体系优化原则与目标................144.1.1ZK地产公司项目成本管理体系优化原则.................144.1.2ZK地产公司项目成本管理体系优化目标.................144.2ZK地产公司项目成本管理体系优化方案设计....................154.2.1ZK地产公司项目成本管理组织优化.........................154.2.2ZK地产公司项目成本管理制度优化.........................184.2.3ZK地产公司项目成本管理流程优化.........................294.3ZK地产公司项目成本管理体系优化方案实施保证措施....364.3.1提高全员成本管理意识...............................................364.3.2加强人员培养及梯队建设...........................................364.3.3落实项目成本管理质量考核.......................................374.3.4加强各级成本管理人员绩效考核..............................384.3.5全面应用成本信息管理系统.......................................41第5章结论与展望..............................................................................425.1结论..........................................................................................425.2展望..........................................................................................42参考文献...................................................................................................44致谢.......................................................................................................48VI 第1章绪论1.1研究背景在国家政策和金融调控下，大型房地产企业发展迅速，中小房地产企业资金紧张。因为地价增长和房价调控的压力，房地产企业越来越重视成本管理，项目房地产项目成本管理从原有的粗犷的管理，转向越来越精细化管理，项目成本管理能力是房地产企业竞争力的重要指标之一。ZK地产公司于1992年成立。2005年10月，ZK地产公司在香港联合交易所主板上市。ZK地产公司业务范围主要包括中高端住宅项目开发、城市综合体开发建设及运营、写字楼开发建设及运营、物业服务、养老地产、物流地产、长租公寓、房地产基金、股权投资、资产管理和海外投资等。ZK地产公司凭借一贯优质的产品及专业的服务，已在全国树立了“ZK”品牌的知名度。项目遍及东北、华北、华东、华南、西南区域，重点在一、二线城市。2016年全年销售额820亿元，2017年全年销售额1201亿元。1.2研究理论意义与现实意义1.2.1理论意义成本管理发展历史分三个阶段：20世纪初到20世纪50年代、50年代末到60年代末、70年代至今。经过标准成本制（泰罗，1911）、预算控制（美国国会，1921）、变动成本法（美国会计师乔纳森·哈里斯，1936）、价值工程（迈尔斯，1947），责任成本制（希钦斯，1952）、质量成本制（哈罗德·费根堡姆，1960）、目标成本制（德鲁克，1954），产品寿命周期阶段、作业成本阶段、战略成本控制阶段。随着房地产业的发展和项目管理实践的推进，我国项目成本管理的理论水平不断提高和提高。项目成本管理是指承包人为了在批准的预算范围内完成项目，使项目成本达到计划目标成本，而对项目进行的预测、规划、控制、调整、核算、分析、评价等成本管理工作。具体项目的成本控制应通过制定成本管理计划、合1 理估算成本、估算预算投入和成本控制四个过程来实现。关于项目成本管理的理论有很多，如动态成本管理理论、项目生命周期成本理论、项目精细化成本管理理论、项目成本过程控制管理理论、项目全过程成本管理和项目总成本管理等。它们是互补的。每一种理论都不是独立地应用于一个项目，而是通过多种理论来控制一个项目的成本。1.2.2现实意义本人一直从事房地产成本管理工作，希望能够结合项目经验，发现总结公司开发建设中成本管理中存在的实际问题，参考管理理论知识和业内先进的成本管理经验，提出对公司成本管理体系、制度和流程等的优化建议，最终提高公司在行业内部的竞争力及实现企业可持续发展。1.3相关理论基础（1）项目成本管理相关理论项目成本管理是指项目开发过程中成本决策、控制、会计和分析等一系列科学管理行为。项目成本管理是对项目实施过程中的总支出进行全面、系统的管理。它还控制影响项目成本的因素，以确保项目成本管理目标的顺利完成。项目成本管理的主要功能是项目收集信息和数据的实际成本，项目成本管理是比较实际值与计划值的目标项目价值成本，纠正发生的偏差；提高企业商业能力，为战略决策提供有效经济信息反馈；通过有效项目成本管理，对已完成的项目成本参数作为未来项目成本评估和预测的基础。成本管理的目标包括三个方面。第一，降低成本；第二，通过低成本的竞争优势，帮助企业扩大市场份额，最终扩大利润；第三，利用成本、价格、数量、资源、质量之间的联系，实现利润最大化。成本管理目标的三个方面是通过降低成本的要求来实现的。在许多情况下，仅仅强调低成本并不一定是合理的，因此有必要将成本与其相关变量联系起来进行检验。总而言之，项目成本管理在项目开发的整个过程中起着引导作用，确保在合理的成本投入下，企业利益最大化。（2）房地产企业项目成本管理相关理论①房地产项目的定义与特征2 房地产开发是指，为实现城市规划和城市建设，从事房地产开发的企业进行的土地开发和住房建设的总称。房地产是由其长寿命周期和固定位置决定的。区位固定性和不动性：作为房地产的重要特征之一，房地产区位固定性不仅指周边环境的影响，也指区域经济发展的程度。房地产具有与周边环境不可分割、单独存在的特点，房地产的价值受其地理位置的影响。房地产土地使用权通常超过40年，利息的期限可以根据有关法律规定延长。根据《城市房地产管理法》第二十一条的规定，土地使用权期满后，有两种处理方式：一是土地使用者申请更新使用；二是土地使用权由国家无偿收回。国家科学研究院。②房地产项目成本的定义房地产项目成本是房地产项目开发成本，是指在开发项目（商品房）的正常生产经营活动的总成本，其包括建设开发成本和组织管理项目等开发经营活动发生的期间费用。③房地产项目成本的特征由于房地产项目具有复杂性，它的建筑规模、用途、占地情况都直接影响项目成本。总体来讲，我国房地产项目成本属性如下：a.复杂性。项目成本构成复杂程序和项目复杂程序成正比。b.多次审计。项目成本计算从项目开始投资估算、测算、预算到目标成本，再到竣工结算的最终建设成本要经过多次计算和审核。c.差异性强。不同项目成本差异性大，即使同一项目不同区域也存在较大差异。d.投入资金大。房地产项目做为不动产项目资金需求量巨大。e.开发周期长。房地产项目一般都在两年以上，成本核算要逐步归集和汇总。f.项目工期长。房地产项目的后期维护、物业管理、人工管理等成本较多。④房地产开发企业的项目成本管理体系房地产项目成本管理是项目全过程、全生命周期的成本管理，要求项目全员参与和全全面管理。全过程、全生命周期指包括项目可行性研究阶段、项目概念规划阶段、项目方案设计阶段、施工图设计阶段、工程实施阶段、竣工结算结算、后评估阶段等；全员和全面成本管理是指项目所有人员都应参与到项目的成本管理中；3 房地产的项目成本管理体系应该包括管理的主体、管理的对象、管理的内容、管理的方法、管理的措施等。项目成本管理体系构成一般包括项目成本构成、项目成本管理组织、管理制度及流程等。房地产开发企业的项目成本管理体系的框架如图1.1所示。图1.1房地产开发企业的项目成本管理体系的框架1.4研究内容希望能够结合项目经验，发现总结公司项目在开发建设中成本管理存在的实际问题，参考管理理论知识和业内先进的成本管理经验，提出对公司成本管理体系、制度和流程等的优化建议，最终提高公司在行业内部的竞争力、实现企业可持续发展。本文通过对ZK地产公司的项目研究，以项目成本管理体系为目标进行项目优化设计，保证成本管理目标的实现。论文以ZK地产公司为例，介绍ZK地产公司的成本管理现状，分析成本管理中存在的问题，结合理论知识和工作经验，对ZK地产公司的项目成本管理优化并提出有效的优化保障措施。第1章绪论。主要介绍研究背景、研究理论意义与现实意义、相关理论基础和研究内容。第2章ZK地产公司项目成本管理体系现状分析。主要介绍ZK地产公司项目4 成本管理组织现状、ZK地产公司项目成本管理制度现状和ZK地产公司项目成本管理流程现状。第3章ZK地产公司项目成本管理体系存在的问题与原因分析。主要介绍ZK地产公司项目成本管理体系存在的具体问题以及具体问题的原因分析。第4章ZK地产公司项目成本管理体系优化方案。主要介绍ZK地产公司项目成本管理体系优化原则与目标、ZK地产公司项目成本管理体系优化方案设计及ZK地产公司项目成本管理体系优化方案实施保证措施。ZK地产公司项目成本管理体系优化方案设计包括ZK地产公司项目成本管理组织优化、ZK地产公司项目和ZK地产公司项目成本管理流程优化。ZK地产公司项目成本管理体系优化方案实施保证措施包括提高全员成本管理意识、加强人员培养及梯队建设、落实项目成本管理质量考核、加强各级成本管理人员绩效考核和全面应用成本信息管理系统。第5章结论与展望。5 第2章ZK地产公司项目成本管理体系现状分析本章节对ZK地产公司项目成本管理体系从组织、制度、流程三个方面进行现状的梳理分析总结2.1ZK地产公司项目成本管理组织现状ZK地产公司项目成本管理组织架构目前分为三级管理，即：项目公司-区域公司-总部。项目公司设置有成本管理专员，根据项目公司体量大小一般设置1-2人，负责本项目范围内的从投资测算、过程管理、竣工结算到后评估等所有成本管理相关工作。区域公司设置有成本管理部，成本总监1人，成本经理若干，负责本区域内的多个项目公司成本管理工作过程及成果进行审核把关，根据项目公司体量大小1名区域公司成本经理对接2-4个项目公司。总部设置有成本管理中心，成本总监1人，成本经理若干，负责ZK地产公司所有项目成本管理工作，1名总部成本经理对接1个区域公司。ZK地产公司总部成本管理中心A区域公司B区域公司……成本管理部成本管理部abcmno…………项项项项项项目目目目目目公公公公公公司司司司司司图2.1ZK地产公司项目成本管理组织架构6 2.2ZK地产公司项目成本管理制度现状（1）ZK地产公司项目成本管理制度坚持如下原则：①成本与效益匹配原则：项目各项决策要以“项目成本上限必须满足公司既定的项目效益指标下限要求”为基本原则。②价税分离管理原则：在成本管理过程中，要始终将“除税价”与“进项税”分开测算、分开管理。要充分了解并预判各项成本适用的征收方式、税率或征收率，在成本实际发生时，对产生的进项税额及可取得的发票实施动态监控。③目标成本管理原则：实行全过程三阶段目标成本管理，分别为在项目可行性研究阶段的成本估算目标、项目方案设计阶段的成本初步目标、项目施工图设计阶段的成本控制，用于对市场定位、规划设计、工程施工等各个阶段进行目标控制。（2）ZK地产公司项目成本管理制度组成ZK地产公司项目成本管理制度由指南类和规范指引类制度组成。指南类成本管理制度包括：成本目标管理制度的要点提示是项目成本管理纲要，如项目四项成本的定义、明确项目成本管理的原则、划分项目成本管理不同阶段。过程管理类流程规范具体包含成本目标、成本管理策划、成本对标管理、合约规划、采购管理、工程洽商、动态跟踪、合同结算、后评估等。支持文件有成本管理质量评价、成本相关档案管理、成本管理工作清单。规范指引类制度包括：项目“土地获取”流程之《成本估算目标编制工作指引》、《成本估算目标编制标准》、《成本初步目标编制工作指引》、《成本初步目标编制标准》、《成本控制目标编制工作指引》、《成本控制目标编制标准》，项目“采购管理”流程之《招投标规范（项目类）》《询价规范（项目类）》，《直接委托规范（项目类）》《招投标规范（项目集中采购类）》《战略采购规范》，项目“合同管理”流程之《合同订立规范（工程采购类付款）》、《合同付款发起规范（工程采购类）》，项目“设计变更与工程洽商”流程之《工程洽商规范》。7 2.3ZK地产公司项目成本管理流程现状（1）ZK地产公司项目成本管理流程七个阶段重点工作要求①可行性研究阶段：公司拟进入新城市时，成本管理部门必须先进行拟进入城市的成本水平调研工作，内容应包括但不限于：政府收费标准、垄断行业情况、市场人材机价格水平、基础设施情况、对标项目成本水平等。项目有意向取得某一地块时，成本管理部门编制成本估算目标，支持文件包括：城市及对标企业成本调研报告、拟获项目的规划经济指标、项目周边市场定位报告、可研阶段设计方案等。②项目概念规划阶段项目概念规划方案通过后45天内并在项目实施方案设计启动前，成本管理部门组织工程、设计专业共同编制完成项目成本管理策划报告；③项目实施方案设计阶段项目成本初步目标需在项目方案设计完成后30天内完成编制及上报。具体包括：项目配置标准、内外部项目成本对标情况、各类设计指标的控制、过程设计方案的经济性对比、成本优化内容等。④施工图设计阶段施工图设计完成45天内，成本管理部门依据施工图编制成本控制目标，成本控制目标总额不得超过成本初步目标总额。⑤工程实施阶段在项目实施阶段，成本职能部门应在项目实施前编制完成成本控制目标，并在所有招标采购工作启动前编制完成合约规划，指导把控项目实施过程中的招标采购及合同签订工作。通过采购及合同签订手段约定合理的界面划分、施工内容、计价方式等，有效控制项目成本控制目标。在项目实施过程中，成本管理部门进行动态成本监控，确保实际成本控制在目标成本之内；设计管理部门负责项目设计变更管理工作，工程管理部门负责工程洽商的管理工作，对设计变更及工程洽商发生的合理性、必要性进行审核。⑥竣工结算阶段工程项目竣工验收合格后，项目成本管理部门需有计划进行所有合同结算初审工作，并上报总部进行复审。8 ⑦项目成本后评估项目竣工验收后，总结分析项目竣工结算后实际的各项成本数据，同时与将三个阶段成本目标数据，重点是成本控制目标的数据，与竣工结算的数据进行详细对比分析，并进行差异原因的分析总结。后评估阶段的实际成本应与成本控制目标的口径保持一致。（2）项目成本管理相关各类审批流程前文“2.2ZK地产公司项目成本管理制度现状”提到ZK地产公司项目成本管理制度由指南类和规范指引类制度组成。指南类制度主要为纲要、定义、规范等。规范指引类制度主要为指导具体项目成本管理工作，每份规范指引类制度都对应相应的审批流程。如：项目“采购管理”流程之《招投标规范（项目类）》《询价规范（项目类）》中对招投标有明确的审批流程要求。现有的审批流程要求关注不同部门、专业间的相关性，涉及的部门、专业均要参与审批意见，同级别部门、专业在流程设置中多采用串联的形式9 第3章ZK地产公司项目成本管理体系存在的问题及原因分析3.1项目成本管理体系存在的问题3.1.1组织架构及工作分工不合理目前ZK地产公司项目成本管理组织管理的突出问题是组织体系不均衡，现有工作分工与成本管理专业人员能力不匹配。公司在进行项目成本管理时难以有效的高效运转。前文“第2.1ZK地产公司项目成本管理组织现状”提到ZK地产公司项目成本管理组织架构目前分为三级管理，即：项目公司-区域公司-总部。项目公司设置1-2名成本管理人员，负责所有成本管理相关工作；1名区域公司成本经理对接2-4个项目公司。这种线性组织架构对单个人的成本管理能力要求极高，个人能力的高低直接决定了项目成本管理质量的好坏，同时这种线性组织架构对于项目成本管理信息的共享、传递、储存也极为不利，某一个人的工作调动或离职等，可能造成大量信息的丢失。目前项目成本管理工作分工为项目公司设置1-2名成本管理人员，负责本项目范围内的从投资测算、过程管理、竣工结算到后评估等所有成本管理相关工作；而项目成本管理人员多数是预结算、工程造价、审计等其他岗位出身，缺乏对于项目成本全过程管理的经验和能力，欠缺“综合能力”。成本管理意识并没有脱离“财务成本”和“成本成本”的概念，并没有真正理解整个项目过程，整个成本管理理念。在市场经济条件下，这种以“节约成本”为主导的成本管理方式，一方面会挫伤企业短期内为未来绩效支出一些高额费用的积极性，从而影响企业的技术创新和产品更新；另一方面，考虑到当地的需求，会损害企业的利益。总体目标。企业只考虑增加生产和降低成本，利用低成本的价格优势来获得市场份额。10 3.1.2成本管理制度不完善（1）ZK地产公司项目成本管理在各个阶段，相关部门在业务发展中没有有效的成本管理制度约束，在项目成本管理过程中，有时会基于个人经验，项目人员水平参差不齐，人员流动性较大，没有详尽的精细化的管理制度和操作指导，工作成果得不到保证。ZK地产公司在获取项目确定目标成本项目时，没有进行成本估算和评估阶段，只有简单的资本预算，没有预算的有效分解分解成本确定责任主体，使项目在开发过程中只有项目成本目标，没有成本管理项目，缺少有效的动态管理，在开发建设过程中不能真实有效的反应动态成本情况。（2）除了目标成本的相关制度外，招标采购制度也是成本管理制度中的重要内容之一，随着公司的快熟扩张，销售额的成本增长，招标采购的金额也在成倍增长，招标采购制度需要进一步精细化，规范指导实操工作，避免人为因数影响招标采购结果，避免因制度缺失或监管不到位给公司造成经济损失。（3）不重视供应商的资源整合和管理，制度中欠缺有效的合作供应商的跟踪管理，没有做到优胜劣汰，没有筛选出有实力有合作意愿的战略供应商。（4）资金支付指引制度相对简单，合同中关于资金支付条款标准不一致，部分存在超合同约定比例的工程款资金支付的情况，缺少多部门多级审核的明确要求。（5）现有成本管理质量好坏仅从成本目标控制的角度，单纯的以动态成本是否超出成本目标考核成本管理质量的优劣。成本目标的管控确实是成本管理的核心，现有的成本管控质量考核和关注点核心没有问题，但过于简单，只关注了结果没有关注过程管理。3.1.3招投标及合同审批流程繁琐在公司项目的发展过程中，每一步都需要从上到下进行严格的流程，这使得每个人都参与，无论事件的规模如何，参与程度都很高。首先，企业的商业秘密程度大大降低；其次，它造成了更大的人力资源浪费，使许多简单的程序复杂化；第三，如果其中一个链接断开或停止，整个过程就不能继续。11 3.1.4成本管理经验数据难以再次利用数据分析比较困难，也不能沉淀历史数据。对于ZK地产公司项目来说，具有跨度大、开发周期长、多阶段开发项目、历史开发经验数据是公司的宝贵财富。但是，由于缺乏有效的成本管理体系，成本人员的工作重点是完成项目的预算工作，并且没有对其工作职责提取成本指标，导致成本数据库的开发还处在起步阶段，没有成本数据的沉淀导致下一个项目的开发没有依据、没有目标、没有目标。成本制定的不准确导致了成本管理体系的脱节，但基本上是不可操作的。不可以应用成本管理体系，系统控制和实际控制。想要运用先进的成本管理方法，但实际的运作要回到审计和会计银行的传统成本管理方法。3.2存在问题的原因分析3.2.1项目成本管理的目标不明确随着近十多年房地产行业的高速发展，房地产开发项目的成本管理思路、体系、模式等都发生着深刻的变化，从起初简单核算的会计式成本管理，到强化成本目标管理，再到目前成本目标和成本策划相结合的新阶段。项目成本管理的目标已经不是简单的如何省钱，而应该是从项目收益的角度去考虑如何进行项目成本管理，将项目有限的成本进行策划及不均衡分布，把更多的成本投入在客户看得见摸的着的地方，投入在客户敏感点，投入在能提高客户满意度的地方。这样才有最有效的项目成本管理，这样才能实现成本价值的最大化。3.2.2组织调整及制度修订不及时通过调研，国内标杆房地产企业项目成本管理组织架构多采用矩阵式、模块化管理，将项目成本管理工作划分为多个模块，聚焦专业，细化分工，提高管理深度及精度。随着近几年房地产行业的快速发展，房地产企业的规模不断扩张，管理半径不断加大，对比国内标杆房地产企业项目成本管理组织架构，ZK地产公司的项目成本管理组织架构已落后与整个行业的组织变革，不完全适用于现阶段的房地产市场环境及公司发展需要，目前ZK地产公司项目成本管理组织架构12 还一直沿用5、6年前的组织架构，并没有跟随行业及专业领域的变化而变化。随着行业及公司近5年的快熟发展，公司针对管理制度进行过修订调整，但从目前存在的问题来看，制度的制定缺少前瞻性，缺少对于行业和公司发展的预判，同时还需要结合公司自身的管理需要、组织架构和发展情况。比如：标杆房企越来越重视战略供应商的管理，从原来的简单的甲乙方关系，已变为战略合作伙伴、共发展共赢的关系。而目前公司的制度中欠缺有效的合作供应商的跟踪管理，没有做到优胜劣汰，没有筛选出有实力有合作意愿的战略供应商。3.2.3审批流程设计未能遵循成本业务优先在成本管理审批流程的设计和执行过程中，监督和标准都是形式化的，并没有关注流程设置所需要达到根本目的，流程需服务于成本业务需要，应根据成本业务角度进行，而不能为了审批而审批。项目过程控制只能控制过程可以标准化的项目的成本，或者通过监督审批和执行过程来控制能够达到成本管理目的的项目的成本。成本节约可以通过审计和监督他们的过程或控制他们的过程来实现。在项目成本管理相关审批流程设计，审批流程太复杂，这并不能反映各部门的独立性，过多关注不同部门间的相关性，这使得过程太多，涉及很多部门，大大降低了工作效率，减少过程控制的作用。3.2.4项目成本管理信息化水平低在信息化高速发展的今天，各行各业都在建立自身的信息化平台，信息化手段和技术无论在生活中还是在工作中都起到越来越重要的作用。信息化技术对于房地产开发企业也同样重要，房地产开发项目建设周期长、投资额大，从前期设计到实施建设再到销售各阶段都有大量的信息和数据，各专业各环节之间信息和数据的传递需要高水平的信息化手段。ZK地产公司现阶段项目成本管理经验数据难以复制利用正是信息化水平低导致的，历史项目成本经验数据的沉淀和积累是项目成本管理重要的工作之一，通过高水平信息化手段可以对历史项目成本数据分类、积累、总结、分析，对于有规律的、有利的经验数据可以在新的项目中复制应用，对于测算及管控过程中容易出问题的地方可以在新的项目中重点关注并提出应对措施。13 第4章ZK地产公司项目成本管理体系优化方案4.1ZK地产公司项目成本管理体系优化原则与目标4.1.1ZK地产公司项目成本管理体系优化原则（1）成本与效益优化原则：项目决策要以“成本管理服从公司确定的项目效益指标”为基本原则。（2）价税分离管理优化原则：在成本管理过程中，要始终将“除税价”及“进项税”分开测算、分开管理。（3）目标成本管理优化原则：实行全过程三阶段目标成本管理，在项目可行性研究阶段、方案设计阶段、施工图阶段分别确立《建造成本估算目标》、《建造成本初步目标》、《建造成本控制目标》。（4）动态成本管理优化原则：通过实施成本动态跟踪管理体系，定期进行动态成本及目标成本的差异分析，找出差异产生的原因，采取有效措施加以控制。（5）责任成本管理优化原则：通过实施责任成本体系，明确项目为所辖项目的责任成本主体。（6）技术与经济相结合的优化原则：在项目管理过程中，通过对项目定位反复论证，确定与项目定位及售价相匹配的产品配置，用于指导设计。通过技术方案可行性及经济性的比选，不断优化成本。（7）统一与差异化管理优化原则：所谓“统一”：统一成本管理思路、统一控制方法、统一成本科目；所谓“差异化”：允许项目公司对于项目所在地的区域性、特殊性费用进行差异化管理。4.1.2ZK地产公司项目成本管理体系优化目标ZK地产公司项目成本管理体系优化的目标是通过优化完善成本管理体系中的组织、制度、流程等，形成系统、标准、规范、有效的成本管理体系，实现项目成本PDCA循环闭环管理，不断提高项目成本管理能力。希望能够结合项目经验，发现总结公司开发建设中成本管理中存在的实际问14 题，参考管理理论知识和业内先进的成本管理经验，提出对公司成本管理体系、制度和流程等的优化建议及保障措施，希望提高公司在行业内部的竞争力、实现企业可持续发展。4.2ZK地产公司项目成本管理体系优化方案设计4.2.1ZK地产公司项目成本管理组织优化（1）成本管理组织架构优化ZK地产公司项目成本管理组织架构目前分为三级管理，即：项目公司-区域公司-总部。前文“第2.1ZK地产公司项目成本管理组织现状”中提到：区域公司设置有成本管理部，成本总监1人，成本经理若干，负责本区域内的多个项目公司成本管理工作过程及成果进行审核把关，根据项目公司体量大小1名区域公司成本经理对接2-4个项目公司。成本管理组织架构优化主要针对区域公司层面，取消原有的1名区域公司成本经理对接2-4个项目公司组织架构，根据具体成本管理工作内容不同，将区域公司成本管理部划分为五个模块，分别为：投资估算模块、成本管控模块、招标采购模块、清单模块、预结算模块。各模块对接项目公司成本管理工作。（2）成本管理组织分工优化区域公司成本管理部划分为五个模块，具体工作分工为：投资估算模块是负责新城市调研、拟获取项目成本测算工作；成本管控模块是负责成本制度编制调整及宣贯、成本管理策划书审核、各级成本目标审核、动态成本审核、经营计划审核、资金计划审核等；招标采购模块是负责组织并实施战略采购、集中采购、单项采购等全部招标采购工作，负责负责供应商入围、考察、评估等供应商管理工作；清单模块是负责招标清单编制、标底编制、商务标评定等工作；预结算模块负责所有合同的预结算审核工作。前文“第2.1ZK地产公司项目成本管理组织现状”中提到项目公司设置有成本管理专员，根据项目公司体量大小一般设置1-2人，负责本项目范围内的从投资测算、过程管理、竣工结算到后评估等所有成本管理相关工作。区域公司成15 本管理部组织机构调整后，加大区域公司对项目成本管理深度，将项目成本管理工作事项细化至44项，针对每项工作的落实主责人、参与人、决策人等。成本管理工作分工优化表见下表：表4.1成本管理工作分工优化表成本工作划分决策层面工作事项项目区域项目公司区域公司总部成本总部公司公司总经理总经理总监成可研阶段估算目标参与主责审核参与参与决策本方案阶段初步目标参与主责阅知参与参与决策目标施工图阶段控制目标主责审核阅知参与参与决策成本管理策划书主责审核阅知参与决策阅知合约分判主责审核阅知参与决策阅知成成本目标、合约规划主责审核阅知参与决策阅知本过资金计划编制及审核主责审核阅知参与决策阅知程经营计划参与主责审核参与参与决策管成本动态监控主责审核阅知决策参与阅知理洽商变更及方案测算主责审核阅知决策参与阅知涉及成本增加的相关工作主责审核阅知参与决策阅知战略采购(一类)参与参与主责参与参与决策战略采购(二类)参与主责参与参与参与决策集中采购参与主责参与参与决策阅知工项目采购（招标形式，采购程参与主责阅知参与参与决策金额＞500万元）采购项目采购（招标形式，采购参与主责阅知参与决策阅知金额≤500万元）补充协议的签订主责审核阅知决策参与阅知限价主责审核阅知决策参与阅知垄断工程主责审核阅知决策参与阅知直接战采工程主责审核阅知参与决策阅知委售楼处及展示区工程参与主责阅知参与决策阅知托工设计类合同直委工程主责审核阅知决策参与阅知程报批报建类直委工程主责审核阅知决策参与阅知16 表4.1成本管理工作分工优化表（续）成本工作划分决策层面工作事项项目区域项目公司区域公司总部成本总部公司公司总经理总经理总监分包合同阶段性结算及竣主责参与阅知参与决策阅知工结算初审总包合同阶段性阶段及竣参与主责阅知参与决策阅知工结算初审结结算计划的编制及上线主责参与阅知参与决策阅知算施工图阶段指标分析主责参与阅知参与决策阅知管理竣工结算阶段实际指标主责参与阅知参与决策阅知分析所有合同结算复审参与参与主责参与参与决策结算资料归档主责阅知阅知决策参与阅知入库、考察（非战采供应商）主责审核审核参与决策阅知供入库、考察参与参与主责参与参与决策应（一类战采供应商）商入库、考察参与主责参与参与参与决策管（二类战采供应商）理评估参与参与主责参与决策阅知供应商库的维护参与参与主责参与决策阅知数专项成本分析参与主责参与参与决策阅知据市场对标参与主责阅知参与决策阅知管理后评估主责参与阅知参与决策阅知制度维护阅知参与主责参与参与决策成本标准模板、工具、标准阅知参与主责参与参与决策HAIOUII流程设置阅知参与主责参与参与决策系统标准模板阅知参与主责参与参与决策月报成本月度报告参与主责阅知参与决策阅知成本成本晒单阅知阅知主责参与参与决策晒单17 （3）项目成本管理人员优化针对你各级成本管理专业人员采用优胜劣汰的模式，对于无法满足岗位要求的成本管理人员，特别是不满足岗位要求的一线项目成本管理人员，坚决淘汰，进行内部选拔或外部招聘补充人员。人力资源招聘成本专业人员基本要求：本科及以上学历，专业背景要求：工程管理、工程造价及土木工程，有至少5年以上房地产开发成本管理经验，健全成本管理人员培训体系，按照房产开发建设阶段划分，总结归纳不同阶段成本管理工作制度要求及对应的规章。对内进行不定期的培训交流，在实际工作中贯彻执行。4.2.2ZK地产公司项目成本管理制度优化（1）强化项目成本动态管理要求成本动态管理目的是为及时、动态反映各项目在实施过程中建造成本的实际发生值，评估建造成本目标的控制情况，加强过程管控及风险预警。同时为规范各项目在成本动态管理过程中的动作与质量标准，进行以下优化调整。①动态成本管理原则及时性原则是动态成本管理作为成本过程管理的一个有效方法，属于各项目成本管理的日常性工作。一项合同签订后，应在合同执行过程中及时跟踪并预测合同金额的变动情况，合理做出风险防控。及时性原则是各项目收生的合同、费用、发更洽商、结算等应在发生后1个工作日内完成跟踪，及时掌握项目的动态成本情况。每月揭露动态成本发化的原因。提前预控原则是动态成本管理其主要目的是对超成本项进行提前预警并采用适当措施加以规避，以最终保证实际成本在控制目标之内。应做到是任何一项合同在采购前，都应该提前预测该项采购值与所对应的成本目标的关系，并提前对预计超成本目标的采购项进行合理的设计优化。提前预控原则是任何一项合同在采购前，都该提前预测该项采购值与对应的成本目标的关系，并提前对预计超成本目标的采购项进行合理的优化设计。口径一致原则是动态成本管理是实现项目目标成本控制的有效手段，而项目合约规划管理是实现项目动态成本管理的基础，所以项目动态成本管理与项目合约规划管理和目标成本管理三者之间应保持管理范围的统一、管理工具的相互关18 联与延续是：动态成本管理所基于项目的分期应与项目成本目标管理、合约规划管理所依据的项目分期保持一致。同时保证一级费用科目下两者所含内容的一致性。动态成本跟踪、项目合约规划、项目成本目标所引用的成本控制目标值应保持一致，同时动态成本管理所引用的成本控制目标调整值应与审批通过的成本控制目标调整值保持一致。口径一致原则是①动态成本管理、合约规划管理、成本目标管理所依据的项目分期保持一致，同时保证一级费用科目下两者所包含的内容的一致性。价税分离管理原则是在成本管理过程中，要始终将“除税价”与“进项税”分开测算、分开管理。要充分了解并预判各项成本适用的征收方式、税率或征收率，在成本实际发生时，对产生的进项税额及可取得的发票实施动态监控。动态成本管理的时限要求是项目发生的合同、费用、变更洽商、结算等相关流程均应在线上完成，如有特殊情况未能在线上审批的，应在发生后的1个工作日内补录到系统中。合同执行过程中所发生的设计变更、工程洽商，应做到时时进行原因分析、成本估算及对相关费用承担方的认定。对于项目待发生成本，应至少每月盘点一次（鼓励时时整理），于当月24日前将预估的待发生成本相关信息在线上动态成本跟踪表中更新。项目实施过程中应及时关注外部市场供求关系、人工及原材料市场价格波动、政策法规调整、地方收费变化等对项目成本的影响及有可能发生的风险等，并及时地反映到动态成本跟踪中。各项目将《动态成本跟踪表》收集后于当月24日17:00前以线上或线下的方式提交总部备案，如动态成本有重大变化，应随时上报。各项目成本负责人应对月报中各信息的真实性和准确性负责。动态成本管理、合约规划管理、成本目标管理所引用的成本控制目标值应不审批通过的成本控制目标值调整值保持一致。价税分离原则是始终将“除税价”与“进项税”分开测算、分开管理。在实际成本收生时，将产生的进项税额及可取得的发票实施动态监控。②动态成本管理具体作业要求《动态成本跟踪表》是实现项目动态成本管理的重要工具，需严格按本操作指南的支持性文件《ZK总部开发类业务建造成本动态跟踪表》模板执行，已上线项目按线上模板执行。对于大型项目存在总体待分摊费用的，可以将总体待分摊费用视为一个项目区期，单独进行动态成本的跟踪与管理。建造成本二级及以19 下科目之间发生成本目标调剂使用的，仅限于使用已采购完成的科目所结余的成本余额，除非具备5.4款条件外，否则不允许预支未采购科目的成本。未采购科目成本目标参与成本目标调剂的唯一条件为是项目已针对此未采购科目完成了成本优化工作并形成最终图纸成果而且测算完成了成本降低值。此时如要用降低值参与其它科目的成本目标调剂的，需将优化成果及测算报告报项目成本管理专员审核通过。对于已签合同的预估待发生成本，应根据合同签订时的图纸深度、合同约定的调整原则、施工期的市场价格水平及其它影响成本的风险因素合理评估确定。对于未完成采购的成本科目的预估待发生成本，原则上应与其成本目标相同，除非影响其成本变化的因素已发生或虽未发生但已经能明确预见。③动态管理操作规范成本管理重要性是我们都不愿看到返样一个场景：一个项目赚不赚钱，或者赚多少钱，要等到最后一份合同结算完成后才能知道。因此，“动态成本”管理愈加重要的《动态管理操作指南》。目的是通过动态成本管理，实时掌握项目已发生成本与目标成本的差异，建立成本风险预警机制，加强过程成本监管力度，为项目目标成本的实现达成提供保障；使人力、物力、财力等有限的资源得到充分的利用，获得最佳的经济效益和社会效益。④编制质量要求大型项目存在总体待分摊费用的，可将总体待分摊费用规为一个项目区期，单独进行动态成本跟踪不管理。建造成本事级以下科目收生成本目标调剂的，仅限于使用已采购完成的科目所结余的成本余额；未采购科目成本目标参与成本目标调剂的唯一条件为是项目已针对此未采购项目完成成本优化并形成最终图纸成果并测算完成了成本降低值，并将优化结果及测算报项目审核通过。对于未采购的成本科目的预估待收生成本，原则上应不其成本目标相同。除非影响其成本发化的因素已发生或虽未收生但已经能明确预见。详见是《开收类业务建造成本动态跟踪模板》。（2）补充调整招标采购制度①项目实施服务类是咨询（造价咨询、设计、监理）、勘察测绘报批报建服务类工程采购类是材料、设备采购及总包、分包工程的采购。采购方式是直接委托、询价采购、招标采购。可选用直接委托的条件是使用总部战略采购和集中采20 购成果的。可选用询价采购的条件如下：采购成本目标在50万元（含）；具有垄断特点、由政府机构主管的与营服务、工程、货物的采询价采购以内的；采购成本目标超过上述限额的，已作出书面销售承诺的；首次开盘项目的售楼处及示范区的工程/货物采购；同时满足以下条件者可以通过不以前的合作单位以谈判/议标的形式进行直接委托，一是同一区域公司内的不同开发项目或同一开发项目的不同开发期/区的相同采购事项；二是本次采购时间不上次中标间隔不超过12个月，并上次的中标结果是通过招标形式以合理低价确定的，三是本次沿用合同金额不超过500万元，不得高于上次中标合同金额直接委托招标采购但满足直接委托条件的，也可以进行询价采购；四是本次采购内容与原合同内容一致的部分，采购价格不超过原合同价格（工程类采购要求一致部分占合同总金额的80%以上），内容不一致的部分，采购价格应以不超过当地市场价格水平为原则。签订固定总价合同的直接委托需要进行预算初审（大于200万元的需进行复审），合同签订时间不可控，为确保及时签订合同保证及时发起发更洽商，尽量提前出具图纸、提前启动采购。不符合询价采购和直接委托条件的，必须以招标的方式进行采购。招标采购的原则是全面招标、成本目标控制、透明公正、合理低价中标、保密不回避（对成本目标、投标、评标、定标等环节）、遵守战略采购规定。②采购招标招标A．招标启动：采购主责人是组织招标工作、编制招标文件、确定入围供应商并进行资质审核（关注入围单位数量）；成本主责人是编制清单及商务要求、审图并提出合理化建议、入围单位背对背核对工程量并编制标底、甲指甲控材料价格；工程、设计负责人是明确招标范围、工艺标准、技术要求、材料封样、工期、标段及界面划分、现场状冴、施工措施等。发标是海鸥Ⅱ招投标平台统一收标；投标单位进行现场踏勘（甲方组织戒施工单位自行）；答疑是针对投标单位提出的图纸、技术标准、商务要求、清单内容及工程量等问题，给予答复。注意，修改图纸或技术标准等需与成本人员沟通，同步修正招标清单。B.清标商务澄清：针对投标清单中的算术错误、修改招标清单工程量、遗漏和未报项目等问题进行商务澄清；技术澄清：针对技术标在工期、技术方法、技21 术措施、技术标准等方面存在的偏差、描述不明确出处，要求投标单位进行澄清说明。澄清可以多轮进行。C.评标技术:评标：原则上不做技术排名，仅评定“合格”和“不合格”；商务评标：对各家报价进行对比分析；让利询价：询价单位数量每个标段不少于两家，不得超过一轮。D.定标:首次报价最低价有优先中标的权利。③补充《采购管理制度》之限价。以暂估单价列入合同的材料设备；由于合同范围调整、施工工艺发更、工程洽商发更、设计发更等，根据合同无法确定价格的情况，甲控补价的条件是合同约定需补价的其他情形。施工单位须在材料设备与工程现场前，提交书面补价申请资料，报送工程管理人员工程管理人员接收供应商递交的补价申请资料，按照要求，不得进行甲控补价的情形理人员负责工期、图纸、技术部分的审核不确认，复核后对复核要求的补价申请资料进行签收、确认，交给成本管理人员/采购管理人员进行限价时限是应在材料设备、工程现场前完成。根据合同计价原则、工程量清单等相关约定能确定价格的，不得进行补价；仅需确定材料设备价格的，不得进行综合单价补价。补价成本目标大于50万元的材料设备与工程的补价，执行招投标规范，依据招标结果形成甲指材料设备与工程价格确认单下发供应商。（3）明确合约规划要求合约规划编制要求是《主合约规划表》及《事级合约规划表》需在总包招标14天前编制完成，并向总部报备。合约规划按照《开收类业务合约规划模板》给定的格式编制，已上线项目按线上模板编制。项目存在总体待分摊费用，可将总体待分摊为一个项目区期，单独进行合约规划。发起采购的前提是海鸥2上必须有对应的合约规划，无法直接线上编制合约规划的项目，需确定合约规划后，进行线上录入。对甲方直接收包合约(如总包）内存在甲指分包合约的，需以该甲方直接收包合约为单位编制二级合约规划表，对该甲方直接发包合约进行进一步的规划。合约规划表中成本目标列的数据应来自于最近一版审批通过的成本目标，直至修正为审批通过的成本控制目标，如成本目标同一科目拆分成多个合同，或多个科目组合成一个合同，应在本列保留计算公式，以便复核，禁止直接填写结果。22 （4）合同预结算审核制度优化①结算初审风险控制：结算初审的条件是前期费用、建安费用、基础设施费、配套设施费中，凡是按照合同约定内容执行完毕并经过竣工验收合格（或有相应合格的工作成果）的合同，一律进入结算审核、审批程序，以审批的结算值作为最终结果。②结算初审的原则：结算以合同为单位(含补充协议)，原则一份合同结算一次。如有特殊情况，可特殊处理。重计量即为特殊情况之一，对于签订暂估价的合同，可以先进行重计量工作。结算原则上不采用竣工图，而采用施工图加设计变更、工程洽商等作为有效依据进行结算。设计变更、工程洽商原则要求一单一结算，一单一结算是对设计变更、工程洽商施工内容完成后进行结算，为结算的初审结果。在复审时，一单一结算的初审结果一并复审，复审后的结果作为最终与施工单位确定的结果。负责组织结算的成本管理人员在审核过程中原则上应保证所出具的审核结果已与施工单位（或合同单位）沟通并达成一致。如达不成一致意见，要求必须明确双方各自认可的金额及差异原因。结算初审工作完成时间：项目竣工后，为配合营改增的相应要求，项目需尽快抓紧结算进度。最晚结算时间：总包工程、机电总包工程结算的初审完成时间原则上不迟于工程竣工且移交后12个月，其它结算的初审完成时间原则上不迟于工程竣工且移交后6个月。重计量应在合同签订且施工图设计完成后6个月内完成。施工过程中应严格执行一单一结算要求，设计变更、工程洽商一单一结算应自反馈单审批通过后1个月内完成。③结算初审的条件是前期、建安、基础设施、配套设施费中，凡是按照合同约定内容执行完毕并经过竣工验收合格的合同，一律进入结算审核、审批程序，以审批的结算值作为最终结果。结算复审的条件是前期、建安、基础设施、配套设施费中是初审金额超过200万元（不含200万元）的结算。对初审金额在200万以下的结算进行抽查。结算初审的原则是结算以合同为单位，原则上一份合同结算一次，如有特殊情况可特殊处理。结算原则上不采用竣工图，而采用施工图加设计发更、工程洽商等进行结算。原则上应保证所出具的审核结果已与施工单位沟通达成一致，如达不成一致意见，要求必须明确双方各自认可的金额及差异原因。初审争议事项是在初审阶段仍存在争议问题，因时间紧迫等原因，经与成23 本管理人员沟通，同意带争议上报复审。在复审期间初审单位仍要继续解决争议问题，在复审结束前完成争议问题的解决并进行与项签报审批，纳入最后的结算中。结算初审的要求是复审审减率【（初审金额-复审金额）/初审金额】在3%以上，核减金额500万以上（含500万）的单项结算，初审单位成本人员应出具审核分析报告，报告的主要内容是分析审减的原因、明确责任人、提出后续改进的措施。④结算初审的资料审核：合同经办人在接收施工单位提报的结算相关资料时，需要检查结算资料资料的规范性、完整性及有效性，符合制度要求后进行签字确认。对施工单位所上报的结算资料应以下的内容进行审核，并如实反映在审核意见中，如：施工单位提报的结算范围与实际施工内容是否一致；依据资料是否与真实有效；工程的开、竣工时间；竣工图纸是否与现场一致等。⑤合同结算初审：项目成本管理人员，在收到结算资料后应按合同约定或制度要求的期限，及时组织咨询公司对结算金额进行初审。成本管理人员依据《工程结算申请表》、《竣工验收单》、《工程结算资料确认单》、竣工图纸、结算清单等资料进行初步审核：原则上结算以施工图、设计变更、工程洽商等相关资料为准；审核结算书编制说明是否完整、详细，应包括：竣工图纸版本、计价标准、人工材料费调差、结算工程量清单、对应的工程量计算书；需要关注的事初审时必须到现场进行踏勘测量，并形成影像记录资料。⑥审核报告审核完成双方达成一致意见后出具审核报告，报告中的结算书要求施工单位（或合同单位）：签字盖章确认。⑦结算初审的工作标准对于经ZK地产公司总部成本管理人员复审，复审核减率[（初审金额-复审金额）/初审金额]在3%以上，或核减金额500万元以上（含500万）的单项结算，初审单位成本人员应出具审核分析报告，并上报ZK地产公司总部成本管理中心。⑧结算复审风险控制：结算复审的条件是前期费用、建安费用、基础设施费、配套设施费中：初审金额超过200万元（不含200万元）的结算；ZK地产公司总部成本管理人员要求事前抽检的初审金额200万元以下的结算；没有经过ZK地产公司总部成本管理人员审核、审批的结算，ZK地产公司总部成本管理人员视情况进行事后抽检。结算金额的复审是成本管理人员依据结算资料与事实，实24 施检查、勘察现场、询问、与初审单位（或施工单位）对审等程序，对结算进行全面审核。工程招标方式、流程、审批是否符合制度要求；招标文件编制内容的专业性、合理性，招标文件及清单是否反映工程实际的情况及需要；合同工程量清单计量规则、工程价款的计价原则及调价方式等重点条款进行审查。设计变更、工程洽商是否经过审批、手续是否齐全、内容是否合理合规，工程款支付是否符合合同条款的相关约定。初审工程量是否准确；合同清单以外的综合单价审核是否合理；审查定额单价的换算合理性；审查补充定额的编制是否符合编制原则。从经济性角度审查施工组织设计及其它专项施工方案、是否为增加不合理费用留下伏笔。材料设备认价是否明显高于当期市场价格，是否存在重复认价的情况。结算复审报告是成本管理人员审核后出具审核结果及相关意见，ZK地产公司总部成本管理中心、初审单位、外审单位（如有）与施工单位（或合同单位）相关人员就初步结果进行沟通，达成一致意见后出具复审报告，报告中的定案表几方签字盖章确认。（5）落实成本管理后评估工作项目竣工验收后，落实成本管理后评估工作，总结项目实际建造成本，找出实际建造成本与控制目标的差异并分析差异形成的原因，总结项目建设过程中的主要业绩、经验与教训，为总部成本管理信息系统提供历史数据积累。后评估阶段的实际成本应与成本控制目标的口径保持一致。①经验评估原则：客观、准确原则；系统、全面原则；定性、定量原则；②实施对象与时间：若项目为分期（或地块）开发的，项目成本后评估工作应分期（或分地块）实施；并应于项目最后一期结束后，再进行一次项目总体成本后评估。工程竣工验收后且项目（每区期/地块）全部结算工作完成后六个月内。③策略实施程序：编制计划：项目（或项目）成本职能部门应根据项目的结算时间安排，编制项目成本后评估计划，确定评估办法和范围，明确相关部门工作任务。资料收集：成本后评估工作启动后，成本职能部门应全面收集项目建设过程中的成本相关基础资料。数据整理：依据所收集的基础资料，对项目的实际成本数据与指标进行归集整理，主要包括：根据项目实际结算情况，按照成本目标编制模板，以不低于成本控制目标的编制深度，分不同业态完成各成本科目的25 实际成本数据归集工作（包括工程量、系数、单价、总价等）；根据项目的实际合同签订情况，对项目的合约数量、承包界限、发包形式进行统计、整理；对项目的设计变更、工程洽商的产生原因进行分类统计、并对影响的成本金额等进行归集、整理；统计无效成本费用总额及占四项总成本比例；参照《ZK地产公司开发类业务建造成本对标管理操作指南》中所定义的成本对标指标，对相关指标数据进行归集；对项目的主要工程进度节点时间进行整理、归集。④对比评价：根据所收集的资料及实际成本数据归集情况，对项目实际成本执行情况进行数据量化对比及评价，主要包括：将各业态的实际成本与成本控制目标进行逐项比对分析，找出差异并分析差异产生的原因，用以评价成本目标制定的准确性及管理工作的有效性；将各业态的实际成本与该项目各期的动态成本跟踪情况进行对比，评价项目动态成本管理的及时与准确性，总结其中的经验教训；将最终实施的项目合约签订情况与审核的项目合约规划表进行对比，分析各主要项目的合约分判调整原因以及对成本管理的影响，评价项目合约规划制定的科学性与合理性，积累科学合约规划经验；将各项结算的初审值与复审值进行比对，计算复审核减率，评价项目结算初审质量，分析核减率较大的原因，积累结算审核要点；参照《ZK地产公司开发类业务建造成本管理质量评价操作指南》中所定义的成本管理评价指标，逐项进对比评价。⑤总结分析：对项目执行过程中的经验、教训进行总结分析，并提出改进建议。主要包括：针对对项目成本目标、工程进度等有不利影响的问题招标项目进行分析，并对今后的招标工作提出改进建议；根据对合同全过程管理工作的总结分析，发现项目实施中合同管理的缺陷及不足，对产生的问题进行分析并提出改进的建议；对公司产品标准提出优化及补充建议；重点分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用效果和耐用程度的卫生洁具及门窗等材料，评价材料成本的合理性；总结项目建设过程中的成本优化经验，提炼适用于后期推广的有利于质量或成本控制的标准化工艺与做法；适用于后期推广的先进的管理与操作方法；其他项目特有的，具备总结与分析价值的内容。⑥项目（或项目）成本职能部门在形成《项目成本后评估报告（初稿）》后，应提交各相关职能部门征集意见。项目（或项目）各相关部门应分别解释其责任成本范围内的各项实际成本与控制成本目标的差异及原因，并书面提出改进措26 施。意见收集完成后由项目（或项目）成本部门召开专门会议集中讨论成本差异的影响性因素以及各项应对措施的可行性。项目成本后评估分析和讨论等基础工作完成后，由项目（或项目）成本部门汇总完整的项目成本后评估报告。成本后评估报告需向总部总部备案，为总部的后续项目（或分期）提供借鉴。（6）优化供应商管理管理制度优化供应商管理制度及对应的平台信息系统，实施分行业领域分级别的供应商信息库，选取满足资质要求业绩优秀的供应商。按照供应商入库、供应商考察、供应商评估、供应商评级等进行多维度管理。首选，供应商入库及考察，由供应商管理员组织各专业人员，对供应商进行综合性考察，需包括供应商自身优劣势、行业中所处地位、品牌影响力、工艺细节、管理能力及售后维保体系、服务能力等，需要重点关注供应商法定代表人、主要股东、高管是否与其他供应商或公司中高管人员是否存在关联关系。其次，在与供应商合作过程中及合作后，进行履约评估，由各专业人员进行打分。最后，通过打分情况对供应商进行评级，低于60分为不合格，不再合作；60-90份为合格；90分以上为优秀，在入围投标时给予部分优惠，在同等条件下优先中标权等。（7）细化工程款支付制度①适度从严从紧控制原则，具体要求如下：各类设计及咨询类工程款：设计费用按设计节点分阶段支付，预付款比例不得高于20%，进度款付款时需在阶段性成果提交并经我方认可后方可支付，为保证后续工作的合作顺畅及后续成果质量，每一阶段累计付款不得超过阶段性成果总值的80%，，施工图类的设计费尾款需考虑结合施工配合及竣工验收情况，该比例不得低于10%（重要项目不得低于）。各类工程施工类工程款：推行节点付款的支付方式。原则上工程一律不支付预付款，垄断行业或其他特殊情况，一事一议进行审批。各类工程施工类进度款（付款节点）的支付比例不得超过累计已完产值的70%，在工程竣工但未结算审计前，累计支付比例不得超过已完工程产值的80%。各类工程施工类质保金比例不得低于结算总价的5%，质保期满后无息返还。②联合审核多级审批原则：为确保各类工程款支付的安全，每项工程款的支付应有所有相关部门进行联合审核，并按制度要求公司管理层多级审批。③可复查、追溯性原则：所有工程款的支付均应有详细、准确的价款计算明27 细、全部书面审批文件等资料。④计划性原则：各项目公司在项目管理过程中，根据项目开发进度计划，在从严从紧支付原则下，编制翔实可行的工程款支付计划，上报区域公司成本管理部进行审批。⑤工程款支付管理责任制原则：工程款支付管理遵守城市公司责任制原则，由项目公司主责，其中项目公司各业务部门主控专业范围内的工程款支付。由城市公司申报工程款支付计划，总部各职能部门负责审核和审批。（8）调整成本管理质量评价方案现有成本管理质量好坏仅从成本目标控制的角度，单纯的以动态成本是否超出成本目标考核成本管理质量的优劣。成本目标的管控确实是成本管理的核心，现有的成本管控质量考核和关注点核心没有问题，但过于简单，只关注了结果没有关注过程管理。优化调整成本质量评价方案，强化执行管理制度、规范管理动作，从13个维度对成本管理的质量进行绩效考核，量化考核标准，最终目的确保成本目标真实可控。ZK地产公司项目成本管理质量评价优化方案如表4.2。表4.2ZK地产公司项目成本管理质量评价优化方案序号评价项评价内容及标准成本管理业务存在创新点，引起成本有效降低，创新点包括客户需求创新、内部运营挖1管理创新潜、互联网思维、跨界协同等成本关键性节点关键性节点包括各阶段成本目标、合约规划、各阶段度成本对标、总包定标、阶段性结2完成情况算成本目标是否超成本估算目标与投资决策会确定金额相比，成本初步目标与估算目标相比、成本控制目3出上一阶段目标标与初步目标相比，成本目标不超出上一阶段目标重要设计指标达4可研、方案定位阶段、施工图设计阶段、结算阶段需要设计指标达成率成率5成本优化在项目实施各阶段，提出成本优化建议，并落地执行，带来成本有效降低动态成本跟踪及61、按制度要求及时上报；2、预估待发生金额真实时、真实性动态成本是否超7在动态成本真实的情况下，不超出成本目标出目标8招标采购率通过招标采购签订的合同数量/签订的合同总数量9最低价中标率最低价中标的合同数量/通过招标采购签订的合同数量10固定总价签订率签订固定总价合同数量/签订的合同总数量工程洽商现场签11规范、及时的洽商签证数量/洽商的总数量证及时、规范性12一单一结算率进行一单一结算的洽商签证数量/洽商的总数量13结算案例分析按模板要求及时上报、表格填写完整、前后逻辑关系匹配、量价分离28 4.2.3ZK地产公司项目成本管理流程优化（1）细化项目成本管理流程中七个阶段重点工作要求成本管理流程优化是通过对总部的成本管理相关制度及模板研究对项目七个阶段中每阶段成本管理工作内容优化。成本管理需要优化的七个阶段重点工作梳理如下：项目可行性研究阶段、项目概念规划阶段、项目方案设计阶段、项目施工图设计阶段、项目工程实施阶段、项目竣工结算阶段、项目成本后评估阶段。①第一阶段可研阶段第一阶段可研阶段，测算前，拟进入新城市进行房地产开发，城市成本水平调研。完成质量要求包括但不限于政府收费水平、市场价格水平、基础设施状况、竞争项目成本水平。工作开展依据是《开收类业务建造成本管理纲要》。工作主责部门是估算目标模块。有意向获取某一地块时成本估算目标的编制。完成时间要求是至少上会前一周上报、沟通。完成质量要求是详见《成本目标编制标准》制度的重点提示。工作开展依据是《成本估算目标编制标准》、《成本目标模板》、项目定位、对标数据。工作运行方式是在执行项目详可研审批程序前，经过总部成本管理中心审核并通过。工作主责部门是估算目标模块。有意获得某一地块，可研阶段成本对标结果反馈表，完成时间要求是在《成本估算目标》报总部技术成本中心审核时一并上报，完成质量要求是详见《成本对标管理操作指南》的重点提示，工作开展依据是《开收类业务建造成本对标管理操作指南》、《不同阶段成本对标反馈表》、产品线设计标准、对标数据。工作运行方式是以邮件形式上报总部经营管理中心。工作主责部门是估算目标模块，土地获得后，启动成本估算目标审批流程。完成时间要求是总部经营管理中心以邮件形式反馈最终审核意见后，项目5个工作日内完成。调整并启审批流程。工作开展依据是《成本估算目标编制标准》、《成本目标模板》、总部成本管理中心反馈的最终的审核意见。工作运行方式是EIP审批。工作主责部门是估算目标模块。②概念规划阶段项目总体成本管理策划书，完成时间要求是项目概念规划方案通过后一个月内，完成质量要求是应包括项目概况及开发周期、成本管理的总体思路、组织结构及责任成本分解、管理质量评价指标值、项目基于可研阶段的成本上限额度及毛利率目标、成本分摊原则及比例、营销费用资本化内容及额度税收筹划的方向、29 对标楼盘配置标准及成本情况、供应商资源选择方案及材料部品档次定位、成本管理业务所依据的制度、依据、限额设计标准、拟推广于本项目上的有利于成本优化的案例、做法及标准。工作开展依据是《开发类业务成本管理策划操作指南》。工作运行方式是以邮件形式上报公司。工作主责部门是成本、财务、营销为项目总体成本管理策划的主责部门，工程、设计职能部门为共同协作部门。③方案设计阶段定位及方案设计阶段成本对标结果反馈表，完成时间要求是方案定位会提前上报公司，完成质量要求是详见《成本对标管理操作指南》的重点提示。工作开展依据是《开发类业务建造成本对标管理操作指南》、《不同阶段成本对标反馈表》、可研报告、《建造成本估算目标》、总部下发的限额指标、对标楼盘数据。工作运行方式是以邮件形式上报公司。工作主责部门是各项目成本。成本相关管理制度的要点提示《成本目标编制标准》。成本初步目标的编制完成时间要求是项目方案设计完成后一个月内完成编制及报批。若方案设计尚未确定，总包即将招标，须在总包招标前完成初步目标的编制。方案设计1个月内单体施工图已完成的初步目标可不控制目标合并编制下收。完成质量要求是详见《成本目标编制标准》制度的重点提示。工作开展依据是《成本初步目标编制标准》、《成本目标模板》、项目定位及图纸、对表数据。工作主责部门是公司。方案设计阶段，成本的管理不控制工作应该关注的要点，项目建造标准不项目定位的匹配性，项目低效资产及公共配套设施规模的控制，各类设计指标的控制，不同设计方案的经济性比选、设计外立面的优化。④施工图设计阶段：施工图设计阶段成本对标结果反馈表，完成时间要求是单体施工图完成后一个月内、其他分包施工图完成后15天内。完成质量要求是详见《成本对标管理操作指南》的重点提示，工作开展依据是《开发类业务建造成本对标管理操作指南》、《不同阶段成本对标反馈表》、可研报告、《建造成本初步算目标》、总部下发的限额指标、对标楼盘数据。工作运行方式是邮件形式上报公司。成本控制目标的编制，完成时间要求是施工图完成后45天，出图时间以内审、外审两个审核确认的最迟时间为准。完成质量要求是详见《成本目标编制标准》制度的重点提示，工作开展依据是《成本控制目标编制标准》、《成本目标模板》、项目定位及图纸、对表数据。30 ⑤工程实施合同阶段A．合约规划的编制，完成时间要求是总包招标前14天编制完成，完成质量要求是详见《合约规划管理操作指南》的重点提示，工作开展依据是《合约规划管理操作指南》、《合约规划模板》、最近一版本审批通过的成本目标，向公司备案，工作主责部门是各项目成本。B．采购管理：采购管理工作开展依据是《预算初审规范》《预算复审标准》《直接委托规范》《询价规范》《招投标规范》C．动态成本跟踪：完成时间要求是新开发地块项目《合约规划表》编制完成后1日内，项目成本应完成《成本动态跟踪表》基础表单的建设工作；合同相关信息在定标审批完成时立即进行相关信息的录入并更新；发更洽商金额每月20日前一次性录入及更新；当月的实际付款金额在次月20日前更新在动态跟踪中；合同结算金额在终审签报审批完成后随时进行更新。完成质量要求是详见《动态管理操作指南》的重点提示。工作开展依据是《动态管理操作指南》、《动态跟踪模板》、合约规划、采购/合同执行情况。工作运行方式是每月20日项目成本将动态跟踪上报至区域公司，区域公司收集整理统一上报总部。工作主责部门是各项目成本负责编制、成本管控模块负责审核D．总包重计量（阶段性结算）：完成时间要求是总包合同签订实施工图设计完成后6个月内完成总承包工程施工图重计量工作。工作运行方式是签订补充协议。工作主责部门是结算模块，总包重计量阶段成本案例分析，完成时间要求是总承包工程施工图重计量工作完成后2个月内或总承包总价包死合同签订后1个月内完成。工作运行方式是邮件形式报备公司，工作主责部门是结算模块，设计发更、工程洽商及方案测算完成时间要求是成本测算人员1~3个工作日，其余人员审核时限小于等于1个工作日。完成质量要求是详见《工程洽商规范》的重点提示，工作开展依据是《工程洽商规范》、《工程洽商表单范本》。工作运行方式是EIP审批，工作主责部门是各项目成本。E．设计发更、工程洽商一单一结算：完成时间要求是自反馈单审批通过后一个月内完成，一单一结算是对设计发更、工程洽商施工内容完成后进行结算，为结算的初审结果。在复审时一单一结算的的初审结果一并复审，复审后的结果作为最终结算结果。工作开展依据是《结算初审规范》、《一单一结初审结算审31 核单模板》，工作运行方式是完成《一单一结初审结算审核单》，工作主责部门是各项目成本。F．经营计划：完成时间要求是年末/年初，工作开展依据是《经营计划模板》，工作运行方式是邮件形式上报，工作主责部门是各项目成本。成本与项分析，工作主责部门是成本管控模块、各模块及项目成本给予配合。制度维护、流程设置及标准模板、工具、标准的建立，工作主责部门是成本管控模块、各模块及项目成本给予配合。成本月度报告，工作主责部门是成本管控模块、各模块及项目成本给予配合。⑥竣工结算阶段A.合同结算：修订《工程结算审核报告》（初审）、附件6《工程结算审核报告》（复审）及《一单一结算审核单》，为适应营改后增价税分离的原则，对报告正文、定案表及相应汇总、明细表及审核单进行价、税分离的相应修改。完成时间要求是项目竣工后，为配合营改增的相应要求，项目需尽快抓紧结算进度。最晚时间要求是总包工程、机电总包工程结算的初审完成时间原则上不迟于工程竣工移交后12个月，其他结算的初审完成时间原则上不迟于工程竣工且移交后6个月。重计量应在合同签订且施工图设计完成后6个月内完成。施工过程中应严格执行一单一结算要求，设计变更、工程洽商一单一结算应自反馈单审批通过后1个月内完成。完成质量要求是详见《合同结算相关制度》的重点提示，工作开展依据是《合同结算初审、复审规范》及相关模板、预结算计划、合同执行情况，工作运行方式是EIP审批。B.结算阶段成本对标反馈表完成时间要求是总包结算完成后2个月内；其他分包结算完成1个月内。完成质量要求是详见《成本对标管理操作指南》的重点提示，工作开展依据是《开收类业务建造成本对标管理操作指南》、《不同阶段成本对标反馈表》、总部下收的限额指标、对标楼盘数据。工作运行方式是邮件报公司备案。C.结算案例分析:完成时间要求是总包结算完成后2个月内；园林、精装、外立面、公建机电结算完成1个月内。工作开展依据是《案例分析模板》、结算数据。工作运行方式是邮件报公司备案。⑦后评估阶段：A．成本后评估完成时间要求是工程竣工验收后丏项目全部32 结算工作完成后6个月内。若项目分期（或地块）开发的，项目成本后评估工作应分期（或分地块）实施，并应二项目最后一期结束后，再进行一次项目总成本后评估。工作开展依据是《成本后评估结算操作指南》、结算数据、对标数据。工作运行方式是邮件报公司备案，工作主责部门是各项目成本、结算模块给予支持配合。B．档案管理采购、合同、结算文件存档要求是归档范围及归档方式是详见《迖洋地产成本系统采购、合同、结算文件存档一觅表》。工作主责部门是各项目成本。（2）各阶段成本目标审批流程优化结合前文“4.2.1ZK地产公司项目成本管理组织优化（1）成本管理组织分工优化”中优化后的成本管理工作划分，对成本目标审批流程进行优化调整。成本目标流程启动前，区域公司成本管理部相应模块及总部成本管理中心对接人进行沟通，并提供编制目标所需的相关依据文件。项目决策会版估算目标结合投决会意见调整后即为可研阶段成本估算目标，需在土地获取后两周内，按总部成本管理中心意见调整完成估算目标编制并发起审批流程。确定可研阶段估算目标审批流程如下图4.1。起草人区域公司总部总部成本总监成本总监分管高管总经理图4.1确定可研阶段估算目标审批流程在项目方案设计完成后30天内完成成本初步目标及相关资料的编制工作并发起审批流程；在施工图设计完成45天内完成成本控制目标及相关资料的编制工作并发起审批流程。确定成本初步目标及成本控制目标审批流程如下图4.2起草人项目公司区域公司总部总部成本专员成本总监成本总监分管高管经理总经理图4.2确定成本初步目标及成本控制目标审批流程33 （3）招标采购及合同审批流程优化结合前文“4.2.1ZK地产公司项目成本管理组织优化（1）成本管理组织分工优化”中优化后的成本管理工作划分，对部分招标采购流程及合同审批流程进行优化调整，将原有的部分人员串联审批调整为并联审批，缩短审批流程，提高决策及审批效率。对于报批报建、设计类合同以单项成本目标200万元为界限进行招标采购及合同审批，采购及合同成本目标在200万元（不含）以上的审批至总部分管高管，审批流程如图4.3；采购及合同成本目标在200万元以下的审批至区域公司总经理，审批流程如图4.4。起草人项目公司区域公司总部总部设计专员设计总监成本总监分管高管成本专员成本总监经理总经理图4.3报批报建、设计类200万元（不含）以上审批流程起草人项目公司区域公司区域公司设计专员设计总监总经理成本专员成本总监经理图4.4报批报建、设计类200万元以下审批流程对于工程及物资采购类、前期服务类（如造价咨询等）合同以单项成本目标500万元为界限进行招标采购及合同审批，采购及合同成本目标在500万元（不含）以上的审批至总部分管高管，审批流程如图4.5，采购及合同成本目标在500万元以下的审批至区域公司总经理，审批流程如图4.6起草人项目公司区域公司总部总部设计专员设计总监成本总监分管高管工程专员工程总监成本专员成本总监经理总经理图4.5工程及物资采购类、前期服务类500万元（不含）以上审批流程34 起草人项目公司区域公司区域公司设计专员设计总监总经理工程专员工程总监成本专员成本总监经理图4.6工程及物资采购类、前期服务类500万元以下审批流程（4）工程款支付基本工作流程优化将现有的工程款支付时间每月付款，调整为单月付款双月不付款；一方面可以减少项目成本管理工作量，另一方面是可以降低公司的资金压力。基本工作流程如下：单月付款双月不付款，每双月25日项目成本依据各项工程已完成工程产值情况向区域公司申报下个月的资金计划；每单月15日区域公司成本管控模块给出各项目本月工程款支付总额度；每单月17日前项目成本完成项目内部资金平衡，明确每个合同的工程款付款金额，上报区域公司并通知项目报批报建、设计、工程等相关部门进行工程款支付申请。延期70天付款；特殊情况，需邮件申请，领导审批后给予支付保理银行是招商、华润、兴业；期限是半年期；贴现利率是5%左右；形式是持有到期、贴现。（5）供应商管理流程优化供应商管理流程优化是缩短审批流，提升工作效率；积极引进优秀供应商资源；提升区域供应商管理能力；适应供应商属地化性质；制定制度、规范、工作标准；推进供应商管理信息化、供应商评定等级，总部层面供应商的维护；加强对战采供应商和重点行业领域供应商管理深度；战采供应商是总部成本管理中心通过招标或独家约谈的方式确定并与总部签署战略采购框架协议；重点行业领域供应商是施工总承包工程（含一体化施工总承包）、内装修工程、园林景观工程、幕墙工程和门窗工程（含金属门窗、塑钢外窗和铝木窗），入库考察流程优化调整如图4.7。35 图4.7入库考察流程优化调整4.3ZK地产公司项目成本管理体系优化方案实施保证措施4.3.1提高全员成本管理意识项目成本管理是房地产开发项目能否盈利的关键影响因数之一，是公司管理的核心事项之一。需要进一步提高成本管理工作在公司内的战略重要性，提高全员成本管理意识。项目启动前应有项目公司经理主导，项目成本、工程、设计人员参与，进行有效的成本管理策划，确定项目成本目标，明确项目成本管理的组织架构、成本管理的方向、成本管理质量目标及工作标准；项目实施过程中，保持公平客观的态度，实事求是的反应项目动态成本；项目竣工验收后，成本人员应组织完成成本后评估，用来总结项目实际建造成本，找出实际建造成本与控制目标的差异并分析差异形成的原因，总结项目建设过程中的主要业绩、经验与教训，为总部成本管理信息系统提供历史数据积累。后评估阶段的实际成本应与成本控制目标的口径保持一致。4.3.2加强人员培养及梯队建设建立健全符合公司管理体系要求的成本管理人员培养及梯队建设。推行TH者计划，TH者计划是ZK公司为了储备后备人才，完善人才梯队，从211、985高校招聘认可公司企业文化、具有良好的专业基础知识和优秀综合素质的应届毕36 业生。应届毕业生经过入职训练营、约1年轮岗培训，通过公司对每名TH者的综合评定，按照业务线和管理线定岗，整体的培养计划为入职1-2年，培训资源集中释放进行轮岗实践；3-5年，培训资源集中释放专业职能，成为各专业领域骨干力量；5-8年，给与晋升机会，专业历练为主，成为专业/项目负责人助理；8年以上，管理类培养培训资源针对性释放，专业历练为主，成为项目/公司负责人。4.3.3落实项目成本管理质量考核落实成本质量控制合理评价ZK地产公司项目成本管理工作质量，鼓励各区域公司、项目公司主动提高成本管理水平，营造成本管理系统内部良好的成本管理竞争氛围。（1）成本质量管理评价责任部门各项目成本管理职能部门是各项目内部成本管理评价的主责部门，负责各项目成本管理评标指标与规则的制定及评价组织工作。各项目涉及四项成本的管理业务为成本管理的评价对象。总部总部将动态跟踪各项目的成本管理评价结果。（2）设定成本质量管理评价指标依据公司建造成本管理业务所含范围，同时兼顾可量化性。除可量化的评价指标外，成本管理工作还需对各项业务工作的及时性、规范性等进行定性评价。（3）成本质量管理评价的形式成本质量管理评价分项目整体评价、年度评价、季度评价和即时性评价四种形式。①项目整体评价：是以项目开发分期为最小单位，在此开发分期完成后，对该开发分期的整体成本管理情况进行评价。②年度评价：以年度为评价周期，对本评价年度内的成本管理工作进行评价。③季度评价：以季度为评价周期，对本评价季度内的成本管理工作进行评价。④即时性评价：是指针对某项特定的成本管理工作进行的即时性评价。（4）成本质量管理评价的实施各项目对项目的整体评价在项目每一开发区期完成后，结合项目的成本后评估工作一并进行。各项目对项目的年度、季度成本管理评价，通过年初制定年度评估方案，过程动态评价，季度或年终集中评定的方式进行。①每年度初由总部37 成本管理中心制订详细的年度成本管理评价方案，作为年度、季度成本管理评价标准，用于对各区域公司、项目公司进行年度、季度成本管理工作的评价。②年度、季度成本管理评价内容将包括年度重点工作、成本管理各关键成果完成情况、成本管理各业务模块工作完成情况及完成质量等。③各项目对项目即时性单项评价的具体评价内容及评价标准，由总部成本管理中心根据具体工作安排随时制定、发布并组织实施。（5）成本质量管理评价结果的应用项目整体成本管理评价结果作为项目对该项目总体管理水平及业绩评价的参考之一。年度成本管理评价结果用于评定各项目年度成本管理水平，并作为年度成本管理优秀团队的评判标准。另外，年度成本管理评价结果也将用于从成本专业角度评定各项目成本背包人任职资格的参考。即时性单项评价结果用于对即时性单项工作完成后的总结、表彰。4.3.4加强各级成本管理人员绩效考核保障公司有效运作，建立良好的绩效文化，并给予各级各级成本管理人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发员工工作热情和提高工作效率。总部成本管理中心负责本方案的培训、指导、解释、协调、考核申诉的接受和处理、考核总结等；根据绩效考核结果统计、核算员工绩效工资；负责各级成本管理人员考核过程和考核结果的监督和追溯。被考核人：拟定本岗位绩效考核指标；参与绩效面谈，制定绩效提升计划。考核人：审定直接下级绩效考核指标；对直接下级进行绩效考核；开展绩效面谈，指导员工制定绩效提升计划。项目营造背包人：审定直属下级人员绩效指标；对直属下级人员进行绩效考核。审定各级人员绩效考核结果。（1）考核周期：分为季度考核和年度考核；每季度考核于次月10日前完成；每年度考核于次年1月30日前完成。（2）考核维度业务维度：业绩维度：被考核人的基础知识、专业能力、取得工作成果的多少优劣等；领导力维度：主要针对中高层管理人员综合管理能力；新文化维度：指员工思维行为与公司企业文化行为匹配度。（3）考核维度的权重：权重是不同考核维度的占比。权重的作用区分被考38 核人的考核维度侧重点。（4）考核对象分类：依据公司项目成本管理组织机构、人员岗位职能及级别，不同的被考核人的考核维度和事项权重不同，见《考核周期、考核对象、考核维度、考核权重表》如表4.3所示。表4.3考核周期、考核对象、考核维度、考核权重表季度考核年度考核考核周期考核对象考核维度考核人权重考核维度考核人权重项目营造按平台规定考核背包人项目营造业绩维度直接上级60％背包人助绩效任务绩效直接上级70％管理领导力维理直接上级40％层度年度绩效责报批报任状业绩维度直接上级70％建、工程、绩效管理绩效直接上级30％成本、设领导力维直接上级30％计背包人度业绩维度直接上级70％基层人员不实行年度绩效考核，其余各岗基层绩效年度末取各季度绩效考核得分平均值确定位人员新文化维直接上级30％年度绩效得分度（5）考核程序季度考核程序包括季度绩效指标的制定。每季度前一个月25日前，被考核人预填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分，直接上级就本季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人进行面谈，共同讨论制定任务绩效目标。确定后，各级人员《绩效考核直接上级评分表》报人力线条审核；营造背包人审定。人力线条负责人依据本制度的规定和要求，对各级人员绩效指标、目标进行审核，并就其中未涵盖本岗位关键业绩指标（KPI）的情况，或有违考核制度和考核要求的考核项，或其他疑问项与考核人进行沟通，必要时，要求考核人进行调整、修订。对于未能达成的考核分歧项，交由总部成本管理中心审定。《绩效考核直接上级评分表》原件由人力线条留存，复印件分别由直接上级和被考核人留存，作为本季度被考核人的工作指导和绩效考核依据。年度考核程序包括年度绩效指标的制定。总部成本管理中心每年1月31日前依据公司全周期运营计划制拟定《中高层人员年度绩效考核直接上级评分表》39 中任务绩效部分（包括指标名称、指标定义、目标、评分标准和权重等）。每年2月28日前，分别由中高层管理者签署《中高层人员年度绩效考核责任状》。《中高层人员年度绩效考核责任状》将作为公司年度末考核中高层管理人员的主要依据。年度考核程序同季度考核程序。在年度绩效考核前，中高层人员须先撰写年度述职报告，基层人员编写各自年度工作总结。述职报告和工作总结的内容包括对该年度各项考核指标完成情况（特别是对那些无法量化的业绩评价指标）的总结。考核评分与考核系数考核得分对应不同的考核系数。考核得分与考核系数对应关系如表4.4所示。表4.4考核得分与考核系数对应关系考核等级优良中基本合格不合格＞85～＞80～＞75～＞70～＞65～≥60～考核得分≥90＜60908580757065考核系数1.41.31.21.110.90.80.7考核等级分为优、良、中、基本合格、不合格五级。总部成本管理中心将考核结果进行汇总，并报总部成本总监审批，最后总部人力线条将考核结果归档，作为计算绩效工资或年终奖励工资的重要依据。考核结果也是员工职务晋升、降级和薪酬调整等的重要参考依据之一。（6）季度绩效工资的计算个人绩效工资系数＝个人综合绩效得分对应的系数。个人绩效工资＝个人绩效工资标准×个人绩效工资系数。年度奖励工资的计算是年度奖励工资，依据公司绩效工资与年度考核结果和公司经营业绩挂钩的原则，公司所有参加年度绩效考核人员的年度奖励工资均与当年公司成本管理质量挂钩。公司每年度末根据公司成本管理质量目标确定系数。定义与系数对应关系如表4.5所示。表4.5定义与系数对应关系超出指标超出指标完成指标完成指标定义达到指标≥20％≥10％≥90％＜90％系数1.21.110.90.8公司经营系数＝公司经营业绩对应的系数年度奖励工资的计算40 个人绩效工资系数＝个人综合绩效得分对应的系数个人奖励工资＝个人奖励工资标准×个人绩效工资系数×公司经营系数4.3.5全面应用成本信息管理系统实施成本信息管理系统，加强信息化建设，提高企业运作效率。随着信息技术的进一步发展，对于各行各业的生产方式都产生了重大的影响。对于公司而言，充分重视信息化建设，能够为其今后的发展提供坚持的支撑。企业内部运行方面考虑，全面实施ZK地产公司海鸥II系统，借助信息化技术手段，能够有效提升内部运行及决策效率。就公司成本管理工作而言，借助海鸥II系统内的成本管理相关功能，能够快速完成成本核算以及成本计划等相关工作，同时信息系统可保障成本数据的积累和可追溯性。采用信息系统内的招投标管理平台也是公开公平公正的进行工程招投标重要保障措施。41 第5章结论与展望5.1结论ZK地产公司凭借一贯优质的产品及专业的服务，已在全国树立了“ZK”品牌的知名度。本人一直从事房地产成本管理工作，希望能够结合项目经验，发现总结公司开发建设中成本管理中存在的实际问题，参考管理理论知识和业内先进的成本管理经验，提出对公司成本管理体系、制度和流程等的优化建议及保障措施，希望提高公司在行业内部的竞争力、实现企业可持续发展。本文通过对ZK地产公司的项目研究，以项目成本管理体系为目标进行项目优化设计，保证成本管理目标的实现。论文以ZK地产公司为例，介绍ZK地产公司的成本管理现状，分析成本管理中存在的问题，结合理论知识和工作经验，对ZK地产公司的项目成本管理优化并提出有效的优化保障措施。本文核心章节是第2章、第3章和第4章。第2章ZK地产公司项目成本管理体系现状分析。主要介绍ZK地产公司项目成本管理组织现状、ZK地产公司项目成本管理制度现状和ZK地产公司项目成本管理流程现状。第3章ZK地产公司项目成本管理体系存在的问题与原因分析。主要介绍ZK地产公司项目成本管理组织问题及原因分析、ZK地产公司项目成本管理制度问题及原因分析、ZK地产公司项目成本管理流程问题及原因分析。第4章ZK地产公司项目成本管理体系优化方案。主要介绍ZK地产公司项目成本管理体系优化原则与目标、ZK地产公司项目成本管理体系优化方案设计及ZK地产公司项目成本管理体系优化方案实施保证措施。ZK地产公司项目成本管理体系优化方案设计包括ZK地产公司项目成本管理组织优化、ZK地产公司项目和ZK地产公司项目成本管理流程优化。ZK地产公司项目成本管理体系优化方案实施保证措施包括提高全员成本管理意识、加强人员培养及梯队建设、实施成本管理质量绩效考核和全面应用成本信息管理系统。5.2展望本文通过对ZK地产公司项目的成本管理深入研究，以项目成本管理为研究42 对象，对ZK地产公司项目的成本管理优化设计，实现项目成本管理目标。以ZK地产公司为例，介绍ZK地产公司的成本管理现状，提出成本管理存在的问题，并进行总结分析，结合所学的理论知识和工作经验，对ZK地产公司的成本管理有针对性的优化，并提出有效的优化保障措施。作者希望能够结合项目经验，发现总结公司项目在开发建设中成本管理存在的实际问题，参考管理理论知识和业内先进的成本管理经验，提出对公司成本管理体系、制度和流程等的优化建议，希望提高公司在行业内部的竞争力、实现企业可持续发展。因为作者的理论知识和成本管理实践工作经验有限，文中不足之处，希望各位老师批评指正。43 参考文献[1]胡仁福.建筑施工企业项目成本控制管理研究[D].南昌大学，2010.21-25.[2]李永兰.公路工程建设项目成本控制研究[J].价值工程，2018，(04):59-60.[3]张小平.浅谈企业基建工程财务核算和管理[J]会计之友，2012(08):45.[4]宋峥.唐山A建筑公司项目成本控制体系优化研究[D].武汉工程大学，2015.11-12.[5]戴文灵.土建项目成本控制策略探究[J].建材与装饰，2018，(04):142-143.[6]崔晓艳.作业成本法在B企业成本管理中的应用研究[J].宏观经济管理，2017，(S1):169-171.[7]李闻一，刘东进，唐启，杨辛.基于作业成本法的桥梁项目成本管控[J].财会月刊，2017(22):40-47.79[8]康玉梅.作业成本法中作业的确认与分类[J].财会研究，2004，(9)108-112.[9]赵息，胥玲.成本动因合并的模型与应用[J].东华大学学报(自然科学版)，2005，31(3):55-58.[10]陈少兰，蓝群辉.浅述作业成本法与传统成本法的区别与联系[J].财会研究，2013，(9)84-90.[11]张彦，丁冉.作业成本法的成本内涵及其应用[J].财会月刊，2015，(07)120-121.[12]赵贺春和吴美娜.作业成本法和传统成本法的比较研究[J].会计之友，2017，(09)20-23.[13]叶晓，陈良美，佘渝娟.施工企业实施作业成本管理的探讨[J].建筑，2003，(1)67-78.[14]郭琦，许晓华.作业成本法在施工企业经营管理中的应用探讨[J].石油化工技术经济，2004，(06)52-53.[15]李志学，井君慧.作业成本法在施工企业的应用现状分析[J].科技和产业，2007，(01)26-28.[16]何宇颖.建筑企业应用作业成本法的分析探讨[J].中国乡镇企业会计，2010，(02)119-120.44 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