厦深铁路项目成本管理措施

'厦深铁路项目成本管理措施本项目刚上马的时候，公司总经理及时召集相关部门和人员召开现场办公会，大致分析了项目状况，对项目管理和经营方向进行了大概策划，为项目成本管理奠定了良好基础。具体工作中，项目经理组织主要管理人员和部门成立成本管理小组、制定成本管理办法，严格执行月成本分析与奖罚考核办法，千方百计进行有利的设计变更，落实绝大多数工序班组承包，始终使项目人员、工程进展和成本管理等在可控范围内。具体做法如下：一、项目部在进场后立即成立责任成本及合同管理小组，根据现场实际，及时制定了项目责任成本核算实施细则。根据合同文件及项目实际情况编制了项目商务策划书，并完成了整个项目的责任成本测算工作，对项目合同条款、外部环境、成本情况有了一个较为全面、深入的了解，为项目部成本管理、分承包、二次经营提供依据。平时工作中，各部门相互配合，常抓不懈，力求责任成本控制措施落到实处。二、 通过每月月初定期的月度成本核算与分析会议，检验上月的成本控制情况，分析造成节超的原因，对影响成本的重要指标进行重点监控，同时制定有力的措施和方法，真正达到成本控制全员参与人人有责、全过程监控不剩空档、全方位掌控不留死角。通过1年多来每月坚持不懈的成本核算及分析工作，分别就开挖成形、喷射砼、火工品、二衬砼、主材、二三项料等指标消耗建立起严格的考核约束机制，并在数据化管理的基础上不断加以完善。例如，在喷射砼的控制方面，在08年3月份的成本分析中，项目部根据认定的不合理超耗量对开挖班与喷浆班进行了全额处罚。在以后每月喷射砼的考核用量和实际用量均作为重要指标来进行考核。在随后几个月的考核中，除5月份略有超耗外，其余月份按考核标准均有不同程度的节余。对其它主要材料考核也是超耗进行全额处罚，节余项目部相应地进行了一定的奖励。针对材料消耗进行逐一分析、查找原因，对无法说明原因的消耗部分则由相关责任人及班组全额赔偿。在前几个月的成本分析中，在主材方面就分别针对钢筋、速凝剂的不合理超耗部分对相关责任人及班组进行了全额处罚。在二三项料的考核上，制定严格的材料发放制度，按项目部相关标准进行限额领用，专人审批。三、因地制宜，克服地材供应和成本超支的主要矛盾，成功运作隧道进口石场与1#斜井石场，减少沙石材料成本支出1000万元以上。刚进场，项目部就对周边砂石场进行了解，经比选、多次谈判达成：进口工区工地价河砂每方63.5元，碎石每方48元；1#斜井工区工地价每方78.5元，碎石每方58元。工程所在地，砂石料往往由地方老板控制，市场单价远超合同中标价，供应量也不能保证。由于本项目隧道部分按原设计有80%左右的Ⅱ级围岩，且多为花岗岩，具备开办石场的前提条件。项目部积极运作，引进合作队伍，互利合作，共建两个碎石场。经过艰苦谈判，进口碎石场协作队伍最终同意由我方提供洞渣，对方加工并按沙26元/方、碎石21元/方、米石22元/方保障我方需求；并且同意 项目部提出的按甲方工程实体施工图设计数量与施工配合比为基础计算乙方砂石供应数量的验工计价方式。隧道超挖、现场浪费、管理疏漏的砂石料成本控制风险将以合同措施方式得以转移和规避。根据协议约定单价与外购市场单价对比，进口用碎石约8万方可减少成本支出176万元；用砂约7万方，可减少成本支出227万元；米石约1万方，可减少成本支出36万元。隧道进口砂石共计节约成本约439万元。对乙方外卖砂石管理费的收取也能为项目部获取一定的收益。项目部随后跟进与1#斜井石场合作队伍进行协商谈判，经双方协商乙方对提供给甲方用于斜井工区的所有砂石料不收取费用，作为条件乙方外卖部分甲方也不再收取管理费。1#斜井碎石设计用量约4.3万方，米石设计用量约2.2万方，机制砂设计用量约4.8万方，若与外购单价进行对比，可节约成本为799万元。如果全程实施顺利，项目部通过开源节流，可减少沙石成本支出1000万元以上。四、搞好二次经营工作，积极争取有利设计变更，主要在进口隧道断层处理、斜井污水处理、斜井弃渣外运、围岩变更、注浆漏项等方面，为项目争取最大收益。预计最终会有5000万元左右的变更收入。2008年８月3日,进口隧道提前进入FⅡ-1断层，在尝试了台阶法、三台阶七部法未能成功通过的情况下，坚决运作了迂回平导先行、正洞全断面帷幕注浆、双侧壁导坑法开挖的施工方案，不但减小了施工安全风险，也为二次经营提供空间。由于１＃号斜井的施工废水最终排进普宁市饮用水水库，原设计没有进行污水处理的措施，通过合理运作，将１＃号斜井的污水处理作为Ⅰ类变更上报。预计此项能增加项目300万元左右的净盈余。业主设计中的渣场堆放不下斜井弃渣量，但是临近施工单位中铁八局路基施工又需要大量渣土，通过项目部主动沟通、多方协商，达成斜井弃渣外运 的方案，既减少了征地费支出，又增加了弃渣外运收入。五、项目部根据上级意见，结合自身实力和项目实际，科学组织、紧凑安排，计划2009年底即提前一年时间完成所有主体工程。提前工期，将节约大量人工、机械和间接费用等开支。六、实行主要工序班组承包或分包，以承包协议确定班组的责、权、利，充分调动生产工人积极性。主要是以工序工费承包加各项管理目标、指标考核为主，将前勤主要工序承包与后勤辅助工班作必要的挂钩进行考核，较好地保证了班组承包工作正常有序进行。开挖班、喷浆班、挖装班、二撑砼班、水沟电缆槽班等几乎所有主要工序都实现了承包或分包。严格按协议考核计量，在承包结余金额内分配工资，不允许超支，多劳多得。切实与工人切身利益挂钩，调动了员工的生产积极性，提高了劳动效率。七、建立定期与不定期的材料询价机制，主动收集信息，降低材料采购价。每月月底让各材料供应商提供主要材料报价，通过对比，在保证质量的前提下择其价低者中标，有效降低了材料采购单价。每周四定期举行设备物资会议，学习和落实各项管理制度，检讨各项不足，协调各部门配合，保障物资供应和设备正常运转。八、实施项目数据化管理，每天统计并更新人员、进度、材料消耗等数据，充分利用现有的各种信息化工具，对过程控制进行精细化管理。通过数据量化反映、对比，及时纠偏，持续改进来保证各项成本控制目标的顺利实现。 主要采取了以下措施：第一，根据项目实际情况，划分进口、斜井和洞外路桥工程三个成本控制中心，对各控制中心单独进行成本核算，相关负责人对自己承担范围的工程成本负责；第二，然后制定涉及现场施工的相关数据化管理表格，由各成本控制中心现场相关人员进行数据收集，指定人员填写、签认，以明确责任、相互制约。目的是，力求通过此项数据化管理还原施工现场各项人工、材料、机械等各类资源的真实消耗情况，以在量化的基础上，查漏补缺、及时纠偏；力求通过大量数据的积累来检验与提升项目的管理水平，使项目管理能得到进一步规范。第三，明确成本控制的工作流程及责任人职责的具体划分，项目部根据实际情况划分了进口洞内工程、进口洞外工程、进口机电专业管理、斜井洞内工程、斜井机电专业管理方面责任。其中：洞内工程数据化管理表格包括开挖、支护拱墙砼、仰拱砼、底板砼、防排水等，机电数据化管理表格包括单机核算、挖装班、管路班、机加工班等，分别由相关责任人、领工员、作业队长、现场值班经理、工程部负责人层层签字负责。第四，由工程部相关负责人汇总后于次日交项目部指定专人，指定专人在次日9点前将汇总后所有资料发到项目部建立的QQ群共享上，项目部领导与相关部门负责人必须立即查看，检查资料真实性及现场情况，对存在问题及时处理。第五，根据基础数据，提取汇总管理所需重点指标，进行分析汇总，对普遍性问题将进一步在每月的成本分析会上说明。我们相信，通过以上具体的项目管理和成本管理措施，“经营项目”的理念必将深入人心，成本管理逐步规范，项目经营最终实现效益较大化。中隧三处厦深铁路项目部2009年3月23日'