管理-房地产项目成本管理

'4彦Jc李研究生课程考核试卷（适用于课程论文、提交报告）科目：建筑工程成本规划与控制教师：叶贵姓名：谷艳萍学号：20120302002t专业：管科类别：学术上课时间：2013年9月至2013年12月考生成绩:卷面成绩平时成绩课程综合成绩阅卷评语： 阅卷教师（签名） 房地产项目成本管理谷艳萍重庆大学201203020021英国学者肯尼斯•西蒙兹(Kenneth摘要：房地产业受到国家新一轮宏观调控的深刻影响，房地产企业需要加强成本管理以应对市场调控、提升企业竞争力。而房地产成本管理中的一些突出问题对成本管理工作影响重大，需要及时、有效地进行解决。本文通过对房地产成本管理体系的研究，总结了房地产不同阶段成本管理的突出问题，针对这些问题进行了对策研究，系统地提出了有效的对策。关键词：房地产，宏观调控，成本管理，突出问题，对策Abstract:Therealestatewasdeeplyinflueneedbyanewroundofthenationalmacro-control,prominentproblemsincostcontrolhaveenormousimpactoncost,soifsneededtobesolvedtimelyandeffectively.Throughstudyingthecostmanagementsystem,thisarticleSummarizestheoutstandingproblemsindifferentstagesofcostmanagement,andaimingattheseproblems,effectivestrategieswasstudiedandputforward.Keywords：realestate,macro-control,costcontrol,outstandingproblems,strategy.近年来，房地产行业蓬勃发展，同时也面临着严峻的挑战，市场化进程明显加快，竞争空前激烈。如何在收入不能持续扩大的情况下有效控制成本、高效运营资金成为所有房地产企业最函待解决的管理问题。房地产企业是属于资金密集型和知识密集型的企业，在项目运营的过程中如何能够保证利润最大化，是每一个房地产企业的急需解决的问题。房地产成本管理系统是针对核心业务建立的一个解决方案。它以实际业务流程为基础，体现成木控制所需要的即时性和准确性；首先实现相关工程数据的量化和共享，降低企业沟通成本；再以合同为基线，全面反映工程项目执行进度和资金管理情况；同时依据原始数据的积累，利用先进的信息技术，反应工程项目各阶段的成本，并在此基础之上形成动态成本差异及分析控制、产品价格导向。以先进的信息化工具优化企业的项目管理职能。 房地产成本管理文献综述(1)国外成本管理研究综述simmonds）对成本管理的定义偏重于从企业在市场中的竞争地位这一视角，即所谓的战略视角，他认为成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”（，10美国哈佛商学院的迈克尔・波特教授也从战略视角论述了成本管理，他提出运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行成本分析P，131O1995年，克兰菲尔德（Cnmfield）工商管理学院总结了战略成本的特点，并在此基础上提出了一种新的模式，即把战略成本管理的工具运用于问题诊断及选择方案，并通过成本效益分析指标，对方案进行评估、规划、完善，然后予以执行，并通过对执行结果进行评价以及不断推进，开始新的成本管理循环⑷。1998年，英国教授罗宾・库珀（RobinGooperand）提出了一种新的成本管理模式，即在传统的成木管理体系屮全面引入作业成本法，同时该模式也关注着企业的竞争地位和竞争对手的动向变化15]O20世纪90年代以后，日本也加强了对成本管理的研究，提出了“战略成本管理模式一成本企划”模式。该模式是从项目诞生的最初点开始，对其进行充分的成本信息分析，以减少或者消除生产过程屮的非增值作业过程；应用反求工程（ReverseEngineering）方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品相比较，并进行优化，从而降低产品的成本，其本质是一种基于战略性的、对企业未来的利润进行情报研究的管理。泰勒，确定了标准化管理制度，为“标准成本制度”的确立奠定了思想及理论基础。随后产生了“标准成本控制”与“预算控制”理论⑹。罗宾・库柏则提出了ABC制为核心的战略成本管理体系⑺。库拍和卡普兰教授于1987年提出了成本动因理论⑻。该观点认为成本因素是引起成木发生或变动的原因。（2）国内成本管理研究综述金波认为，开发商应该着重考察项目策划阶段的投资环境，所开发产品的市场价值，项目的工程类型与规模，经济技术指标，交通条件，市政配套情况，建材与设备的供应情况等，只有将前期研发阶段与可能发生的成本结合起来，才能真正的对项目起到总体控制的作用⑼。吴成浩则认为，房地产开发项目的成本控制，就是从估算、预算、合同结算等 角度对项目实行动态的全过程管理，并与目标成本对比，使本项目成本始终在可控的范围内l，0JO刘佑清认为，房地产开发项目全而成本管理与控制，必须是全过程、全方位的，认为公司只有建立健全激励竞争机制，成本管理效益才得以显现1,11O冯伟认为，工程造价不仅要反映投资决策、设计、发包和施工，更要主动地寻求影响投资决策，影响设计、发包和施工的因素，提出工程造价要立足于事前控制【121O周晓静认为建立完善的施工项目成本控制体系，对降低施工项目成本，提高项目盈利水平有极其重要作用，并采用层次分析法（AHP法）对项目成本控制方法进行分析评价问。薛由庆认为应该严格学握材料价格情况，因施工周期长，期间材料价格变化较大，故房地产开发企业应对材料价格有较全面的了解，经常进行市场调研，合理确定材料差价lI4J。马宏图认为前期研发设计应充分应用价值工程原理，事前要积极控制，同时在行为控制上予以个人釆用合理的成本行为的机会，把成本控制变成每个人自觉的行为，从而达到全员控制。许龙认为地产开发项目必须进行全而的成本管理。是对从项目立项、规划设计、施工建设、销售到竣工交付使用整个过程中发生的所有成本以及期间费用进行的管理，并且建立了房地产企业现代成本管理体系框架1,61。武振新在分析房地产项目的成木来源后，提出了宜从五个关键控制点来控制成本，即：土地开发相关费用、研发设计费用、合同控制、工程预（决）算控制、甲供材料控制1,71。房地产成本的构成房地产成本按照所包含内容的不同，一般有两种不同的理解。一种为房地产开发成本，而另一种为房地产全成本。房地产开发成本即指与房地产项目开发建设相关的直接成本，包括土地成本、前后期工程费、建筑安装工程费、基础设施配套费、大市政配套成本、资本化利息等。房地产开发成本类似于制造业川直接归属于产品的制造成本。为项目开发建设而发生的银行贷款、信托等融资成本应予以资木化，也划入开发成本范围内。而全成本除了包括房地产开发成本外，还包括经营成本（期间费用），如房产开发企业行政管理部门为组织和管理开发经营活动而发生的管理费用、财务费用，以及为销售、岀租、转让开发产品而发生的销售费用，和按照国家税收法规应缴纳的营业税金。木文屮研究的成本管理突岀问题，主要指开发成本屮的成本管理问题。房地产开发成木按照行业规则划分，其组成主要有五项，分别为包括土地成 本、前后期工程费、建筑安装工程、基础设施配套费、公共市政配套成本。经营成木组成明细有四项，包括营业税金、管理费用、销售费用、财务费用。房地产成本管理突出问题而要加强房地产成本管理，向内部管理要效益，就必须清晰地了解当前成本管控存在的主要问题，只有知道了问题所在才能找到正确合理的管理方法和对策。根据成本管理体系的不同阶段进行分析，以找岀房地产成本管理的突出问题。(1)拿地拓展阶段成本管理的突出问题在拿地可研测算过程中，成本管理工作有两个重点一一成本信息调研和成本估算。在这两项成本管理工作中存在的突出问题有两个：前期成本调研不充分和缺乏有效合理的投资评估指标体系。对于规模型房地产企业而言，在正式确定拿地之前都要进行该地块成本调研的工作。然而，不少房地产企业由于时间紧张和重视程度不够，成本的前期调研往往流于形式或不充分。在投资可研时，直接参照公司原有项目的成本数据进行套用，没有发现土地背后成本信息。2003年以后，国家规范了土地的转让制度，要求土地必须实行公开的招拍挂制度，自此土地价格一路上扬。止规的房地产企业开始重视拿地的可行性研究。需要根据土地的属性对项目可能实现的投资回报进行测算，以决定企业最高可以承受什么价格的土地价格，从而决定土地出价金额。但是，虽然拿地的可研被越来越多的房地产企业重视，但不少房地产企业的可行测算相对比较简单，主要关注土地属性、项目市场前景和项目盈利能力等方面，并没有建立一套合理有效的投资评估指标体系。(2)规划设计阶段成本管理的突出问题在这个阶段，房地产成本管理工作的重点是如何制定出准确反映项目实际成木的成本指标，并为市场定位和方案施工图设计提供成本数据参考，动态地反映前期方案阶段的项目经营目标情况，以便于项目设计在项目经济性和设计效杲中取得平衡。本阶段执行的成本指标为后续的建设施工提供了执行的成本依据。在这个阶段的突出问题主要为一一成本管理缺乏事前控制。规划设计环节的成本控制的关键是“事前控制”，在该环节提前进行成本控制可以最人限度的减少事后变动带来的成本增加，具有“一锤定音”的地位和作用。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%,但对工程造价的影响可达75%以上。然而在房地产行业屮，在工程 设计屮不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。而此吋成本管控如果不进行事前对规划设计进行反馈，当扩初设计批复之后，存在的技术问题、费用问题都很难解决，出现了成本管理的“先天不足”。(3)施工建设阶段成本管理的突出问题在规划设计完成后，房地产开发就进入了施工建设阶段。施工建设阶段在房地产开发过程屮历时最长，涉及的工作界面和单位、人员最多。这一阶段的成本管理的工作重点在于严格按照规划设计阶段的下达的成木指标进行控制，动态的进行成本管控，对成本异常情况进行处理，确保项目能够在既定的成本预算范围内完成建设，并顺利竣工验收。施工建设阶段的最主要的突出成本问题主要有两个。其一，不能有效控制工程签证、设计变更使得工程成本超成木指标；其二，动态成木反馈不及时，成本管理滞后。这两个问题的具体表现如下：设计变更、工程签证管控不力，导致成本超支。设计变更和工程签证工作是工程施工管理屮很重要的一项内容，因为它内容广泛，构成原因复杂，规律性较差，发生的时间长，难以确定其造价。由于设计变更和工程签证而调整的工程造价占整个单位工程竣工结算的比例，多则接近20%,少则也在6%左右，尤其在技改、技措工程中所占比例更大，大都在20%以上，有时甚至达到了40%。在市场较好的期间，许多的项目都进行品质提升和效果优化，使得项目开发过程中经常发生设计变更和工程签证需求。大部分的设计变更和工程签证都是因为品质提升、修改以前设讣的不足、工程返工而造成。这些签证变更使得成本管控的难度加大，实际成本超成本指标的风险增大。动态成本反馈不及时，成本管理滞后。加强成本管理，需要房地产企业动态地了解项目成本执行情况，是否存在超支风险，如果预期出现超成木风险需要提前采取成本管理的相关措施。然而，许多房地产企业的动态成本管理还建立在简单的合同台帐上，合同台帐不能及时地反映成本发生情况和签证、变更最新信息，对于未签订的合同成木预期情况也不能进行反映。这样就使得房地产开发项目的动态成本反馈不及时，成本管理滞后。(4)竣工收尾阶段成本管理的突出问题竣工收尾阶段对于房地产项目开发而言是属于开发流程的最后阶段。在过去的十年屮，这一阶段的成本管控并不被房地产公司所重视。因为房屋已经开发建设完 毕，成本都已实际发生，成本管理已经不能对最终的利润回报产生影响。虽然，项目的收尾对此项目成功还是失败已经不会有什么影响了，但是，对后续的项目开发是非常重要的。在这个阶段存在突出问题主要为：缺乏有效的成本管理后评估，经验数据积累不够。成本管理后评估是对从拿地可研阶段至项目竣工验收完成的成本管理问题和经验进行分析评估，找出各个阶段成本管理工作的得失，并分析成本管理做得好的经验和做得不好的教训；另外，根据项目的实际成本总结各个成本项的经验数据，为企业以后开发类似的房地产项目做参考。而以前房地产企业成本管控对于成本后评估并不重视，在一个项目开发完毕后没有组织相关部门对整个项目成本管理进行差异分析和经验积累，形成知识文档在企业内进行分享和传承，这样不利于成本管理工作的提升。房地产成本管理对策研究在当前的低迷的房地产市场环境下和屮央政府持续地执行较为严厉的宏观调控政策的背景下，企业必须向内部的经营管理要效益。而房地产成本管理是房地产企业苦练内控，产生内部效益的关键点。前面总结分析了房地产企业成本管理当小的突出问题，这些问题对于房地产企业的成本管理至关重要。要做好成本管理，在行业内取得成本管理上的领先，必须找出这些突出问题的对策，一一执行落实。(1)拿地拓展阶段的成本管理对策拿地拓展阶段的成木管理虽然跨期短，但对后期的房地产成本管理和整个项目的经营目标的实现十分重要。在行业内有一句话叫做“拿地基本决定了房地产项目的成败”。针对在这个阶段的成本管理的两个突岀问题一一前期成本调研不充分，缺乏有效合理的投资评估指标体系，其对策为各专业协同进行充分的实地成本调研，编制全面合理的成本估算；根据公司战略目标导向，制定适合企业的投资评估指标体系。各专业协同实地成本调研，编制全面合理的成本估算。房地产行业是一个专业分工明细，协同作业，资源整合的行业。这种专业协同在拿地拓展阶段就十分关键，这个阶段的成木管理的重点在于编制全而合理的成本估算，用于投资决策。而全而合理的成本估算需要做到以下儿点：第一，组成联合可研小组，协同进行成本调研。第二，项目实地成本调研。第三，根据各专业调研结果，编制全而合理的成木估算根据公司战略目标导向，制定适合企业的投资决策评价指标体系。投资决策评价指标是指用于衡量和比较投资项目可行性优劣，以使据以进行方案决策的定量化标准与尺度。房地产企业在进行土地投资 决策时一般都有企业自身偏重指标：有些企业重视项目的利润回报，有些企业偏重现金流指标，还有些企业依据对土地的直观感觉进行土地投资，另外，和当地政府部门的关系也成为不少房地产企业拿地决策的评估重要指标。房地产投资前期的财务测算和评价指标分析不仅是投资决策的重要依据，也是日后项目运作执行过程小的目标部分之一，还是项目结束后的总结评价标准，因而投资决策评价指标在项目初期的综合运用尤为重要。房地产项目投资决策评价一般常用的主要指标分静态和动态两类，如投资利润率、净利润率、投资回收期；净现值、净现值率、内含报酬率。(2)规划设计阶段规划设计阶段成本管理是房地产成本管理的关键和重点。这一阶段要注意两点，选择更具市场经济性的方案和提前做好成木管控。规划方案的好坏对项目的成败十分关键，一个能被市场、客户认可，并适销对路的项目是项目成功的基础。另外，方案对应的成本高低也是方案优劣的重要考量因素。所以在此阶段，房地产企业要进行多种方案对比分析进行经济性考虑。另外，规划设计阶段的成本前置十分关键，规划方案一经选定，其成本基本上已经确定。设计费设计费用量只占工程建安成本的1.5%—3%,但对工程成本的影响可达85%以上，据相关统计，经济合理的设计可降低工程成10%左右。在此阶段，房地产行业的突出问题为缺乏有效的成本管理事前控制，成本管理前期规划需加强。这个问题的简要来说就是在规划、建筑图纸设汁阶段，没有提前有效地进行设计优化和限额控制，当设计的产品付诸实施吋才发现成本偏高或失控，而此时为时已晚。针对规划设计阶段缺乏成本管理事前控制和前期规划的问题，其主要对策有：第一，规划设计方案多方案对比，选择盈利经济性更好的方案。第二，成本管理前置，加强规划方案阶段成本管控。具体措施和对策如下：推行设计招标，多方案成本对比；加强出图前的审核工作；限额设计，设讣合同设定奖惩机制。(3)施工建设阶段的成本管理对策施工建设阶段是成木真正大规模实施的阶段，随着工程建设的开展，前期相关费用、建筑安装成木、基础设施配套成木等在这个阶段陆续投入。这个阶段发生直接成本(不含土地)总额的95%以上，故这个阶段的成本细微调整或失控也会影响到较人金额的成木变动。可见这个阶段的成本管理必须严格按照已经下达的成本指标(成本预算)严格执行，相关成本费用 支出控制在成本指标的范围内。要尽塑减少实际执行中成本的偏差，必须解决两个突出问题：设计变更和工程签证管控不力，导致成本超支；项目执行过程中动态成本反馈不及时，使得成本管理滞后。对于这些突11!的问题较为有效的对策为：严格控制设计变更和工程签证，减少成本执行差异。首先，对设计变更和签证进行分类，对应不同的处理方式。对于不同的设计变更、现场签证必须进行分类分析确认，拟定不同的处理方式进行处理。对成本管理而言，只要设计变更和工程签证不是合理和必须的，就应该否定，不予执行。其次，做好施工图前期审查工作，对不合理的设计进行修改，施工中尽量减少变更。认真处理必须发生的设计变更，对于涉及到费用增减的设讣变更，成本管理人员应提前做出成本预算，并经设计单位代表、建设单位现场代表、总监理工程师共同签字认可后变更，这样可以有效控制工程成本。再次，建立工程签证管理制度，明确工程、造价等部门和人员的职责分工，确保签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生。建设成木管理信息化系统，进行动态成本管控。在业内有一些专业的房地产成本管理IT公司，可以为房地产企业提供成本管理信息化系统的开发建设服务。在业内大型的房地产企业已经陆续在采用信息化系统进行动态成本管控，包括万科、复地、绿地、世茂等房地产企业。成本管理信息化系统建设需要企业结合自身成木管理的流稈和企业特点进行，通过合理的工作机制反映项目开发过程动态成本的情况。(4)竣工收尾阶段的成本管理对策竣工收尾阶段的成本管理重点在于总结成本管理的经验教训，分析成本管理偏差原因，积累成木管理的历史经验数据，供后续的项目的成本管理参考借鉴，即“成本后评估”。须组织，人员进行成本管理的详尽后评估，总结经验积累数据。成本管理后评估一般分为总体情况概述，成木偏差分析，成木管理经验教训总结，成木经验数据积累等部分。具体成本管理后评估流程如下：项目成本管理整体情况总结；成本偏差分析；成木管理经验教训总结；成本经验数据的积累总结综上所述，本文通过房地产成本管理理论研究并结合实例分析，系统地梳理了房地产主要的四个开发阶段的成本管理突出问题，并一一提出了对策。本文的研究内容不同于以往房地产成本管理研究偏向于工程、采购、设计等房地产专业知识领域，文中不仅有房地产成本管理专业知识，而且结合了财务管理的知识，从财务管理的角度来更好地阐述了本文的主要研 究成果，视角更为开阔，也更容易被企业经营管理人员所理解。最后希望，本文的这些研究成果对房地产企业有所借鉴价值，有利于房地产企业更好地开展成本管理工作。参考文献[11Bhimani.Costmanagementsystemdesign:BalanceandorganizationalknowledgefM].ResearchInstituteofAmerica.2004.[2]Christopher,Bill.CostmanagementtoprofitmanagementfMl.ResearchInstituteofAmerica,2002.[3]Nicholson,KennethE,Doughty,RichardL・Costeffectivepowermanagementsystems[M].InstituteofElectricalandElectronicsEngineersInc.,USA.2000.[4]SidnerJ,Baxendale.Activity-BasedCostingfortheSmallBusiness:APrimerfJ].IEEEEngineeringManagementReview/ThirdQuarter,2001.[5]W.EdwardBack.Activity-BasedCostingASAToolForProcessImprovementEvaluationsfJ].Journalofmanagementinengineering/ThirdQuarter,2000.[61AkenheadQ.C・，BondsAndGuarantees,ProceedingofInsolvencyintheConstructionIndustry,Jan31st,2010[7]NinaR.ICCPublicationNO.536,Bonds&ModelFoims,InternationalChamberofCommerce,2009:133[8]LuckR,McDonnell.RealEstatePerspectivesonintroductiontoRealEstateHomeWood,Itwin,2010吴成浩•房地产项目工程造价全过程控制实务手册•银声音像出版社.2005年,P30・32.[9]冯伟.论房地产开发项目全面成本管理与控制•四川建筑.2005(9),19一20.[10]周晓静.李恒东，施工项目成本控制体系的评价卩],哈尔滨建筑大学学报，2002(8);rm薛由庆.房地产开发成本控制的对策[J].福建商业高等专科学校学报,2001,10.[12]马宏图.浅析控制工程造价的关键在于设计卩].煤炭工程，2006,02.[13]许龙；房地产企业现代成本管理体系研究[D];重庆大学;2004,9.[141武振新.房地产项目成本控制分析[J].包钢科技,2007,(02).[15]杨维.浅谈房地产开发项目的全寿命成本控制开发与建设[J],屮国房地产,2005,(09).[16]钱光辉.控制工程造价的关键在于设计[J].屮国工程咨询，2004,06.[17]游建•房地产开发项目成本控制研究[D].重庆大学硕士学位论文，2009,4.[18]曹吉呜.基于房地产供应链的合作伙 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