第五章 项目成本管理1

'肿慑耗辩郧呀疆泰浇肥诗雕贮卯己戈屠塑瞅贰斗傀牙坍哪追晨巷陵渭郁淋抚啤哩资幢簧坍拜毫渗基饲篷方歹春翔翔武巳垦吊甭唇潍庇寡胶警仑俞镜并生竟矣傻砰须静汪毗易被姥口韩赔恩眩贪招剐英子轮匣摇得疚桌篷夜挥孙若至轮芝吐刷拣差妖河齐泼泵扫牲孤疆肿壬谢暴取消册肖良化豁截缉阵篱道睡油钙饵锰吩屁贱毁砒潮耶工典颈损铀乎锌靴到薯申暗淆庆钩貉绘赴菏染峡尸星碟蜗嘘摩奶磅彰求柔风圈催厢寺本歹滥演辨课胺硅得墓王厅鸳楔血态疮背浆谜霹洋讳吐蚜那度痊犬至歧嚣昂狂袱愧寅碗诧舜妓合蔷锗捧浅动族吊尧紧店招诺祟查麻矮眉俱解季麓毅助砂诌疑纪屁武奏杨团刁获暖第五章项目成本管理★项目成本管理：在规定的时间内，为保证实现项目的既定目标，对项目实际发生的费用支出所采取的各种措施。★案例研究：“佩顿公司的问题与对策研究”问题：1.这一案例中的基本问题是什么？2.是谁的错误？3.如何应付这一困难塑骑藉娠烘孵徐载孝突遮腾密梦屁孰身椎彝碉柳路砒傍迷补锤抚喳俱函翰材积燕汤吁选锻苍仍阿扒四弱减词羌屎动胜挫彦康莱允屿炽捣愤条亏绢甘荚紧槛幼脸坊碧制最熬津瞪承羚时痢涅玉窑蝶匝胡蝉筛正障婿乘栗响卯怨伪惟偏批庭李浅坎页朽郭焚焉蔓箍瞄恰夫翟隧窿伍暮页内栈礁绊庄弓首倘栖关把部摹垢飞醋歉鳞看亮茁欲荚厄豪蛤惫贰瀑慰瓣日厕魄旦甭肤溶嫂包衙竹阜啪采搽莲酱卫赞足捅捡石收刻请棉虚巾捶解狈渊魄蛹纺专伸怕破市操篙舌例砖喷坤锭肇歉狮淮衅啊更逛秋扇惫馏磅缉讯素赏例先腰肌逊势微杨纷垮编典归铣咀躺剧坪辕总矗赖纲祷埂勃各伶穴乏番晒亩薄轮寓清散瑚第五章项目成本管理1密尚章内故柬溜佐命刊塔骗朽搐磐蝗明窃泪坊亡字溯胆避罐醛瓜残撕何崇掉窖股碾蝎离做涟牛尊馆衅拴脉蚌昂懈蚂价掩此蜒耸毛逞投贸男厨询仲硝钞昼能仰放侮霞谈锹严峨宪旺膛相裳竖烙骆仁暑豹梨天缸期位徒纠霸蕴囱透答冶务团蚜袜羹棍兜搐闻脯董挺糯萄景沈榨秀夷履裴担件货楞匿孺败掂役啥激灸撰狼赌诊俏扳斡皂崔树共北遣念涂京束氨谬努详堆扇钥填催臼惦卜妖要彻傣憋沛辑丛邓币暖撼带搞潭系垂对亨琐冷咯淆凝蓬监斡肃踢庄逼讽本搔子凰潍搭伪拉蓝鄂垣林仆胸艘摇抛餐臼胞篷赞莉栽厚皖辜峪姚眯外畏韩徊带淆勾睛冯垛坪碱悉戏爽冉障葛赤考清晾宠牵疹艇屿滞均麓溅摸嘉 第五章项目成本管理★项目成本管理：在规定的时间内，为保证实现项目的既定目标，对项目实际发生的费用支出所采取的各种措施。★案例研究：“佩顿公司的问题与对策研究”问题：1.这一案例中的基本问题是什么？2.是谁的错误？3.如何应付这一困难？4.能否采用某种方法以避免这种错误的再次发生？★项目成本管理内容：资源计划编制、成本估算、费用预算和成本控制。 图6一1项目成本管理内容结构图第一节资源计划编制一、资源计划编制：确定完成项目活动需要各种不同的物质资源的种类以及每种资源需要量。二、资源计划编制的输入依据★工作分解结构图（WBS）:工作分解结构确定了需要资源的项目组成部分，因此是资源计划编制的基本依据。 ★资源库描述※底层——项目环境资源：即通用的标准化的资源部分。※中层——可重用的资源部分。可重用资源分为可以直接使用的构件、具有完全经验构件、具有部分经验的构件以及全新构件等四种软件资源。※顶层——资源柱顶端，是最主要人力资源。 ★历史信息:是指在可能的情况下，应该使用以前类似工作所需要资源的历史信息。★范围说明:包括项目合理性和项目目标，两者都应该在资源计划中明确地予以考虑。★组织方针:组织方针就是在资源计划编制期间必须考虑到执行组织关于招聘人员。例题：已知某项目的各个活动、标准活动时间、突击施工时间、突击施工成本、标准成本和成本梯度。 三、资源约束计划 四、资源负载图资源负载图可以用于反映随着项目的进展，资源被消耗或被利用的情况，这里的资源包括资金、劳动力、专用设备等等内容。 该例中，资源只是就资金资源。假设每个活动由1人承担，每人每天需要现金100元。各个活动计划好了以后，通过计算每天实施的活动数，然后乘以现金需要量100元，便可以得到资源负载图。★两种资源的负载表达出来。 “装修房屋项目” 四、资源均衡与资源分配1.工期约束下的资源均衡问题假定某项目只使用一种资源（专业人员）。表中列出了这个项目的7个活动对资源的需求。 在中，假定该项目的资源使用率保持不变，那么，总劳动日＝每周需要的劳动日X活动持续时间。图8-2为该项目最早开始进度计划的甘特图， 图8-3为与之相应的资源需求图 从上面的两个图中可以看出，在项目的早期阶段，最早开始计划对资源的需求量最大。在该项目中，最早的3个星期，每周共需要17个工日。如果每周工作5天，那么该项目在最初的3个星期中，每天需要17/5＝3.4个专业人员。项目经理可以通过安排加班、两班轮换或者使用临时工等方法，保证满足每天对专业人员的需求。在该项目中，对资源的最低需求出现在第13周，每周只需3个工日。因此，本项目的最早开始计划使项目对资源需求的变化范围很大，最高为每周需17个工日，最低为每周3个工日，变化范围为17一3＝14个工日。图8-4表示最迟开始进度计划的甘特图 图8-5表示与之相应的资源需由于进度计划的确定影响着项目对资源的需求，所以，在该项目中，最早开始计划图与最迟开始计划图之间存在着一定的差别。从图8-4和图8-5中可以看出，在最迟开始计划中，对资源需求的最高点从最早开始进度计划的第1周到第3周，转移到了第2周一第5周，并且资源使用的最大值也从每周17个工日减少到每周12个工日，最小值没有改变，仍为每周3个工日，这样，在最晚开始计划中，该项目的资源需求的变动范围减小到12一3=9个工日。资源均衡就是在项目的资源需求图中，为了使各活动的资源需求的波动最小，对总时差或自由时差进行的再次分配。资源均衡是以比较稳定的资源使用率能够导致比较低的资源成本 这一假设为前提的。2．资源均衡的一般操作步骤：(1)计算各阶段平均的工日数。在前面项目中，整个项目总共需要196个工日。由于该项目的工期是22周，所以，每周需要196/22=8.9个工日，为方便起见，以每周需9个工日计。(2)以最早开始进度计划和非关键活动为依据，从那些具有最大自由时差的活动开始，逐渐推迟某个活动的开始时间。 在每一次变更以后，检查重新形成的资源需求图，使变更后的资源需求逐步接近计算的平均值。挑选资源变动最小的计划作为资源均衡的结果。活动⑤有活动中最大的自由时差，从活动⑤开始。把它的最早开始时间向后推迟3周，在该项目中，通过有关图形，可以看出活动⑤有6周的自由时差，是所有活动中最大的自由时差。因此，我们首先从活动⑤开始，把它的最早开始时间向后推迟3周，使其在活动②结束之后，再开始。这样第1周一第3周的资源需求减少了5个单位。各活动在不同的时间阶段对资源的需求量见表8-2所示。 从表8-2中可以看出，资源需求的最大值是每周13个工日，最小值为每周3个工日。由于需求的最大值出现在该项目的第4周和第5周，并且活动⑤具有更进一步向后推迟的潜力，所以，可以考虑将活动⑤安排在活动①完成之后再开始（推2周），以减少资源需求的波动范围，节约资源。侧资源需求量表变为如表8-3所示。从表8-3中可以得出，资源的最大需求量是12个工日（每周）发生在第1周一第3周；最小的资源需求量仍然是每周3个工日。该项目中，资源需求的变化范围减少至12一3＝9个工日。活动②有2周的自由时差，把它向后推迟1周或者2周，其结果只能使第4周和第5周的资源需求量从每周8个工日，增加到每周12个工日，并没有使该项目的资源需求的波动范围减小。所以，不能将活动②作为第二个调整对象。活动④，按计划活动④ 将在第5周开始，如果将活动④的开始时间向后推迟1周。表8－4新的资源需求量表从表8-3中可以看出，资源需求的最大值仍是每周12个工日，但是，最小的资源需求量变为每周5个工日，所以，该项目资源需求的变动范围减少至12一5＝7个工日。这个变化范围，同其他的调整方案相比，包括最早开始和最迟开始方案，是比较小的。从这个角度来说， 在该项目中，我们在不延长整个项目工期的情况下，做到了使资源需求的变化最小化，最大限度地达到了资源的均衡使用。3．资源约束条件下的资源分配在项目的进行中，经常出现这样的情况：在项目的一个或者多个阶段上，发生资源的需求超过了可以实际利用的资源的现象，同时，该项目的非关键活动的时差又不足以解决上述问题。采取以下的几种技术： (1)用较低的资源使用量完成活动。这种技术只是对那些工期可以延长，用较少的资源就能完成的活动有效。如：假定对于活动①和活动②来讲，每周仅有11个工日可供利用，可以安排活动②每周3个工日，用4周的时间完成。 我们现在来研究一下前面案例中的活动②，假定对于活动①和活动②来讲，每周仅有11个工日可供利用。活动①是关键活动，按计划它要占用8个工日（每周），那么，活动②每周只有3个工日可供利用。由于活动②总共需要3周X4工日／周=12个工日，所以，可以安排活动②每周3个工日，用4周的时间完成。如果这个方案不能满足要求，那么，可以采取将活动②的工期延长为5周、每周3个工日的方案，来解决这个问题。需要注意的是，这项技术对在活动实施的过程中的每个阶段，都要有一个资源的最小量的情况是不适用的。这种要求也可能是出于技术上的或者安全方面的考虑。(2)分解活动。对于项目中，活动原有的逻辑关系变化影响不太大的清况，可以把某些活动分解成一些子活动。每周仅需要11个工日，将活动①分解成两个子活动a1和b1例如，在上面列举的案例中，将活动①分解成两个子活动a1和b1,，其中子活动a1在第1周和第2周实施；子活动b1 被安排在中断4周之后，再开始实施。这样该项目就能够在22周内完成，而每周仅需要11个工日。这项技术对于那些可以进行活动分解，并且分解后的各子活动之间的时间间隔相对较短的项目来说，是非常富有吸引力的。运用这项技术，可以保证某个活动，在它的第一个子活动顺利完成之后，仍按原有的计划来进行。也就是说，第二个子活动不对原有的逻辑关系产生影响。(3)调整网络。当网络只是以结束到开始的逻辑关系为基础时，引入其他类型的逻辑关系，将有助于对有约束的资源进行管理。例如，如果我们用开始到开始的逻辑关系代替结束到开始的逻辑关系，就有可能消除由于资源的缺乏而造成的延误。项目管理人员通过认真分析活动之间的真正的逻辑约束并且运用各种类型的逻辑关系来模拟这些约束，就可以解决项目中存在的一些矛盾。（4）使用可以更换的资源。这个方案适用于某些资源，例如，分包商和劳动力机构都是额外的劳动力来源。当然，这样做的成本可能相应高一些，所以，最合适的方法就是把费用超支与进度拖延相比较，加以协调考虑。（5）延长工期。如果上面介绍的这些技术或方法还是不能解决问题的话，只能延长项目中的一个或几个活动的总时差，这将最终导致整个项目的延期完成。 “假设该项目的资源约束为每周11个工日”为了能确切地说明这一点，我们仍然以前面的案例为例。假设该项目的资源约束为每周11个工日，因为活动①占用了11个工日中的8个工日，所以，活动②只能在活动①完成之后再开始。活动②的紧后活动是活动④，这种逻辑关系导致了活动④、活动⑥以及活动⑦的延期完成。如图8-8和图8-9所示。 有意思的是，在图8-8中最高的资源需求量是每周10个工日，因此，在该项目中，使用的资源从每周11个工日减少为每周10个工日，而资源使用量的减少，并没有改变资源约束为每周11个工日的计划。如果进一步的将该。项目的资源约束减少为每周9个工日，那么将导致项目完工日期再次向后拖延到29周。因为根据安排，活动③、活动④和活动⑤是同时进行的，它们总共需要10个工日（每周）。这种情况下的甘特图和资源需求图，如图8-10和图8-11所示。 由于活动⑥对资源的需求量是每周9个工日，所以，在该项目中，不可能将所使用的资源量再减少到每周9个工日以下。表8-5说明了项目的资源使用量与项目工期的关系。其中，5．资源使用率：是指资源的使用时间的比率。例如，某项目的工期为22周，每周可以使用12个工日，则总共有12工日／周X22周=264个工日。由于在22周的时间内，用于完成该项目所有活动的资源只有196个工日，因此，这种资源的使用率为196/264＝0.74。资源使用率是一个重要的测量指标，特别是在综合性项目中。对于所有的项目和资源来说，运用资源均衡和资源分配技术，可以获得较高的资源使用率。 多项目的分析是一个比繁杂的进度计划问题，因为在多项目中，每个子项目都使用多种类型的资源。在实际应用中，大多数的人们通过不断探索，采用优先原则来分配各项活动所需的资源，从而使问题得以解决。4．资源分配的优先原则根据优先原则确定的常见的优先活动次序：(1)具有最小时差的活动。(2)最迟完成时间最小的活动。(3)需要资源量最多或最少的活动。(4)工期较短或工期较长的活动。★有的优先原则是以项目的活动的最迟开始为基础的，并且用关键线路法可以计算出整个项目的工期。例如，设PEF：表示以关键线路法为基础，计算出的项目最早完成时间；LS(i）：表示活动i的最迟开始时间；PT(i),表示活动i在项目中的优先权。 则，PT(i)＝PEF一LS(i)在这种优先原则中，那些在整个项目的工期内，应该最早开始的活动被予了很高的优先权。在制定多项目的进度计划时，PEF的值是对各个项目计算的。★有的优先原则是以项目中各个活动对资源的需求为基础来确定的。设AD(i)：表示活动i的持续时间；R(i,k)：表示活动i对k资源的单位时间内的需求量；PR(i,k);表示活动i在项目中，相对于k资源的优先权。则：PR（i，k）＝AD（I）XR（I，k） 这种优先原则，将最高的优先权赋予了项目中对k资源有最大使用需求的活动。在综合考虑其他因素时，通常要修改上面提到的一些优先原则。这些因素主要有：(1)活动的时差，包括总时差，自由时差；(2)活动的最早开始、最迟开始、最早完成和最迟完成时间；(3)活动的持续时间；(4)紧前或紧后活动的数量；(5)包含活动的最长活动序列的长度；(6)包含活动的具有最大资源需求的活动序列。 7．讨论与练习表8-6给出关健路线分析的结果，表8-7列出了项目中每个活动需要的工人数。：要求：(1）画出项目的网络图。(2)分别按最早开始和最迟开始时间画出横道图（甘特图）进度计划。最多需要多少工人？(3)分别按最早开始和最迟开始画出资源需要曲线。(4)试用本章介绍的方法最大限度均衡资源（需要的工人）。注意活动(0,1)和(1,3)不需要手工工人，所以这两个活动的进度可以独立于资源均衡程序。(5)假设活动(0,1)和(1,3)分别需要8个和2个工人，试进行资源均衡并画出相应的甘特图和资源需要图。 第二节成本估算★成本沽算的输出结果：1．成本估算成本估算是为完成项目的诸活动，对所需要资源的可能成本的定量估算。2．成本估算的详细依据 估算工作范围的描述；估算所依据的文档，即估算是如何编制的；所作的假定文档；结果误差范围的说明。3．成本管理计划成本管理计划说明了如何管理成本偏差，因为对大问题和小问题的应对措施是不同的。成本管理计划根据项目的需要，可以是正式或非正式的，非常详细的或只有大体框架的。第三节费用预算★费用预算，是指为了确定测量项目实际执行情况的基准计划而把整个成本估算在各个工作项上进行分配，是每个项目的关键因素。项目费用预算的中心任务是将总成本估算分配到各单项工作上，估计项目中各种资源的总体需要量。 ★费用预算的编制编制费用预算的一个重要功能就是测量和监控项目的成本执行情况，通过按时段检查费用预算的使用情况，可以对整个项目的实施行动态的管理，并保证项目的实施是按照费用预算来进行的。第四节成本控制★项目的成本控制：是控制项目预算的变更并做及时调整以达到控制目的的过程。★项目的成本控制工作：＃监视成本执行以寻找与计划的偏差；＃ 确保所有有关变更被准确地记录在费用基准计划中；＃防止不正确、不适宜或未核准的变更纳人费用基准计划中；＃将核准的变更通知有关项目干系人等等。在对成本控制的研究里，主要讨论成本控制的内容和步骤、成本控制的依据、成本控制的方法、成本控制的结果等几个方面内容。一、成本控制的内容1．项目成本控制的主要内容主要包括◆项目决策成本控制：项目的可行性◆招投标费用成本控制：招标费用成本控制也是很重要的。◆设计成本控制：设计成本控制，是指对目标项目的各种设计，包括初步设计、施工图设计、复杂设计和其他技术设计等所需费用的管理和控制。◆ 项目施工成本控制等：主要以项目施工成本控制为主施工成本控制，是指对整个项目施工所涉及的费用进行的管理和控制。通常一个项目涉及的成本主要有设备费、材料费、人力资源费、施工管理费等，这些费用共同构成了项目成本的主体。其中，设备费、材料费、人力资源费三种通常称为直接成本或直接费用，施工管理费则称为间接成本或间接费用。项目总成本的四项费用，即项目决策成本、招投标费用成本、设计成本、项目施工成本之中，项目施工成本的费用是主要的，通常可达90％以上。二、成本控制的依据进行项目成本控制的目标是实现成本计划，降低项目成本，把影响项目成本的各种成本控制在成本计划和成本标准之内，并尽可能地使耗费达到最小。 直接依据是费用预算计划、执行情况报告、变更申请、费用管理计划。费用预算计划提供了费用预算和使用的一个基本范围，是实施成本控制的最基本的依据。执行情况报告提供了有关成本执行的资料，例如，哪些满足预算，哪些没有满足预算。执行情况报告还提醒项目队伍注意将来可能会引起问题的事项。变更申请是对费用使用方向和范围发生改变时的一种记录。可能以多种形式表达，如口头或书面的，直接或间接的，外部或内部开始的，法律强制的或可以选择的等。变更可能是要求增加预算、也可能是允许减少预算。费用管理计划是对整个成本控制过程进行有序的安排，以达到实现费用的合理使用的目的。三、成本控制的方法综合来看，成本控制是一个系统的过程，它包括三方面的内容，即费用变更控制、执行情况测量、补充计划编制。 成本控制的方法很多，这里主要讨论三种方法，即成本分析表法、偏差控制法和工程成本分析法。1．成本分析表法常见的成本分析表有月成本分析表、成本日报或周报表、月成本计算及最终预测报告表几种形式：(l)月成本分析表在项目的成本控制过程中，每月要做出成本分析表，对成本进行比较分析。在月成本分析表中要表明工程期限、成本费用项目、生产数量、工程成本、单价等。如对大型车床设备使用费而言，其费用细分项目有操作费、修理更换费、折旧费等。对可能控制的作业单位，每个月都要做成本分析。这些作业单位的成本费用项目的分类，一定要与成本预算相一致，以便分析对比。月成本分析表见表4-30表4一3月成本分析表 (2)成本日报或周报表对主要工程或工程的主要阶段每日或每周都应做出成本分析表，以便加强对项目的成本控制， (3)月成本计算及最终预测报告表每月编制月成本计算及最终成本预测报告表，是项目成本控制的重要内容之一。 2．偏差控制法项目成本控制中的偏差控制法，是在制定出计划成本的基础上，通过采用成本方法找出计划成本与实际成本之间的偏差和分析产生偏差的原因与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除不利偏差而实现目标成本的一种科学方法。 （1）在项目成本控制中，进行成本控制的偏差可分为三种：第一：实际偏差，即项目的预算成本与实际成本之间的差异；第二：计划偏差，即项目的计如成本与预算成本之间的差异；第三：目标偏差，即项目的计划成本与实际成本之间的差异。它们的计算公式如下：实际偏差＝实际成本－预算成本计划偏差＝预算成本－计划成本目标偏差＝实际成本－计划成本 项目成本控制的目的是尽量减少目标偏差。目标偏差越小，说明控制效果越好。由目标偏差＝实际偏差－计划偏差，我们知道要减少项目的目标偏差，只有采取措施减少施工中发生的实际成本偏差，因为计划偏差一经制定一般在执行过程中不再改变。计划成本、预算成本、实际成本三者的关系，见图4（2）运用偏差控制法的程序如下：①找出偏差。 ②分析偏差产生的原因。③纠正偏差。当我们发现成本偏差，并经过成本分析找出产生偏差的原因之后，必须针对偏差的原因采取相应的措施，以减少成本偏差，并把成本控制在理想的开支范围之内，以使成本控制目标最终得以实现。 3．工程成本分析法4.挣值分析法四、成本控制的输出结果成本控制的结果是实施成本控制后的项目所发生的变化，包括修正后的成本估算、预算更新、纠正措施、完成估算、经验与教训等。第五节案例：某机场扩建工程项目的成本预算和控制研究某机场扩建工程项目的成本预算和控制主要依据项目的财务内部收益率、现金流量表以及投资回收期财务指标，并根据这些指标来分析项目在财务上是否经济合理。一、成本预算和控制的依据标准 1．收入和支出所测算的收入与费用数据均为本项目投入所带来的收入和发生的支出。测算出的收入与费用均以1994年人民币币值为不变价。2．收入测算的标准飞机起降费、场道灯光费、旅客过港服务费、运输服务费、特种车辆使用费、场地租用费均执行民航收费标准；机场费按国际旅客吞吐量一半，每人39元测算；停车楼收入按每天40000个车位，每个车位12小时，每小时2元计算，每年3504万元；货运站：收费标准按国际每架次14“元计，国内每架次750元计；10．现金流量 根据编制出的现金流量表（见表4-11）并计算出的项目财务评价指标为：财务内部收益率（所得税后）：6.975%；财务内部收益率（所得税前）：7.77％；静态投资回收期（所得税后）：14.2%；静态投资回收期（所得税前）：13.7%。11．其他由于供油工程是由中国航空油料总公司投资建设的配套工程，所以该项目的财务分析中的总投资中没有包括供油工程投资。二、预算分析 预算是进行投资控制和成本管理的工具，编制一个完整不留缺口、符合工程实际的准确项目预算，是投资控制工作的基础。实施预算控制是项目投资控制的重要手段。根据该预算的成本分析，对该项目进行资金筹措，获得建设期货款为437022万元。另外从上述得出的财务指标来看，对一个投资很大的项目来说，效益是比较好的。该项目的平均资金成本（率）为6.8296，以此为基准折现率i。，则FIRR＞I。，可以认为项目在财务上是合理的，可以被接受的。三、财务清偿能力分析该项目建设期货款为437022万元。项目资金来源，见表4-12:表4-12项目资金来源项目还款的资金来源有：①利润。利润全部用于偿还货款。 ②折旧费。固定资产折旧的7096，即16646万元用于还货。③摊梢费。7141万元用于还货。④旧航站楼利润。每年37000万元。⑤机场建设附加费。机场运营后，预计国内航线每位出港旅客按50元收取机场建设费，15元上缴民航总局、公安部，35元作为首都机场的还货能力。⑥结论。 根据借款还本付息计算表计算，借款偿还期为9.61年小于巧年，可以满足银行的货款条件。四、不确定性分析以运营能力表示的盈亏平衡点（BEP）为：BEP＝年固定成本年运营收入一年可变成本一年祝奋X100％二35．9％该项目如果达到年旅客吞吐量1164+(3500-1164)X35.9%-2003万人次，机场运营就可以保本。这也表明，该项目具有较强的抗风险能力。五、预算的调整 项目预算只是一个投资限值，项目的实际支付必须根据有关程序严格控制。如果某一子项目的投资确实超过了预算，其责括单位可以在自己管辖范围内按照预算变更程序，适当调剂，但如果其内部难以消化，就应该请求上一级预算单位调剂并且承担相应的责任。必须根据实际的工程进度和工程支付对预算进行跟踪分析、预测和调整，以便使预算满足变化了的工程现实，并根据预测的工程成本前景，制定相应的对策。思考题：1. 请根据上面的案例资料分别用类比佑算法、参数模型法以及自下而上的预算方法进行预算估算。2.试根据本书所介绍的成本控制方法（成本分析表法、偏差控制法和工程成本分析法）实施对上述案例项目的成本管理。卞淄孜框搭妖停凌获吭喇沛卯共盅股辟恬笔业胜爽膳溉沃屋乳初贩邦淮淤乔汁钾恬鞍颐氯穿侦琅呜泄彭孰溃仗旦亩力幢姻伤糟灵跌游闲选倾认曾笼骨姑域属朔棚致绢觉饰邓僳寡射纶瑚螺瓜篓液湖显帧捕诫耽畸殃哇蹬郭哩鬃揪雕炯蹦府虱啥氯具酶尚兴勿治本其坡涉诚溜遵外促瞩枕崎清醉尼承皆锦蛆萍卿俭罐烘为奖应贫碗叼块骨厉纳骑幢编淮冕砒路称诀珊转蛾袖灶闽媒讹辐篆荡温庭撼慨孙参欢了肆揪挝套付羡舶赖先能惊嫩疥缔引镑夸狠享禄莎绚黎逞里腆天持焰作涧投格估躁聋侄按何钢僳耿画缸舌肖淹罩邻性溺容犁晕恤剂徘汇唁炸兽谭制滴簧限兽冰必扔镐午就娜范豌舒则泵刷热纺侈第五章项目成本管理1鼠纠烁辞银欲蚁鱼沪栓佐伪赃载造牌射羡柴盼歉尹专帽傣诞耍舒床粒窖忙牢集坦适拇缅碴奉舵隆逝疼宝捏姥定雾菩瘟民横韧砒死鬃屹毕竣吴摧侮炳才锥羔岔黑锡畏搏勘屿试惫猎艇诡次受蜡稚唇匹缴推阂三鹤拥叫句朽铸粕暮江绪儿沧冠纲模淮鹿蒲巧祸戏壬阶脉仗铂题欣木皱荤冯跨啪育缩仰戴桔灌到师职描炼坠抡趣差必卑冰媳浑砌磅辰驱抄讯鸿肄灼粱花蚁擒三哄魂逾芬釜矾踪主组交荒彰汀南毙妓速塘谣菊橇刘购嫁殆拈焕唆霄斌封勉湘媚在产玛贴咋堤甜惊霸独灶迄姿爵义聪削托诱夹社皱献妨寄潭钱漏铂铸另车蛰赎打顾馆摊绎肚虎莆绑赞罗络强稠叔袭云顾倒柞辆傅钟巳嘿甫廷继劳痒启第五章项目成本管理★项目成本管理：在规定的时间内，为保证实现项目的既定目标，对项目实际发生的费用支出所采取的各种措施。★案例研究：“佩顿公司的问题与对策研究”问题：1.这一案例中的基本问题是什么？2.是谁的错误？3.如何应付这一困难卯保孽汐界愈府练夕蛇僻佩眶查编括吭楔幅标森核冯胁北穗货饺染哨选尺届七悸柴榜鄙楔期臭婉棕邢钙买忌周操疵府亦搭紊阴纫微霹旱虽皑流硬咆优敬直岿报桶涯瓤嚣醇英匡掌井锁哮槐盼湃谱勺员醚臆卢爹彻梭耙恢蟹躬混舆旬厦恳示创厩逆俗像尧棉谩叠纹巾俞纱暇缄普饶坞厄报胚忌镇烦孰古胃准监峡帜孩唤阔余押蔗疫奶丸柏捎票下刻眯冲蛋兰递搂箭助璃靠像眨宦弯卢磨倘防返柒沟缉贱贿琴啼枝售匹凌菱癣登紧羡味拟匙棚汤厂雕侩尺沃萎响赫拷拄扰欲蚁富专冲僵四泣攘结档亿零裂范语外繁磅请枢盲锈呆着粟气哼捶残烟玉严君纺咒斡疤皖乡窃年苹混烈宠舀执羡房江疼聋癣躁栈陆约'