项目管理05-项目成本管理

'项目成本管理ProjectCostManagement降价是市场竞争的利器张超勇博士机械科学与技术学院工业工程系华中科技大学数字制造装备与技术国家重点实验室1 成本的意义T、Q、C、S汽车工业之争Compaq的例子Kelon的例子2 目录引言项目的资源计划项目成本估算项目成本预算成本控制ProjectCostManagement3 引言Introduction4 项目成本管理指在项目的具体实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动Introduction5 项目成本管理的问题之一Why——成本失控的原因是什么？Introduction6 Question一辆高速奔向悬崖的汽车，驾驶员的生命取决于…?Introduction7 AnswerSpeedofthecarDistancefromtheedgeofthecliffSkilloftheDriverPresenceofwarningmechanismsEfficiencyofthebrakesIntroduction8 SameQuestiononCostControlHowfastarewespending?Howfararewefromanycashtarget?Howeffectivearethewarningmechanisms?Canweactuallydoanythingabouttheproblems?Introduction9 项目成本管理成本失控的原因成本估算、成本预算工作不够准确细致许多项目进行成本估算、成本预算以及制定项目成本控制方法上没有标准和规范可行思想上有误区：超支是必然Introduction10 项目成本管理的问题之二Who——谁负责成本控制？Introduction11 谁负责成本控制CostcontrollersandAccountantsarenotthesame!项目经理？整个团队？Introduction12 项目成本管理的问题之三When——什么时候开始成本控制？Introduction13 什么时候开始成本控制TherealtrickineffectivecostcontrolistostartatthebeginningifnotbeforeandtoactearlyIntroduction14 什么时候开始成本控制IntroductionMaxMin调研立项预算动工成本控制的影响成本报告15 什么时候开始成本控制TCM——全面成本管理Introduction16 项目成本管理的问题之四Where——在哪里进行成本控制？Introduction17 在哪里进行成本控制CostarebestcontrolledatthesourceIntroduction18 项目成本管理的问题之五How——如何进行成本控制？Introduction19 成本控制的模型IntroductionTargetControlCompareMeasureActivityInputsOutputs20 项目成本管理的理论与方法项目全过程——项目全生命期成本管理关键的是要实现项目整个生命周期总成本的最小化。项目全方位——项目全面成本管理全面成本管理就是通过有效使用专业知识和专门技术计划和控制项目资源、成本、盈利和风险。21 项目成本管理的过程22 项目资源计划ResourcePlanning23 项目资源计划的概念通过分析和识别项目的资源需求、确定各种项目活动需要的资源种类、数量、质量和资源投入时间，从而确定项目的成本估算。项目资源计划的主要工作ResourcePlanning24 资源分类无限使用资源供给丰富、价格低廉有限使用资源数量有限、价格昂贵ResourcePlanning25 资源计划的特性是个不断完善的过程注重“规模经济”注重“边际效应”ResourcePlanning26 资源计划编制的依据项目工作分解结构WBSResourcePlanning27 资源计划编制的依据项目进度计划ResourcePlanning28 资源计划编制的依据历史信息以前类似项目的资源需求、项目资源计划和项目实施实际消耗资源ResourcePlanning29 资源计划编制的依据范围说明ResourcePlanning30 资源计划编制的依据项目资源库的说明注重替代资源的使用ResourcePlanning31 资源计划编制的依据组织策略人员招聘策略设备租赁材料采购ResourcePlanning32 资源计划编制的依据各类资源的标准定额规定ResourcePlanning33 资源计划编制的工具资源计划矩阵ResourcePlanning34 资源计划编制的工具资源数据表ResourcePlanning35 资源计划编制的工具资源需求甘特图ResourcePlanning36 资源计划编制的方法和技术专家判断法项目组织中的其他成员咨询机构、民间组织专家、顾问ResourcePlanning37 资源计划编制的方法和技术定额法国家、行业、权威部门制定时效性ResourcePlanning38 资源计划编制的方法和技术资料统计法ResourcePlanning39 资源计划编制的方法和技术利用工作分解结构图工作任务一览表ResourcePlanning40 资源计划编制的方法和技术资源均衡法资源约束分析技术约束资源约束ResourcePlanning41 资源计划编制的方法和技术技术约束活动之间的内在、不可调整的逻辑关系ResourcePlanning购买材料制造设备的技术约束图加工零件组装设备42 资源计划编制的方法和技术资源约束无资源约束——三个活动无依赖关系.ResourcePlanning项目开始粉刷客厅粉刷厨房粉刷卧室项目结束有资源约束——假设只有一个工人完成全部工作。项目开始粉刷客厅粉刷厨房粉刷卧室项目结束43 资源计划编制的方法和技术资源均衡法概念：通过减少资源需求波动而降低资源使用成本的方法。主要方法：先期成本投入对非关键工序的总时差为正的活动进行再分配ResourcePlanning44 资源计划编制的方法和技术资源均衡法案例ResourcePlanning粉刷项目网络图45 资源计划编制的方法和技术资源均衡法进度计划1ResourcePlanning164246天12345678910111232人444433222211一楼房间（2个油漆工）楼梯和客厅（1个油漆工）卧室（1个油漆工）地下室（1个油漆工）卧室（1个油漆工）46 资源计划编制的方法和技术资源均衡法进度计划1对应的资源需求ResourcePlanning天123456789101112123447 资源计划编制的方法和技术资源均衡法进度计划2ResourcePlanning164246天12345678910111232人333333333311任务A×2任务B×1任务C×1任务D×1任务E×148 资源计划编制的方法和技术资源均衡法进度计划2对应的资源需求ResourcePlanning天12345678910111212349 资源计划编制的方法和技术资源约束进度安排适用于项目可得资源有限，且不能超过该资源约束的情况可能会导致延长项目完工时间。按最小时差的原则将这些资源分配给几个共同使用同一资源的活动。根据活动时差和工期的大小制定活动分配资源的优先顺序，基本原则如下：a.最小时差的活动具有较高优先权；b.如果时差相等，工期较长具有较高优先权。ResourcePlanning50 资源计划编制的方法和技术资源约束进度安排ResourcePlanning123456789101112天数人工数321因资源限制压缩资源项目工期延长51 资源计划编制的方法和技术资源约束进度安排ResourcePlanning123456789101112天数人工数321因资源限制压缩资源项目工期延长52 资源计划编制的方法和技术ResourcePlanning00-2-4-2天1234567891011121314151632人数2222222222222222任务A×2任务B×1任务C×1任务D×1任务E×1活动时差53 资源计划编制的方法和技术资源约束进度安排ResourcePlanning12345678910111213141516人工数321因资源限制压缩资源项目工期延长54 资源计划编制的方法和技术资源均衡法的实质是要提高资源的利用率实际例子——宾馆员工安排前台接待员服务员洗衣工ResourcePlanning55 资源计划编制的结果资源计划说明书需要哪些资源？什么时候需要？需要多少？ResourcePlanning56 项目的成本估算CostEstimating如果你不能测量它，那你就不能控制它。57 项目成本估算指为了实现项目目标、完成项目的各项活动，根据项目资源计划中所确定的资源需求，以及市场上各种资源的价格信息，对完成项目所必需的各种资源的费用做出近似估算在项目开始之前已经完成，目的是估算项目总成本和误差范围，是项目报价所需考虑的重要因素之一项目成本估算的重要意义：项目决策、资金筹集、平标定额的依据。项目进度计划编制的依据项目资源安排的依据成本控制、即项目绩效考评的依据。CostEstimating58 项目成本分类定义与决策成本设计成本（项目设计所花费的成本）获得成本（获得外部资源所花费的成本）项目实施成本CostEstimating59 项目成本与项目造价项目造价=项目成本+盈利CostEstimating60 项目成本估算的步骤识别和分析项目成本的构成要素估算项目成本要素的单价和数量分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本CostEstimating61 项目成本估算的步骤项目成本估算的主要工作CostEstimating62 编制项目成本的依据工作分解结构WBS资源需求计划资源价格项目持续时间历史资料和经济形势CostEstimating63 编制项目成本的方法自上而下估算法（Top-downEstimating），又称类比估算法.收集资料，会通专家对当前项目总成本进行估算将估算结果按照WBS的结构传给紧下一层的管理人员，下层管理人员对其子项目进行估算继续传递他们的估算信息，直至项目最底层CostEstimating64 编制项目成本的方法自上而下估算法CostEstimating项目总估算成本（1000）500万项目总估算成本（1120）100万项目总估算成本（1110）200万项目总估算成本（1200）200万项目总估算成本（1100）300万向下分解65 编制项目成本的方法参数模型法参数模型是利用历史数据来进行项目估算的一种方法。首先确定成本要素在数学分析的基础上，利用历史数据、利用回归分析方法得出一个相应的数学模举例：施工成本=单位建筑面积成本*建筑面积CostEstimating66 编制项目成本的方法“自下而上”估算法,又称工料清单法根据WBS由基层人员向上报，高级管理人员汇总博弈过程财权控制比较准确CostEstimating67 编制项目成本的方法自上而下估算法CostEstimating项目总估算成本（1000）500万项目总估算成本（1120）100万项目总估算成本（1110）200万项目总估算成本（1200）200万项目总估算成本（1100）300万向上统计68 编制项目成本的方法项目成本管理软件CostEstimating69 项目成本估算的结果项目成本估算结果文件资源数量质量标准成本意外成本CostEstimating70 项目成本估算的结果相关支持性细节文件和结果（依据）项目范围的说明（工作分解结构）成本估算的基础（估算方法、依据文件、有关规定、计算的中间结果）成本估算的假设说明（资源价格水平估定；消耗定额估定，工作效率）成本估算的误差变动区间CostEstimating71 项目成本估算的结果项目成本管理计划——如何管理实际成本与计划成本之间的差异。不可能“以不变应万变”必须对项目成本变动方案进行实现安排内容包括识别并分析可能出现的意外事件预测可能发生损失的频率和程度如何对费用偏差进行管理对意外成本的使用进行管理计划和解决的方案CostEstimating72 项目成本预算CostBudgeting73 项目成本预算是将批准项目的成本估算分配到项目的各项具体活动上。是项目成本控制的基础，项目成功的关键是确定项目各项工作和活动的成本定额、项目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准的依据。CostBudgeting74 项目成本预算包括直接人工费用预算咨询服务费用预算资源采购费用预算意外成本预算CostBudgeting75 项目成本预算的作用1：成本预算是一种资源约束既不能过分慷慨又不能过分吝啬充分利用资源注意提高资源利用效率CostBudgeting76 项目成本预算的作用2：成本预算也是一种控制机制CostBudgeting时间累计费用tCtC’t实际支出计划支出77 项目成本预算的作用3：监控施工进度按照进度分期分配资源CostBudgeting78 项目成本预算的依据项目成本估算WBS项目进度计划CostBudgeting79 项目成本预算的步骤1.分摊总预算成本将项目成本估计分摊到项目工作结构中的各个工作包2.制定累计预算成本将每个工作包的预算分摊到整个工作包的工期内CostBudgeting80 项目成本预算的步骤一、分摊总预算成本将项目总成本适当地分配到WBS的各个工作包中，并为每一个工作包建立总预算成本TBC（TotalBudgetedCost）CostBudgeting项目总预算（1000）100万元意外准备金10万元工作包（1100）10万元工作包（1200）20万元工作包（1300）60万元工作包（1210）10万元工作包（1220）10万元81 项目成本预算的步骤生产累计预算成本将各个工作包的总预算成本TBC二次分配到工作包的整个工期中当把每个工作包的TBC分配到工期的各个区间，就能确定某时刻为止按进度完成的工作预算值累计预算成本CBC（CumulativeBudgetedCoat）——成本绩效的基准。CostBudgeting项目总预算（1000）100万元意外准备金10万元工作包（1100）10万元工作包（1200）20万元工作包（1300）60万元工作包（1210）10万元工作包（1220）10万元活动1（1221）3万元活动2（1222）4万元活动3（1223）3万元82 项目成本预算的步骤CostBudgeting案例：制造专用自动包装机每个工作包总预算成本的工作分解结构83 TBC周123456789101112设计3010155购买材料7010202020制造4051010105安装测试301020合计170累计CBC项目成本预算的步骤分摊包装机项目总预算成本84 TBC周123456789101112设计3010155购买材料7010202020制造4051010105安装测试301020合计1701015510202530101051020累计CBC102530406085115125135140150170项目成本预算的步骤包装机每期预算成本和累计预算成本85 项目成本预算的步骤包装机累计预算成本曲线CostBudgeting86 项目成本预算的方法自上而下估算法自下而上估算法参数模型法项目管理软件法CostBudgeting87 项目成本预算的结果项目各项工作或者活动的成本预算成本基准计划项目进展时间同项目花费的累积预算成本之间的对应关系CostBudgeting88 项目成本控制CostControl89 项目成本控制按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程CostControl90 项目成本控制的内容1：识别识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素对这些因素施加影响，以保证变化朝着有利的方向发展CostControl91 项目成本控制的内容2：监督以工作包为单位，监督成本的实施情况发现偏差查找产生偏差的原因实际成本的评估CostControl92 项目成本控制的内容3：纠正对发生成本偏差的的工作包实施管理，有针对性的采取纠正措施对成本基准计划进行调整和修改将变更记录在成本基准计划中CostControl93 项目成本控制的依据项目各项工作或活动的成本预算CostControl94 项目成本控制的依据成本基准计划CostControl95 项目成本控制的依据承付款项由称为承付成本(Commitments)或者保留成本（Encumbered）因为签订订单或者接受产品与服务而需要支付但是尚未支付的款项。承付款项是实际成本的一部分CostControl实际成本（actualcost）每个工作包支出实际成本。96 项目成本控制的依据CostControl累计实际成本CAC（CumulativeActualCost）前案例——包装机前8周每期实际成本和累计实际成本TBC周总费用12345678设计8126228购买材料8172116466制造4161838安装测试0每期成本81261017253222132累计实际CAC82026365378110132132累计预算CBC10253040608511512597 挣值管理（或成本绩效分析）挣值管理挣值管理是建立在工期和成本联合控制方法上的一套技术挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。CostControl98 成本绩效报告预算成本TBC累计预算成本CBC（或计划工作量的预算成本BCWS，即BasicorBudgetedCostofWorkScheduled）累计实际成本CAC(已完成工作量的实际成本ACWP，即ActualCostofWorkPerformed)累计挣值CEV（已完成工作量的预算成本BCWP，即是BasicorBudgetedCostofWorkPerformed费用绩效指数CPI，工期绩效指SPI费用偏差CV，进度偏差SVCostControl挣值管理99 预算成本TBCTotalBudgetedCost按照预算价格和预算工作量分配给每项作业活动的预算成本CostControl挣值管理100 预算成本TBC举例CostControlTBC周123456789101112设计3010155购买材料7010202020制造4051010105安装测试301020合计1701015510202530101051020挣值管理101 累计预算成本CBCCumulativeBudgetedCost或计划工作量的预算成本BCWS，即BudgetedCostforWorkScheduled。将每一个工作包的总预算成本分摊到项目工期的各个区间，这样计算出截止到某期的每期预算成本加总的合计数CostControl挣值管理102 成本绩效分析累计预算成本CBC举例CostControlTBC周123456789101112设计3010155购买材料7010202020制造4051010105安装测试301020合计1701015510202530101051020累计预算CBC102530406085115125135140150170103 成本绩效分析累计实际成本CACCumulativeActualCost或已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(ActualCostforWorkPerformed)。截止到某一时点的每期发生的实际成本额的合计数CostControl104 成本绩效分析累计实际成本CAC举例CostControlTBC周123456789101112设计81262购买材料81721164制造41618安装测试合计81261017253222累计实际CAC82026365378110132105 成本绩效分析累计挣值量CEV(CumulativeEarnedValue)挣值（EarnedValue，EV）实际工作绩效挣得价值，也称赢得值、已获价值。反映了满足质量项目的实际进度，可理解为“已实现的投资额”已完工作量的预算成本(BCWP)，即(BudgetedCostforWorkPerformed)。用每个包的总预算成本乘以该工作包的完工比率得到分析项目成本、进度的实际执行情况同计划的偏差程度CostControl106 成本绩效报告累计挣值CEV举例包装机每期累计完成比率(%)TBC周123456789101112设计256080100100100100100购买材料10356080100制造104040安装测试TBC周123456789101112设计307.518243030303030购买材料70724.5425670制造4041616安装测试30累计挣值CEV7.518243754.576102118包装机每期累计挣值107 成本绩效报告累计挣值CEV举例包装机项目累计预算曲线、累计实际成本、和累计挣值曲线108 成本绩效分析费用或工期绩效指数或成本绩效指数（CostPerformanceIndex），是指预算费用与实际费用值之比，计算公式如下：CostControl费用绩效指数=累计挣值/累计实际成本CPI=CEV/CAC（即BCWP／ACWP）CPI反映了已实现的投资额与实际支出的比值。CPI＞1表示实际费用低于预算CPI＜1表示超出预算CPI＝1表示预算费用吻合工期绩效指数=累计挣值/累计预算成本SPI=CEV/CBC（即BCWP／BCWS）SPI是指项目挣得值与计划值之比SPI＞1表示进度提前SPI＜1表示进度延误SPI＝1表示实际进度等于计划进度109 成本绩效报告费用绩效指数CPI举例CostControlTBC周123456789101112设计307.518243030303030购买材料70724.5425670制造4041624安装测试30累计实际CAC82026365378110132累计挣值CEV7.518243754.576102118CPI0.940.90.921.021.020.970.930.890.89＝？110 成本绩效报告费用和进度偏差费用偏差（CostVariance，CV），累积挣值同累积实际成本之间的差异CostControl费用偏差=累计挣值－累计实际成本CV=CEV－CAC(即BCWP-ACWP）当CV或SV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费超过预算值或进度延误。反之当CV或SV为正值时表示有节余或效率高。进度偏差=累计挣值－累计预算成本SV=CEV－CBC(即BCWP-BCWS）111 成本绩效报告费用或进度偏差CostControl112 成本绩效报告费用偏差CV举例CostControlTBC周123456789101112设计307.518243030303030购买材料70724.5425670制造4041624安装测试30累计实际CAC82026365378110132累计挣值CEV7.518243754.576102118CV-0.5-2-211.5-2-8-14113 挣值法的基本思想预算成本CBC（BCWS）已完成工作量的预算成本CEV(BCWP)实际支出CAC(ACWP)CV＝实际费用(CAC)－累计挣值(CEV)落后的进度当前时间或测量时间时间总计划时间费用总预算费用114 挣值法管理115 成本预测完工成本预测完工成本ForecastedCostatCompletion(FCAC)预测完工成本的计算方法:根据效率根据挣值重新估算116 成本预测方法(一)预测完工成本=总预算成本/费用绩效指数FCAC=TBC/CPITBC周123456789101112设计307.518243030303030购买材料70724.5425670制造4041624安装测试30累计实际CAC82026365378110132累计挣值CEV7.518243754.576102118CPI0.940.90.921.021.020.970.930.89？117 成本预测方法(二)预测完工成本=累计实际成本+(总预算成本-累计挣值)FCAC=CAC+(TBC-CEV)TBC周123456789101112设计307.518243030303030购买材料70724.5425670制造4041624安装测试30累计实际CAC82026365378110132累计挣值CEV7.518243754.576102118CPI0.940.90.921.021.020.970.930.89？118 成本预测方法(三)预测完工成本=累计实际成本+重估剩余工程的成本FCAC=CAC+重估剩余工程的成本?TBC周123456789101112设计307.518243030303030购买材料70724.5425670制造4041624安装测试30累计实际CAC82026365378110132累计挣值CEV7.518243754.576102118CPI0.940.90.921.021.020.970.930.89119 讨论上述三种预测方法,哪种方法更好?120 成本控制的内容分析成本绩效CV负值最大的工作包给予最高优先权确定需要采取措施的工作包近期开展的活动成本估计比例大的活动决定采取哪些措施换原材料换供应商缩减工作包范围或改进技术修订项目计划项目范围进度计划预算计划质量计划121 成本控制的内容有效成本控制的关键——定期、及时地分析成分绩效。122 控制现金流量开源项目开工时要求预付定金根据工期要求支付现金压缩支付周期节流推迟支付(货到付款发票到后付款发票到后一定周期内付款)123 MicrosoftProject演示Back视图基本定义：项目、资源、日历、任务、GanntChart：主视图，网络图、描述性关系图甘特图、关键路径、时差、关键路径任务报告任务分配状况：每天的任务工时数项目表、顶层任务报告资源工作表：资源信息列表、成本表资源使用状况：资源－任务（按时间展开）成本、预算报告、现金流报告、成本变动表、挣值表其它124 谢谢ThanksandTakeaBreak…125'