基于活动的自动控制系统集成项目成本管理方法研究

'豳糕 ABSTI矾CTCostmanagementisthemostimportantpartoftheprojectmanagement．Alongwiththeprogressingofsociety，economyandtechnologyaswellasthedevelopmentofthetheoryofprojectmanagement，thetraditional‘"Fixed—Ratio”costmanagementmodeischangingtotheinternationalmodeof“PriceindependentofVolume”．Accordingtothissituation，thisstudyispurposedonhowtocombinetheprojectcostmanagementtheoryandtheapplicationpracticeandhowtOprovideafullsetofoperatingmethodandtechniquetoguidetheprojectcostmanagementtask．Throughthestudyofthetheoryandthemethodofprojectcostmanagement，togetherwiththepracticeactivitiesofthecostmanagementofSystemIntegrationProjectofIndustryAutomationControl，thearticleexpatiatethemodel，themethodandthetechniqueofcostfinalizationandcostcontrol，andputforwardthatActivity·BasedCostManagementisoneofreasonableandpracticablecostmanagementmethod．Furthermore，basedonproject’Sintrinsicattribute，RiskManagementisalsoputforwardandexplainedclearlyasoneofthemostimportantissueswhichaffectingprojectcostmanagement．Atlast，acasestudyisintroducedtosupportthetheoryandthemethodofcostfinalizing,costcontrolandriskmanagementoftheproject．Thearticleiscomposedoffourparts．Thefirstistheintroductionofthebackground,objectives，structureandmethodsofthisresearch．Thesecondreviewsthehistoryandthedevelopmentofprojectcostmanagementtheory，alsoevaluatessomemoderntheories．Thethirdpartclearlydescribesthemodelofprojectcostmanagement，andclearlydenotesthemethodandtheprocedureofcostmanagementandriskmanagement．ThelastpartintroducesaprojectcostmanagementcasetoimprovethereasonabilityandpracticabilityoftheActivity—BaseCostManagementmethod．Keywords：Activity—BasedCostingIndustryAutomationSystemIntegrationProjectCostManagementProjectRiskManagement 第一章绪论项目的成本管理是项目管理的重要内容，也是管理领域中的一项独特的组成部分。在经济社会中，项目的成本管理直接影响到经济实体的效益乃至其生存和发展。随着项目管理作为单独的管理学科目益发展，项目的成本管理也受到越来越多的重视。自动控制系统将工厂的工艺、设备、电气、仪表等各职能部门的功能有机地结合起来，作为一个整体来协调控制工厂的生产。自动控制系统的集成商除了提供设备外，通常还提供相应的解决方案、系统设计、设备的安装调试、技术服务等，因此，自动控制系统集成项目有其独特之处。本章将主要讨论自动控制行业的现状及自动控制系统集成项目成本管理的特点。第一节选题及其背景和意义一、自动控制行业的发展现状自动控制是随着计算机技术和网络通讯技术的发展，结合自动化技术的进步而产生和发展起来的，它是工业自动化的重要支柱。工业自动控制的广泛应用能够提高工厂装备的技术水平、节约能源、降低消耗、促进生产的柔性化和集成化；提高产品质量、发展品种、提高劳动生产率以及产品的国际竞争能力；控制环境污染、改善劳动条件、降低工人的劳动强度、保证生产安全可靠。自二十世纪六十年代开始发展工业自动控制以来，全世界的工业界对自动控制系统的应用和需求日益增长。目前，我国的各主要行业，如石油化工、电力、冶金、石油天然气等每年都要引进上百套的系统，而其它的各种工业行业，如造纸、水处理、建材、城市管网等等，由于国家加大了技改投入，也出于质量、环保、竞争力等诸多方面的考虑，对自动控制系统的需求也与日俱增。目前，工业自动控制系统的产品供应商大多为美、日、欧等西方国家的厂家，如美国的ABB、Emerson、Honeywell、Foxboro、Rockwell、TexesInstruments、日本的YOKOGAWA、OMRON、TOSHIBA，德国的Siemens、法国的Schneider等，这些跨国公司大多在我国成立了自己的独资企业或合资企业，在提供各自产品的同时，也作为系统集成商，为客户提供相应的技术和系统解决方案、外围配套产品和良好的售后服务，并带来了许多项目管理方1 面的经验和方法。国内的一些科研机构、高校和公司也在开发自己的产品，并涌现出了许多工程公司。他们或是以自主开发的产品为主，或是作为国外产品的代理，或是作为纯粹的系统集成公司在工业自动控制领域谋求发展。总体上看，国内的公司主要是靠低廉的劳动力成本来获得价格上的竞争优势，在项目的管理理念和具体方法上与国外公司相比还有一定的差距。二、自动控制系统集成项目成本管理的特点由于行业的特殊性，自动控制行业的系统集成项目相比较其它行业的项目，如土建、公用设施、产品开发、软件开发等，有一些自身的特点，这些特点影响到对项目的成本管理的方式方法。这些特点的具体内容分述如下：1．自动控制行业的系统集成项目大多是业主一设计者一承包商(CDC)的合同方式。业主将整个工程的设计交付给一个主要设计公司，该公司按业主需要聘请专家完成设计。所有的主要设计者和咨询者均直接与业主签订合同。工程的具体施工则交给一个主要的总承包商，由总承包商提供资源和技术，并根据需要招雇其他的承包商。有些承包商是由业主或设计者提名指定，而总承包商则必须接纳他们。这种合同方式，一般应用于具备充分详细的设计，并有全套招标文件的项目。其合同价一般是建立在详细的工程量和详细的设备清单的基础上，而且一般属固定价格合同。只有很少的项目是成本加利润的合同方式，主要是一些业主为跨国公司的项目；而国内的项目基本上是基于招标的固定价格的合同。当然，也有一些升级改造项目或者业主技术实力较强的项目没有设计者。(根据对某公司近十年的项目统计，约10％的项目没有设计者。)2．自动控制行业的系统集成项目属典型的多学科合作，需要多种学科的配合。一般来说，需要计算机、网络技术、传感器、仪器仪表、控制理论、安全防护等方面的技术，有些项目还要求无线通讯、微波或卫星通讯、地理信息技术、管理信息系统等前沿技术。另外，对各个行业的生产工艺流程也需要一定的了解。3．自动控制行业的系统集成项目具有创造性。由于项目所属行业各异，项目所处的地理环境的不同，用户的不同特点和需求，每一个系统集成项目都和其他项目不完全一样，因此需要量身定做。4．自动控制行业的系统集成项目外购和分包的任务特别多。作为系统集成商，除了主要的产品和技术由自己提供，有相当大比例的设备、技术和服务需要从外部获得，导致2 项目的质量和成本的不可控因素增加，控制难度加大。5．由于行业竞争日趋激烈以及公司的销售政策导向，还有工期等其他种种限制，自动控制行业的系统集成项目由于技术方案的可行性和可靠性所带来的风险越来越大，技术方案的变动对设备、工期的影响相当显著。工程项目的管理是一个复杂的系统工程。“’正是由于自动控制系统集成项目的以上特点，自动控制系统集成项目的成本管理有如下特点：(1)项目成本涉及面广，包括从公司自有的设备到外购的设备，从公司自己的工程力量到分包的工程成本，从管理费用到财务费用，从可控成本到不确定成本，等等。(2)由于项目工程量比较大，因此，人工成本是成本管理的主要内容。工程人员的素质和工作效率直接影响项目成本。(3)项目成本受技术、系统解决方案的影响较大，技术的不确定性会在项目的进程中持续地影响成本。(4)由于项目的干系人众多，常常涉及到业主、最终用户、供应商、分包商、设计单位、监理单位等，各方的出发点和利益点不同，常常导致项目变化很多，从而影响到成本的变化。(5)各方面的风险对成本的确定和控制有很重要的影响。因此，对自动控制系统集成项目必须有一套行之有效的成本管理的方法，能尽可能准确地估算项目的成本，并时时动态地监测成本的发生、与成本基准的偏差，并随时动态地预测将要发生的成本，以便项目经理或管理层做出决策。三、本论文选题的意义及主要内容有关成本管理的研究，国内的多数讨论集中在建设行业的项目上，研究的对象多数集中在对工、料的造价管理上，而对具体某个行业的项目管理意义上的成本管理的论述则比较少见。我国工业自动化领域在上个世纪基本上由国外的跨国公司主导，近年来涌现出一些国内的工业自动化设备制造和工程公司，在加剧了市场竞争的同时，也促进了我国在此行业的项目管理水平的提升。但是，在项目的成本管理和控制方面，国内公司与国外公司相比“刘尔烈，蔡耿谦，“工程项目集成化管理”，《港工技术》，2004年第4期，第19页。3 尚有明显不足。因此，本文希望通过对具体的成本管理的原则、流程及风险对成本的影响的论述，结合具体项目的成本管理实践，提供给行业的项目经理一套完整的项目成本管理的方法，也希望本文的研究能为我国的项目管理，特别是成本管理的理论与方法作出贡献。第二节本课题的研究方法与结构框架本课题的研究从实际应用出发，以项目管理协会的《项目管理知识体系》的理论为基础，采用理论研究与实证分析相结合、系统分析与比较分析相结合的方法对自动控制系统集成项目的成本管理进行论述。一、本论文论述的前提和范围：从系统供应商或集成商的角度讲，自动控制行业系统集成项目的生命周期大致分为三个阶段，如下图：厂—]签署台同．项目确认厂———]系统验收，客户确认厂———]l竺：竺竺|_——_兰竺竺竺I———1竺兰竺竺I资料来源：作者自行编制。圈"一1工业控制系统集成项目的三个阶段销售阶段：指项目立项到合同签署阶段。当合同签署后，经销售部门和项目运做部门共同确认和相应级别的批准后，项目正式纳入公司的项目财务系统，并开始执行。运做阶段：当合同正式被公司批准后就形成了项目执行意义上的项目。在运做阶段，项目组人员按照合同的要求，通过提供产品和服务，使系统具备投入使用的条件，或者达到了合同要求的运行状况后，由客户验收并认可。此后，项目的运做阶段结束，进入质保阶段。质保阶段：系统投入生产后，从最终用户接受系统开始，转入售后服务阶段，至质保期结束。4 销售阶段和质保阶段分别由销售人员和售后服务人员来负责，而项目运做阶段则直接决定项目的成功与否。由于销售费用不计入项目成本，质保费用则是按照合同额在确认和批准项目时进行费用计提，因此，对项目本身而言，所谓成本管理，主要是指针对项目执行阶段的成本和费用的管理。本文站在系统供应商和集成商的角度，从内部控制和管理的要求出发，对项目执行阶段的成本和费用的管理的有关问题进行探讨。二、研究方法与过程本研究在广泛借鉴国内外研究成果的基础上，以国内外的有关成本管理理论为指导，通过文献资料的收集整理以及与本行业的具体从业人员探讨，结合个人的实践经验，对该课题进行了应用型研究。在研究过程中，本文采用了理论研究与实证分析相结合、系统分析与比较分析相结合的方法。具体的研究过程如下图所示：／’网I．．．．．．．．．．．．．．一圈1．2本论文的研咒过程资料来源：作者自行编制当论文的选题确定后，通过搜集有关成本和成本管理、工程项目成本管理的书籍和期刊，进行阅读、分析、比较、整理，了解当前有关项目成本管理的有关理论和方法。同时，通过与工业自动控制行业内的一些人员的交流访谈，了解他们对成本管理的实践经验和个人的观点与看法，这样有助于形成本文的具体论点和看法。另～方面，通过搜集一些已经完成的工业鲁动控制系统集成项目的管理文档，结合对项目管理人员的调查访谈，分析、归纳、总结这些实际的成本管理的活动和经验，经过整理后，形成本文的实例部分。最后，通过理论部分阐述了完整的工业自动控制系统集成项目的成本管理的方法，并5一／＼一雾一圄 通过具体项目的成本管理实践来证明该方法的可行性和实用性，’最终形成本文。三、本论文的结构框架本课题的研究框架主要分为五个部分：1．绪论，介绍本文的选题背景及选题意义，以及本文的研究方法与过程。2．项目成本管理理论综述，综合介绍项目成本管理理论的演迸和发展过程，简要回顾一些现有的项目成本管理理论，并对一些理论进行评价。3．基于活动的项目成本管理方法研究，具体研究了基于活动的项目成本管理的理论与方法a通过建立基于活动的项目成本管理方法模型，详细说明了基于活动的项目成本确定和项目成本控制的方法和步骤，并重点分析了风险管理对成本管理的重要性，同时也说明了风险的成本管理的具体方法与步骤。这一部分是本文的重点所在。4．案例研究。通过H公司s项目的成本管理的完整过程的介绍研究，进一步说明基于活动的项目成本管理方法及其实际应用。5．结论。在总结本文的同时，对基于活动的项目成本管理方法的一些限制及后续研究内容阐述了个人的意见。6 第二章项目成本管理的理论综述本章将在有关文献搜集整理的基础上，对项目成本管理的相关定义、理论和方法的形成和发展做一些简要的回顾与综合介绍，并对现有的一些项目成本管理的方法进行分析和评价。第一节现代项目成本管理理论的演进一、项目的成本和成本管理的概念项目的成本(Cost)，．按照PMI的定义，是指项目活动的现金价值。通俗地说，就是为了完成项目要求而产生的各种费用。狭义上讲，服务类的项目一般用“成本”来表示所有费用，而在建筑、土木等工程中，Cost一般又称为“造价”。广义上说，不管是服务性质的项目还是工程性质的项目，其费用都可以统一为项目成本。因此，本文不对“成本”和“造价”进行区分。成本是经济活动中最重要的要素之一，成本的多少和成本控制的好坏直接影响到经济实体的效益，进而影响到经济实体的生存和发展。传统意义上，从财会和管理会计的角度出发，成本按照其经济用途可以分为制造成本和非制造成本；按照其转为费用的不同方式可以分为产品成本和期间成本；按照其计入成本对象的方式可以分为直接成本和间接成本；按照成本的性态可以分为固定成本、变动成本和混合成本，等等。而出于经营管理和分析决策的需要，成本又有各种类型的划分，如付现成本和沉没成本、原始成本和重置成本、可控成本和不可控成本、可避免成本和不可避免成本、边际成本和增量成本，以及机会成本、责任成本、质量成本等概念。上述的这些划分各有其不同的用途，对于项目而言，当一个项目的合同正式签署后，成本是实实在在为项目的执行而产生的各种费用，总体上分为两类：人工成本和非人工成本。人工成本是指在项目执行过程中所投入的人力资源成本，即劳动力成本；非人工成本包括劳动力成本以外的所有费用，如设备材料费用、场地设旌费用、包装运输费用、差旅费、招待费、以及保函信用证等与银行相关的费用，等。7 而项目的成本管理，指通过项目资源计划、成本估算、成本预算和成本控制等一系列的步骤对项目成本进行管理，以确保项目在(由公司相关部门)批准的预算范围内完成。“1因此，项目管理者要在项目可行性分析和立项及设计阶段考察项目成本估算的合理性；而且要将估算按项目的过程、职能及项目对象系统进行分配，构成项目预算基准；其后，按照此预算基准，在项目实施中进行控制和调整，保证项目以尽可能小的成本获得最大经济效益。这也是PMP项目管理知识体系中所倡导的成本管理的核心内容。主要包括以下几个阶段工作：1．编制项目资源计划。是指在确定了项目范围后，通过分析和识别项目资源需求，确定和计划出项目所需资源种类(包括人力、设备、原料、能源、资金、信息等)数量、来源、投入时段，从而制定出项目资源供应计划的一系列管理活动。这是项目成本管理的基础。2．编制项目成本估算。是指根据项目资源供应计划，以及资源价格信息，计算和确定出项目中各任务的成本，并汇总和编制出整个项目总成本的一系列管理活动。这是项目可行性分析和立项决策的重要依据之一。3．编制项目成本预算基准。是指在确定项目成本估算后，将估算中各项成本费用按项目分解结构(WorkingBreak—downStructure—WBS)和项目工期计划进行分配，从而确定和构成整个项目管理和实施过程中，项目成本基准目标体系。由此，可以安排项目相应其它管理计划，例如，资金使用计划，物资采购计划等。这是进行项目管理的基准。4．进行项目成本控制。是指在项目管理和实施过程中，追踪项目成本数据和执行情况，通过计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻这样一个循环管理程序，尽量将项目实际成本控制在项目预算基准内的一系列管理活动。这是动态成本控制的体现。对于工控行业的项目，在公司批准项目的预算时，项目的资源计划、成本估算和成本预算都已经大体完成，所以，在项目执行阶段，项目的成本管理，更多意义上是以在批准的预算范围内完成项目为目的的项目成本控制。但是，在项目被公司正式批准之前的资源计划、成本估算和成本预算，必须以负责项目运做的项目管理人员为主，配合销售人员和PMIStandardCommittee．AGUIDEI"0TEEPROJECTE,4NAGF-J舯BODYOFKNO彪ED#E2000,PMI，2003，Page8 其他服务部门如财务部门、合同管理部门、制造部门的努力，共同完成。并且，由于公司批准的项目预算作为项目成本管理的基准，对项目来说具有举足轻重的地位，所以，成本预算也是项目管理者的重要责任。二．项目成本管理理论的发展人们对项目的成本管理的认识是随着社会的发展、生产力的提高和科学技术的进步而逐步建立和发展的。聆1作为社会经济活动中最基本的要素，成本和成本管理一直是人们从事社会经济活动最关心的内容。据考证，我国有文字记载的成本管理活动最早在春秋战国时期，而后各时期都有有关工程成本核算、造价定额管理等的理论和书籍。中华民族为人类对成本管理理论和方法的认识作出了巨大的贡献。“1从16世纪开始，随着工业革命的到来和资本主义的发展，在英国出现了从事工程项目造价确定与控制的专门职业一工料测量师。到19世纪，随着人们对工程造价确定和工程造价控制的理论与方法不断深入的研究，一种独立的职业和--t]专门的学科一工程造价管理首先在英国诞生。那个时候，工程造价管理还主要是工程造价的确定，对于工程造价控制的理论和方法的研究还不多。但是，作为一门独立的学科，工程造价管理使得相关人员开始了有组织地开展工程造价确定与工程造价控制等方面理论与方法的研究和实践。进入20世纪后，由于资本主义经济学的发展，许多经济学的原理开始被应用到工程造价管理领域。尤其是在第二次世界大战以后的全球重建时期，大量的工程项目上马为人们进行工程项目造价管理的理论研究与实践提供了许多的机会，有许多新理论与新方法在这一时期得以创建和采用，使得工程造价管理在这一时期取得了巨大的发展。各发达国家的工程造价管理协会纷纷成立，一些大专院校也建立了相应的工程造价管理的专业学科，开始全面培养工程造价管理方面的专业人才，使得工程造价管理从理论与方法的研究，到专业人才的培养和管理实践推广等各个方面都有了很大的发展。20世纪70年代开始，美国国防部、美国能源部等政府部门开始提出了“工程项目造价与工期控制系统的规范(Cost／ScheduleControlSystemCriteria—c／scsc)”，英国政府也制定了类似的规范和标准。这些政府的规范和标准，为在市场经济条件下政府Ⅲ徐太图主编，《工程造价的确定与控制》，1997年，中国计划出版社，第15页。Ⅲ戚安邦薯，《工程项日全面造价管理》，2000年-南开太学出版社，第43页一9 投资项目的工程造价管理理论与实践作出了一定的贡献。在1976年由当时美国、英国、．荷兰的造价工程师协会以及墨西哥的经济、财务与造价工程学会发起成立了国际造价工程联合会(TheInternationalCostEngineeringCouncil—ICEC)，在联合全世界的造价工程师及其协会、工料测量师及其协会和项目经理协会三方面的专业人员和专业协会方面，在推进工程造价格管理理论与方法的研究与实践方面都做了大量的工作，使得70年代和80年代成了工程造价管理在理论、方法与实践等各方面得到全面发展的时期。经过了多年的努力，到20世纪80年代末和90年代初，人们对工程造价管理理论与实践的研究进入了综合与集成的阶段。在这一时期中，以英国工程造价管理学界为主，提出了“全生命周期造价管理(LifeCycleCosting—LCC)”的工程项目投资评估与造价管理的理论与方法。稍后，以美国工程造价管理学界为主，推出了“全面造价管理(TotalCostManagement—TCM)”这一涉及工程项目战略资产管理、工程项目造价管理的概念和理论。新中国建国后，从1950年到1957年，在全面引进、消化和吸收前苏联工程项目概预算管理制度的基础上，形成了我国计划经济体制下的工程项目造价管理概预算定额制度。“1从1958年到1976年，由于“左倾”思想和文化大革命的影响，我国刚刚创建的工程造价管理体制、工程造价管理方法与支持体系遭到重创，几近毁灭。自1977年开始到90年代初，是我国工程造价管理工作恢复、整顿和发展的阶段，工程造价管理基本上还是以按标准定额管理体制为主。自1992年我国经济确立向有中国特色的社会主义市场经济转变后，我国传统的工程造价概预算定额管理模式中，由于有许多计划经济下行政命令与行政干预的影响，传统的计价依据和计价方法是计划经济的产物，编制周期长，管理手段和方法落后，”1已经越来越无法适应社会主义市场经济的需要。消耗了大量的入力、物力和财力，却达不到与之相匹配的收益。”1因此，我国的造价管理体制从原来引进前苏联的“量、价统一”的定额管理模式，开始向“量、价分离”，逐步实现以市场机制为导向，由政府职能部门实行协调监督，与国际惯例全面接轨的工程造价管理新模式的转变。Ⅲ徐大图主编，《工程项目投资控制》，1993年，地震出版社，第98页。“1李鹏，“对工程造价管理的一点认识”．《建筑经济》，2004年第8期，第84页。Ⅲ欧佩玉，王平心，汪应洛，“作业基础预算流程分析”，‘预测》，2004年第l期，第57页。 与此同时，由于项目管理理论的兴起和发展，“项目成本”的概念正在逐步取代?项目造价”的概念。相比较而言，“成本”-韭遍适用于各种不同类型的项目，而“造价’’则更偏重于工程项目的工时、物料的成本。由于工程项目是项目管理的主要对象，因此，工程项目的造价管理的理论和方法形成了项目的成本管理的主要理论和方法。三、现代项目管理的成本管理理论随着社会经济和管理理论的不断发展以及人们的不懈努力，逐步形成了现代项目管理理论中有关成本管理的一些理论和技术方法。1．项目全过程成本管理有关工程项目全过程造价管理的思想是由我国的造价管理界人士在20世纪80年代提出的，主要针对工程项目整个实现过程的全部成本管理，强调从项目的可行性研究、立项到具体实施的各阶段进行项目成本管理，并不包括对于项目使用期的运营与维护成本的管理。工程项目全过程成本管理管理项目各阶段费用在既定投资限额以内，随时纠正实施过程中发生的偏差，以保证项目投资目标的实现，使项目合理使用资源、取得最佳的投资和社会效益。它是工程项目管理的一个核心部分，贯穿于工程建设的全过程，即体现在对工程建设前期可行性研究、投资决策、设计施工到竣工期间全部建设费用的确定、控制、监督和管理。“1我国工程造价管理学界的学者和实际工作者对项目全过程成本管理的思想与内涵提出了许多看法和设想。例如，余伟德提出：“只有作好全过程的造价管理和全面的造价管理，工程造价管理的目标才能实现。“”张瑞宇则从成本控制的角度提出：“工程造价的控制必须从立项就开始全过程的控制，从前期工作开始抓起，直到竣工为止。”“阳石秀武甚至提出造价管理与定额管理的根本区别就在于对工程造价开展全过程跟踪管理。⋯1工程项目全过程成本管理是由基于活动的成本管理理论发展而来的。本文将在后面的章节中详细论述基于活动的成本管理理论。“1赵红丽，“工程造价全过程控制研究”，《管理科学文摘》，2004年第3朝·第40页a呲余伟德，“论工程造价管理”，{冶金工程造价信息》，1995年第6期，第53页·m1张瑞宇，“解决好工程造价失控问题”，‘工程造价管理》，1995年第3期，第36页a叫石秀武，“构筑工程造价管理的新框架”，<工程造价管理，，1996年第4期，第43页。 2．项目全生命周期成本管理全生命周期成本管理(LifeCycleCosting—LCC)主要是由英美的一些造价工程界的学者和实际工作者于20世纪70年代末和80年代初提出的，其根本出发点是要求人们从工程项目或产品的全生命周期出发去考虑造价和成本问题，包括工程项目建设前期、建设期、使用期和维护期等过程。将成本管理提高到战略的角度，力求使成本在产品的全生命周期中保持最低，实现企业成本的领先优势，保持企业长期竞争优势。⋯1其中最关键的是要实现工程项目整个生命周期总成本的最小化。3．项目全要素成本管理成本、进度和质量作为工程项目的三大目标，是一个矛盾的统一体，“”是所有项目的三个基本要素，项目工期的长短和质量要求的高低都会直接影响到项目的成本，对项目进度和质量的控制也直接影响到对项目成本的控制。因此，戚安邦在其著作《工程项目全面造价管理》中，对工程项目全要素成本管理的原理和方法做了一些探讨。全要素成本管理的核心是建立一套集成管理项目进度、成本和质量及其相互影响的管理方法。已获价值管理(EarnedValueManagement—EVM)是目前最新的、比较行之有效的全要素成本管理方法。4．项目全风险成本管理项目的独特性、～次性决定了项目的风险是项目的固有属性。项目的各种风险最终都要反映到项目的成本上。可以说，项目管理的本质是对项目实现过程中的各种风险的管理。西方发达国家对项目风险的管理观念是很强的，我国在这方面则相对落后很多。项目全风险成本管理着重强调项目参与各方共同参与，使用系统的、动态的方法进行全过程全方位的项目风险管理。““如何预测项目风险及其对成本的影响、如何有效降低风险及如何确定风险管理成本是全风险成本管理的主要课题。5．项目全团队成本管理在项目的成本管理中会涉及到多个不同的利益主体。由于这些利益主体的利益不同，立场不同，专业知识背景不同、文化和思维方式不同，他们之间的各种冲突对项目的执行m’黄晓燕、郭秋红、王海红。“产品全生赍周期成本探析”，《管理科学文摘》，2004年第7期，第53页。“”赵丽坤，陈立文，“工程项目综台集成化管理模式研究”，《建筑经济》．2004年第l期．第5l页。“”唐坤、卢玲玲．“建筑工程项目风险与全面风险管理”，《建筑经济》，2004年第4期-第52页。12 乃至项目的成本会带来巨大的影响。随着人性化管理理论的发展，全团队成本管理理论也发展起来，其目的就是使不同的利益主体能够形成一个统一的项目团队去开展对于项目的全面成本管理。6．项目全面成本管理全面成本管理(TotalCostManagement—TCM)的概念最初于20世纪70年代末期由美国工程造价界人士提出，但由于其具体的方法论和具体技术方法的研究还比较欠缺，所以，全面成本管理定义至今没有统一的、公认的说法。有关这些项目成本管理的理论和方法将在下一节中做比较详细的分析。第二节现有项目成本管理理论和方法及其评价项目成本管理理论发展到今天，在项目管理人员的不懈努力下，形成了多种理论和方法，这些理论有的从项目的某些要素来指导项目的成本管理，有的从行业的角度来指导项目的成本管理，有的从项目的不同特性出发来指导项目的成本管理。不同的理论和方法都有其适用的一面，也有其受到限制的一面。本节将对现有的一些项目成本管理的理论和方法进行介绍，并作出相应的评价。一、项目全生命周期成本管理理论及其评价项目的生命周期常常与产品的生命周期发生重叠，导致各行业甚至是同行业的公司中，尚未对项目的生命阶段的划分达成一致。尤其对那些产品开发、工程建设之类的项目，产品的成熟阶段、衰退阶段和消亡阶段是否属于项目的生命周期，工程建设项目的使用周期是否属于项目的生命周期，这些问题由于对项目的范围定义不清而产生。对于一些大型的或者公共的建设项目，如公路项目、城市公用事业项目、大型工厂、电站、水坝等，必须考虑到项目建成后的使用与维护成本。项目的全生命周期成本管理就是侧重于从项目的评价、设计、实施、使用与维护各个阶段来确定和控制项目的成本。关于工程项目全生命周期成本管理思想与方法的核心概念及其定义，有如下几种说法：‘41(1)全生命周期成本管理是工程项目投资决策的一种分析工具。全生命周期成本管11戚安邦著．《工程项目全面造价管理》，2000年，南开太学出版社，第65—66页a13 理是一种用来选择决策各选方案的数学方法。这一说法给出了全生命周期成本管理的思想和方法在工程项目投资决策、可行性分析和项目备选方案评价等项目前期工作阶段中j作为一种决策思想和决策支持工具的地位和作用。(2)全生命周期成本管理是建筑设计的一种指导思想和手段。全生命周期成本管理是可以计算工程项目整个服务期的所有成本(以货币值)，直接的、间接的、社会的、环境的等等，以确定设计方案的一种技术方法。这一说法给出了全生命周期成本管理的思想和方法，在工程项目的建筑设计阶段，作为一种设计指导思想和一种指导建筑设计与建材选择方法和手段的地位和作用。(3)全生命周期成本管理是一种实现工程项目全生命周期，包括建设前期、建设期、使用期和翻新与拆除期等阶段总成本最小化的方法。全生命周期成本管理是一种可审计跟踪的工程成本管理系统。这一说法从工程项目的阶段构成和全生命周期成本管理的目标出发，给出了全生命周期成本管理的定义。归纳而言，全生命周期成本管理的根本出发点是要求人们从工程项目全生命周期出发去考虑成本问题，其中最关键的是要实现工程项目整个生命周期总成本的最小化。笔者认为，全生命周期成本管理的出发点将项目的成本管理上升到了一种更高的层次，其指导思想和方法是很先进的。对于某些大型的项目，尤其是国家或政府部门投资建设的、关系到国计民生的项目，全生命周期成本管理的优势是很明显的。但是，由于在项目的初期阶段存在许多不确定性，人们很难找到适用的方法去准确地确定和全面地优化一个项目的全生命周期成本，更难以去找到适用的方法和技术去管理项目的全生命周期成本。对于许多普通的项目的成本管理，采用项目的全生命周期成本管理是不太合适的。当然，项目的全生命周期成本管理作为一种投资决策和建筑设计指导思想和方法还是很科学的，也得到了某些组织机构的认可和使用。二、项目全风险成本管理理论及其评价在我国现有工程项目的成本管理中，存在着普遍的工程成本“三超”(概算超估算，预算超概算，决算超预算)问题，尤其是国家投资项目在这方面的问题更为严重。“”造成这种“三超，，问题的原因，很重要的～个是现有的工程项目的成本管理方法中缺少对不确m’李关和，“解决和预防工程拖欠款的思考一《建筑经济》t1996年第6期r第12j页·14 定性(风险性)成本管理的技术方法。其实，项且的成本管理更多的是管理项目中的风险成本，而确定性的、非风险的成本只需要做记录、归集和整理等管理。正是基于以上观点才形成了项目的全风险成本管理。项目的全风险成本管理技术方法的主要理论来源有：信息不完备性理论，成本的不确定性理论，风险理论以及风险管理理论。基于这些理论，形成了一套比较完整的项目全风险成本管理技术方法，如下图2—1所示。有关项目风险的成本管理理论本文将在后面的章节做详细的研究论述。图斗回斗匿戛卜固斗区矗卜圆圈2．1项目全风险成本管理技术方法资料来源：PMIStandardCommittee．AGUIDETOTHEPROJECTMANAGEMENTBODYOFKNOWLEDGE2000，2003，PMI，Page223．项目的全风险成本管理从项目的唯一性、的成本因素分为确定性成本和不确定性成本，一次性、不确定性等本质属性出发，将项目对不确定性成本的管理提出了详细的技术方法和步骤，这有助于降低项目的竣工成本与预算成本的差异，使项目的最终可交付物更接近项目的实际要求。但是，项目中毕竟还有许多相对比较确定的成本因素，所以，项目的全风险成本管理应该和其他的成本管理方法结合起来，才能对项目的成本进行全面的、更合理的管理。三、项目全要素成本管理理论及其评价工程项目的成本管理不能孤立地、单一地、仅对成本要素进行管理，因为工程项目的成本与工程的工期、工程的质量等要素是直接相关的，项目工期的长短和质量的高低都会直接造成工程成本的变动。所以对工程项目的造价管理，必须同时对成本、工期、质量这三个基本要素进行全要素的集成管理。在现有的管理方法中，工期对成本的影响一般只涉及到工期的提前或拖延的天数，以及由此而带来的对项目承包商的奖惩问题所造成的成本变化，还没有全面地考虑工程项目15 工期与成本的集成管理问题n”，没有考虑工期的变化所带来的人力、物力方面的影响对成本的作用。同样，现有的管理方法中，质量对成本的影响也仅仅停留在由于质量问题造成的返工所带来的成本变动，而没有考虑质量和成本的集成管理问题，“”，没有考虑到项目管理的质量、工程实施的质量对成本的影响。“挣值管理(EarnedValueManagement—EvM)”的理论与方法是用于项目成本的全要素集成管理的重要工具，挣值原理对工程项目进行成本一进度的集成控制是当前国际上最先进的项目控制方法之一。“”有关挣值管理的理论与方法在有关文献中有很详尽的介绍，本文在这里只对其原理做简单介绍。挣值管理基于偏差的计算。这里有几个关于偏差的定义“1：计划工作预算成本(BudgetCostofWorkScheduled—BCWS)是按照预算价格和预算工作量计算的某项工作的成本。已完成工作预算成本(BudgetCostofWorkPerformed—BCWP)是按照预算价格所计算的某项工作实际已完成工作的成本。这就是“挣值(EarnedValue—EV)”。已完成工作的实际成本(ActualCostofWorkPerformed—ACWP)是按照实际发生的价格计算得到的实际已完成的工作的成本。已完成工作质量的实际成本(ActualCostofQualityofWorkPerformed—ACzwP)表示在计入质量缺陷因素后，按实际价格计算的己完成工作的价值。对于完成了的工作，这些成本能应用于工作分解结构的各个级别(例如项目、工程、总任务、子任务、工作包)。利用这些定义，可以得到以下的定义：成本偏差(CostVariation—CV)=BCWP-ACWP，负偏差表示成本过高的情况。进度偏差(ScheduleVariation—SV)=BCWP—BCWS，负偏差表示进度落后的情况。质量偏差(QualityVariation—QV)=ACZWP—ACWP，负偏差表示质量落后的情况。⋯Liu，LiangY，ScottBurnsandChung-WeiFeng，ConstrootionTimeandCostTrade—OffOptimization,1995，AACE-ITRANSACTIONS一1995．Page92．⋯Bennett．Lava-enceF．，THE删晒M胛卵ENGINEERIN7：^髓洲QUALITY,ORC．ANIZATIONALLEGAL,ANDETHICALASPECTS＆FPROFESSIONAL只铂盯磁1996，NewYork：JohnWilly＆Sons，Inc．．Page32．⋯F1eming，J．M．Koppelman，EarnedValueP．,"ojectManagement,CostEngineering,Vol-39，No．2．Feb，1997，Page43．[41戚安邦著，《工程项目全面造价管理》，2000年，南开太学出版社，第201页。16 还可以得到以下全要素管理的指标：项目成本执行指数(CostPerformanceIndex—CPI)=ACWP／BCWP，CPI>I表明成本要素表现很好。项目进度执行指数(SchedulePerformanceIndex—SPI)=BC骼／BC胛，SPI>I表明进度要素表现很好。项目质量执行指数(QualityPerformanceIndex—QPI)=ACZWP／ACWP，SPI>I表明质量要素表现很好。另外，还可以通过下式计算完工信算(EstimationAtCompletionEAC=(ACWP／BCWP){BAC—EAC)：其中，完工预算BAC(BudgetAtCompletion)是指项目的预算总额，理的基准。(2—1)也就是成本管从以上对于EVM理论的大致介绍可以看出，EVM确实能比较有效地将项目的进度、质量、成本三者整合在一起，不仅能提供给项目管理人员有关项目全方位、全要素的绩效水平，而且能帮助项目管理人员提前预测项目完成时可能的完工成本，从而提前采取相应的措旖。更重要的是，EVM提供了一套完整的评价指标体系，可以使公司的高层管理人员很方便地了解到项目的进展情况。“挣值”是一种适用于所有项目管理的管理技术。“”但是，项目的全要素成本管理主要是一种针对成本、进度和质量的动态监视和评价体系，对于成本的分解和成本的控制则没有提出相应的方式和方法。因此，对于整个工程项目的成本管理而言，以挣值管理为理论核心的项目全要素成本管理必须与其他的成本分解和确定以及成本控制的方法相结合，才能更好地完成项目的成本管理。四、项目全团队成本管理理论及其评价在工程项目的成本管理中会涉及到多个不同利益主体的协调一致，共同去实现工程项目成本相对最小化目标的问题。由于这些利益主体的利益不同、立场不同、专业背景知识不同、企业文化与思维方式不同，常常导致项目执行过程的各种矛盾与冲突。这些矛盾与冲突如果解决不当的话，给项目成本带来的损失有时侯是非常巨大的。为了使项目的不同利益主体能够形成一个为了共同的目标而分工协作的项目团队，就必须建立一套全团队成⋯FlemingQuentin吼，JoelM．]‘oppelman，EarnedVa]ueProject越m目卵mn‘SecondEdition，PMI，Page88．17 本管理的技术方法。工程项目团队的形成是社会分工逐步细化的结果。从最早的最终用户一供应商的模式发展到现在的诸如最终用户一业主一承包商、业主一中介一总包商一分包商等等各种工程项目的团队模式，在为项目的执行带来专业分工而产生的好处的同时，也为项目的协调管理带来了许多问题。下图2-2是工业自动控制系统集成项目的一种项目团队相互关系图。从图中可甄看出，一个项目往往涉及到多个成员，而其间的关系也错综复杂复杂。尤其是承包商，他与最终用户、设计方和监理方的关系还要通过业主来传递。往往业主(出资方>拥有绝对的决策权，其他各方都处于被动地位，因此，沟通不畅、相互推委等问题在工程项目的执行中随时可见。正是由于上述原因，基于合作伙伴(Partnering)管理理论的项目全团队成本管理方法被提出并得至U研究和使用。现代合作伙伴管理的理念与思想很大部分是源自美国的。在工程项目领域的合作伙伴管理思想和理念也是20世纪80年代由美国的管理学界提出的。图2-2一种工业自动控制系统集成项目的团队关系资料来源：作者根据戚安邦著，‘工程项目全面造价管理》，南开大学出版社，2000年版有关内容编制舍作伙伴关系思想与理念的含义有许多不同的表述：l、合作伙伴关系就是要创造一种新型的业主与承包商的关系，这种关系有利于实现18 双方共同的目标。它涉及一份在工程项目实现过程中风险分担和提高双方合作关系的原则协议，尽管这份协议不具备法律上的效力。“”2．合作伙伴关系不是台同，也不能代替合同。在合同确立法律关系的同时，合作伙伴关系要通过共同努力，正式积极的信息沟通，去建立各方之问良好的工作关系。合作伙伴是通过努力创造一种氛固，从而用团队成员之间的信任和团队成员的合作去防止争端的出现，通过共同合作为相关各方带来好处，并促使项目能够成功地完成。“。3．合作伙伴是两个或多个组织，为了达到具体目标，采用使各自投入的资源实现效益最大化所作的一种努力。合作伙伴的关系是基于信任，为了共同的目标和相互理解各自的期望与价值的一种关系。合作伙伴关系的预期好处包括：效率的提高、创新机遇的增加和产品与服务的不断完善。。14．合作伙伴是一种产品或服务的提供者与接受者之间昀协作关系，这种关系要求建立团队观念，从而达到成功合作的结果。合作伙伴只是一种经营管理的方式，这种方式可以在法律或合同关系的前提下，改善具体项目所能取得的最终结果。“3’这些定义从不同的角度表达了对合作伙伴管理的理解，他们的共同之处是大家都强调了合作伙伴关系可以改善同行对成员之间的信息沟通，建立相互信任和共同合作的思想与理念。全团队成本管理的作业程序包含一系列的具体作业步骤。这些步骤可以用下页的图2—3给出的流程图来描述。由图中可以看出，全团队成本管理的作业程序主要是由项目开工会议以及其后的不断重复的会议和会议后的日常管理活动所构成。在这里，“会议”只是代表了一种项目各团队共同沟通的活动，可以通过电话、网络、信函等各种方式进行信息的交流，而不一定是Ⅲ鸭ArmyCorpsofEngineers?ⅫmzI艟?nTE≈郴¨EDIsmⅫ鞠Lb"I∞S＆蚯sj1991．Pamphlet41WR。PamphlBt一9i—ADR．Page98Ⅲ1TheAssociatedGeneralContractors，PARTNRRING：』“呲西叩，珊SgCC嚣SS,1991．AGCofAmerican．Page322．#1Coas；ructionIndustryInstitute．mmmI％：^骶?I∞zECHALLENGESOF蕊PZ／TURE,CllTASKFORCE1}EPORT1989．Page113．‘⋯^mericanInstituteofArchitects，andAme#icanConsultingEngineersCouncil，』PROJAL"FPARTNIfR[NG鼢FOR既疆ⅢPROFESSIOf口LS,1993．AIA＆mC．Page65．19 各方坐在会议桌前面对面地沟通。确定采用全团队成本管理技术方法‘确定合作各方的团队及成员J举行项目开工会议，建立沟通机制I各方依据开工会议的协议开展工作I二一按计划定期举行各方会议10各方依据会议的协议开展工作l—‘磊=≥卜否盟2-3全团队成本管理技术方法的作业流程图资料来源：戚安邦著，‘工程项目全面造价管理》，南开大学出版社，2000年版，第258页·可以看出，在工程项目的管理中，合作伙伴管理的思想和理念从项目的社会属性出发，更多地考虑参与项目的人员之间的相互关系以及人的主观能动性。这种思想和理念试图将分工合作以获得双赢的思想来代替传统的风险转嫁、利益争斗的思想，是一种人性化的、双赢乃至多赢的管理思想，对项舀的各团队都有好处。以上各种项目成本管理的思想和理论各有其科学性的一面，分别从项目成本管理的菜一方面出发，针对项目成本的某}电特性提出相应的管理方法，但是，没有从实际操作层面给出项目成本的确定、分解和控制的具体方法和技术。本文下面将要提出的基于活动的项目成本管理则从实际操作和使用的角度提出了项目成本管理的具体方法技术。20 第三章基于活动的自动控制系统集成项目成本管理方法研究一个工程项目，无论其所属行业和规模大小，都是由诸多分过程或子过程构成，而这些分过程或子过程则是由许多具体的活动(Activity)来实现。项目的成本就在构成这个项目的各项活动中发生。因此，从成本核算的角度和成本控制的角度讲，以“活动”作为项目成本管理的最基本单元，才能最真实最客观地反映项目的成本，并且也便于成本的控制。本章将对基于活动的自动控制系统集成项目成本管理的方法和步骤做详细的研究。第一节基于活动的自动控制系统集成项目成本管理方法的模型基于活动的自动控制系统集成项目成本管理的模型建立在基于活动的项目成本管理理论的基础之上，并结合实际应用而构建的，主要包括项目的成本确定和项目的成本控制两个方面。本节将介绍基于活动的项目成本管理理论及模型，在随后的章节中详细研究具体的技术方法。一、基于活动的项目成本管理理论基于活动的成本管理(Activity—BasedCostManagement—ABCM)理论综合了基于活动的成本核算(Activity—BasedCosting—ABC)和基于活动的管理(Activity—BasedManagement—A8M)理论与技术方法，其原理和实际应用始于20世纪80年代中期的美国。从90年代开始，伴随着项目管理(ProjectManagement—PM)理论、全面质量管理(TotalQualityManagement—TQM)理论以及六西格玛(6a)管理等理论的发展，ABC和ABM得到了广泛的发展和应用。1．原有的工程项目成本管理方法存在诸多问题我国目前的工程项目的成本确定主要使用标准定额作为计算依据，按照国家制定的概预算制度来确定工程造价，欧美发达国家则以历史累积的统计数据为依据。这两种方式都有其科学性，但是，这两种方式都没有考虑到项目本身的唯一性和特殊性。由于项目自身的唯一性和特殊性，导致项目的具体活动所采用的方法和技术手段、项目活动所处的环境和所受的限制是不同的，用统一的定额标准来计算，必然会导致最终的项目实现成本与预算成本有很大的差别。2l 现有的成本确定主要是基于资源消耗。不管是基于定额标准还是历史数据，其依据都是一种相对静态的成本确定方法。定额标准在相当长的～段时间内是固定不变的，而历史累积数据则是完全依赖于过去发生的情况，它们的适用性和时效性都受到项目管理人员的挑战。尤其在科学技术、管理方法和市场状况日新月异的现在，这两种成本确定的依据的科学性则大打折扣。基于标准定额和基于历史数据的成本确定方式导致项目的成本控制存在着控制主体责任不明确、控制对象不确定等现象。一旦项目出现超预算时，很难去追踪具体原因发生在哪个环节，更不用说如何进行事前控制，消灭不必要的活动，改善不合理的活动，从而实现对工程项目成本的有效控制。达到降低项目成本的目的。2．基于活动的项目成本管理方法优势明显工程项目是由具体的活动来实现的，任何活动都会占用和消耗资源(人力资源和非人力资源)，从而形成项目的成本；对于项目而言，不消耗资源的活动是不存在的。以项目的具体活动为依据，可以将成本核算的几个要素：资源、作业、成本对象、成本动因综合考虑，形成至下而上的成本估算。基于活动的成本确定可以考虑到项目活动所采用的技术与方法对成本的影响，也便于项目团队采取合理的组织结构及合理的责、权、利关系来完成项目活动。更进一步，基于活动的成本管理便于管理层评估项目组成员各方面的绩效水平，制定有效的激励措旖。具体来说，基于活动的项目成本核算和项目成本控制方法的优点有以下几个方面：(1)基于活动的成本确定可以考虑到项目活动所采用的技术与方法对成本的影响，进而可以对活动的技术与方法进行分析和持续改善。(2)基于活动的成本确定可以通过任务和活动的细分分析，减少无效劳动，提高生产效率。(3)基于活动的成本确定可以使活动的结果与用户的要求相一致。(4)基于活动的成本确定可以使项目人员的配置更合理，从而降低人工成本。(5)基于活动的成本确定可以为跟踪和评估项目人员的工作绩效、实现激励计划提供基准和依据。(6)基于活动的成本确定可以为成本控制提供细致的基准，并为成本的动态监控和实时管理指引方向。(7)基于活动的成本确定可以产生大量的一手信息和数据，这些数据和信息为公司22 的方针政策和决策的制定以及公司的业务活动的持续改进提供支持，同时也便于公司内部经验的交流。二、基于活动的自动控制系统集成项目成本管理方法模型自动控制系统集成项目的成本管理活动主要包括成本的确定和成本的控制两大任务。前面已经说过，根据行业的不同、所遵守的政策不同等因素，成本的确定和成本控制的方法多种多样。基于活动的成本确定和成本控制则是围绕的执行项目的具体活动来完成。基于活动的自动控制系统集成项目成本管理方法模型可以用以下图3-1来表示。资料来源：作者自行编制图3-1基于活动的项目成本管理方法模型 由上图可以看出，基于活动项目成本管理模型主要包括三个方面的内容：(1)成本的确定。成本的确定主要包括任务分解为活动及确定活动的成本两个步骤，这既是指在项目的计划阶段对成本基准的确定，也是指在成本管理过程中对项目成本预算的更新活动。(2)成本的控制。成本的控制主要包括项目成本的跟踪、确认和比较成本的偏差、处理偏差两个步骤。成本的控制过程也是一个在项目执行过程中的周期性的活动。(3)成本的风险管理。成本的风险管理贯穿于项目的成本管理的始末，在成本确定和成本控制的各个步骤都必须考虑到风险对成本的影响。本章将在以下的部分对上述三方面的内容详细论述。第二节自动控制系统集成项目成本确定的方法研究项目成本的确定是自动控制系统集成项目成本管理的起始点，同时也是成本管理基准的确定。成本确定的合理性、实用性不仅影响到项目的收益状况，而且对项目成本的管理也具有重大的影响。基于活动的项目成本分类、分解和估算是确定成本的三个步骤。本节将介绍这三个步骤的具体方法。一、基于活动的项目成本确定模型基于活动的项目成本确定一般有以下几个步骤，如下页图3-2所示：(1)确定执行项目所需要完成的任务。一般按照项目生命周期的四个阶段(初始阶段计划阶段、执行阶段、收尾阶段)，并结合项目的具体情况进行规划。(2)将各项任务分解为可以进行明确的资源分配的活动。任务分解为活动可以很粗放也可以很细致，但是，必须分解到可以进行准确的资源分配(包括人工、设备、材料等)，并有利于活动的跟踪和进度度量。(3)根据活动的具体要求，如进度上的、质量方面的、技术能力方面的要求，指派具体职务的人员来完成相应的活动，并考虑活动所需的设备、材料、外部的支持等具体资源，确定各种资源所需要的数量。(4)根据各种资源的单位成本，确定各项活动的成本，进而计算出项目的总的成本预算。24 圈3-2基于活动的项目成本确定步曩资料来源：作者根据戚安邦著，《工程项目全面造价管理》，南开大学出版社。2000年版相关内容编制。二、基于活动的项目成本分类成本的含义多种多样，其分类方法也各式各样。在进行成本分解前确定成本的分类有以下几个目的：(1)便于成本的归集和报告：(2)便于成本的统计分析；(3)便于对成本进行风险分析；(4)便于成本的管理。具体的分类方法和依据则由公司的项目特性所决定，确切地说，是由完成项目的各种活动所发生成本的来源所决定的。下表3—1为工业自动控制项目的一种成本分类：从上表可以看到，成本的分类归属是按照完成项目的各种子活动来核算的。其中的“成本中心代码”是为了公司财务管理的需要而设置的项目成本帐户，方便各层管理人员的阅读使用。总体而言，以上成本又可以分为两大类：人工成本和非人工成本。就表而言，1000510011和1000510012属于项目的人工成本，而其它项则属于项目的非人工成本。每项成本都是由若干项具体的花费所形成，针对不同的成本类型有不同的分解方法。 袭3-1工业自动控制项目的一种成本分类最本中心代码内窑金顿C元)。备注1000510001项目前期成本1000510002公司自有产品成本1000510003外购产品成本1000510004工程分包费用1000510005客户培训费用1000510006财务／银行费用1000510007运输、保险1000510008差旅费1000510009质保金1000510010曹理储备金lOD05100ll项目管理1000510012工程服务1000510013其它费用资料来源：作者自行整理编制三、基于活动的项目成本分解如上所述，项目的成本一般分为人工成本和非人工成本两部分。这样划分的原因在于工程项目中，人工成本和非人工成本的确定及控制方式是不一样的。1．人工成本的分解人工成本指直接项目人员为完成项目的劳动力付出。为了尽可能准确、细致地估算人工成本，必须将完成项目的各项活动细分到可以估算的程度，然后为各项活动分配合适的人力资源，并估计活动所需耗费的工时数。工作分解结构(WorkingBreakdownStructure—WBS)是用于人工成本分解的主要工具。作为项目的计划阶段的重要产出，WBS必须分解到小的活动：(1)可管理的，能够分配专门的职权和职责。(2)独立的或同其他进行的活动有最小的搭接和依赖性。(3)可组合的，以利于形成整个工作包。(4)根据进展可以进行量度。n¨lI．1HatoldKerzner著，物袭华，杨磊，王增东等译，《项目管理计划、进度和控制的系统方法》(第7版)，2002年．电子工业出版社，第436页a26 建立WBS有三个主要常用方法：(1)按照项目的生命周期，主要用于服务型的项目。(2)按照项目的产品构成建立，主要用于产品制造型的项目。(3)按照项目执行的组织机构，用于那些可能重复性的或很少需要职能单位间结合的项目。对于自动控制系统集成项目，由于工程服务活动所占的比重比较大，一般采用按照项目生命周期的方法来建立项目分解结构。下表3-2为某公司的WBS模板。从此表可阻看出，WBS是按照项目的生命周期，即项目的起始阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段这四个周期来分解活动的。袁3-2某公司的WBS模板任务单位分项成总羞旅赘项目阶段代码括动任务描述数量代码执行人成本^工成本用销售支持1101项目前期成本2．01项目确认准备202项目确认姚203准备初始项目计划204项目开工会a01系统硬件设计302设计审查会a03客户培训a04系统组态支持&∞设备出厂验收a∞项目觋场服务蜘a07系统验收3’∞项目—般管理a∞每月项目管理a10分包舍同管理a11硬件工程a12软f镳4"肌项目收尾回顾审查收尾4402财务系统数据更新403准甜|叟尾报告资料来源：作者根据相关资料整理编制2．非人工成本的分解非人工成本包括了直接人工成本外的所有项目的费用。大致分为：设备成本；材料、工具、设施；包装、运输及保险费用；财务／银行费用；间接人工成本，如培训、咨询、工程分包等。相对于直接人工成本，因为这些工作不是由项目团队来完成的，所以归属于项目的非人工成本。27 以自动控制系统集成项目为例，非人工成本的分解为：(1)设备成本。随着项目方案在合同签署时的确定，项目需为最终用户提供的设备(包括型号、规格、数量)基本上已经确定，“供货设备清单”叫投作为合同内容不需要迸一步的分解。(2)材料、工具、设旌的成本。材料、工具和设施的成本都是在项目执行过程中产生的，因此，必须分解到各活动中，如下表3—3所示。表3-3材料、工具、设旌的成本确定任务项目阶段代码活动任务描述材料工具设旌其它总计代码执行人销售支持1101项目前期成本201项目确认准备2．02项目确认计划22．03准备韧始项目计划2．04项目开工会301秉统硬件设计302设计审查台303客户培训3．04系统组态支持3．05设备出厂验收3．06项目现场服务实施33，07系统验收3．08项目一般管理3．09每月项目管理3．10分包舍同管理3．11硬件工程3．12软件工程401项目收尾回顾审查收尾4402财务系统教据更新403准备收尾报告资料来源：作者根据相关资料整理编制(3)包装、运输及保险的成本。根据合同的要求和项目执行的实际情况，确定每次运输所需要的费用。(4)财务／银行的费用。根据合同的付款方式，依据每一次银行的活动的花费，分解并计算项目的财务费用，如下表3-4所示。(5)培训、咨询、工程分包等间接人工成本。这些活动均按照合同的要求和项目执行的具体情况列出，由供应商等给出价格。28 表34财务愎行的费用确定收藏额收教英型收款方式描述是否需保函L／G保额L佑周期(月-银行费用10，000．00预付款电茫研是170．000．00185．9000090，000．00第一次付款信用证IJC否0BO，000．00第二次付教现金香0O060，000．00第三次付款支票否0O5．000．00尾教电汇T丌燕10．000001238000总计：6．280．00资料来源：作者根据相关资料整理编制四、基于活动的项目成本确定当项目的成本因素按照人工成本和非人工成本分解好之后，就可以进行相应的成本确定。具体的成本数量上的确定相对而言是比较容易的。1．人工成本的确定如表3—2所示，当活动分解完成后，将具体的活动分派给相应的项目成员，估算活动所需耗费的工时，如果知道了项目成员的单位成本，那么，很容易就计算出了某项活动的人工成本。需要说明的是，单位人工成本的确定是一个很复杂的公司决策，它涉及到公司的战略、整体运做模式和公司的管理、财务的方方面面。比如，如何将管理费用(Overhead)摊销到项目中去，如何将采购、财务、物流等职能部门的成本摊销到项目中，如何平衡各部门的利益，如何考虑公司的市场竞争力，等等。这一内容超出了本文的论述范围，不再细述。2．非人工成本的确定非人工成本随着成本因素的不同和公司政策的不同有不一样的确定方式，但总体上讲，应该按照非人工成本的实际发生额来确定。因为非人工成本都是由项目团队以外的人或机构来提供的，其数额不能由项目团队来控制，所以，应该都是以供应商的报价来确定项目的非人工成本。至于供应商的报价的合理性、如何获得更优惠的价格、怎样使合同的执行成本更低廉等，则是项目采购管理的内容，也不在本文的论述范围。29 第三节自动控制系统集成项目成本控制的方法研究一旦项目的成本确定并得到正式的批准，项目的成本基线就确定下来。此后，项目成本管理的主要任务就是项目成本的控制，也就是控制项目的竣工成本在预算的范围内。项目的成本控制活动贯穿整个项目的生命周期，也是项目管理者的日常工作重点。本节将就成本控制的一些具体方法进行探讨。一、基于活动的自动控制系统集成项目成本控制方法模型当成本确定之后就作为项目成本管理的基准。确保项目在执行完成时的成本不要超出预算成本则是成本控制的主要目的。成本控制在项目的生命周期内是一个持续不断并有周期性的管理活动，如图3—3所示。现对图中的内容简要说明如下。资料来源；作者自行编制月底确认本月发生的成本确认到目前为止的总成本预测今后将要发生的成计算成本偏差偏差分析，解释原因确定相应的对最，采取措施S目完成亡一＼／上是磊面磊磊了]跟踪成本的发生图3-3基于活动的项目成本控制步骤30 (1)跟踪成本的发生。这是指项目成本管理人员必须按照计划，随时监测该发生的成本是否将要发生和是否已经发生。(2)月底确认本月发生的成本。成本的控制随时部在进行，但具体的成本分析则是阶段性的，在每个项’目会计周期期末进行，一般以一个月作为项目的会计周期。根据公司的政策以及各职能部门提供的财务数据，核实项目在本会计周期内发生的各项费用。由于项目一般不单独设置财务部门，所以，由项目组外部提供的财务数据必须经过项目经理的核查确认。(3)确认项目到目前为止的总成本。基于以前的历史数据，计算各项活动到本期末所发生的费用。(4)预测今后将要发生的成本，计算项目完成时的成本。这是指按照各项活动的实际进展状况和已经发生的费用，综合考虑，重新估算活动没有完成的部分还需要的成本是多少，进而估算出项目的完工成本。(5)计算成本偏差。这既包括每项活动的已完工部分的成本与计划的偏差，也包括每项活动更新后的完工成本预算与项目初始计划时的完工成本之间的偏差。(6)偏差分析，解释原因。通过各项活动的成本偏差、进度偏差和质量偏差分析、找出偏差产生的原因。(7)确定相应的对策，采取措施。在偏差分析的基础上，制定相应的纠正偏差的具体措施，并对这些措施的实施制定详细的计划。(8)如果项目已经完成，则结束项目的成本控制。如果没有完成，则按照更新后的项目成本计划，继续跟踪项目成本的发生情况，进入新的项目成本控制循环周期。二、项目成本的跟踪及确认方法成本的跟踪和确认涉及两个方面：第一是成本发生时按什么样的标准确认发生额，第二是成本的数据的收集和报告。t．成本发生额的确认标准根据行业、公司政策以及项目的不同，成本发生额的确认标准和方式方法也不一样。在工业控制系统继承项目的管理中，可以按照人工成本和非人工成本，采取不同的确认方法。人工成本的发生额按照项目人员的实际工作时间来确认。通常，各公司都有用于记录的工作单，通过工作单可以反映某个项目成员在具体项目上的工时。下页的图3-4为某公3】 司的工作单。员工姓名：张强员工号，c03001周末；2004．10-16都门：主管姓名：第一部分：项目{舌动(由项目经理批准)项目号8星期项目瞥理，制图，文档组态，验收客户培训现场服务软件／系统其它(请项目经理签小计0工程服务资料支持设计说明)A1001¨14I4III8A1002II2l8lIl』883001¨3l8J08B3001¨4IlI8lIl8B3001¨5J8I_8归入项目的总工时捌!：：I第=部分t非项目厦务活动(由直接主管批准)象蟊11年假十人培训销售支持部n括动l’霈j请』日期II0描述0t0小时数0¨员工签字：日期t部门经理签字：日期：主管签字：日期：记录人签字：日期：资料来源t作者根据相关资料整理编制图3_4某公司的工作单在此表中，每个员工都必须将他每周的40个工作小时按照实际的工作内容，分配到阳应的项目或其它成本中心。项目经理必须对项目组成员每个月的人工成本核查批准，并院计本周期的总人工成本发生额。非人工成本发生额的确认有多种方法，如80／20规、50／50规则、里程碑、完工百分‘比等，具体采用哪种方式由公司政策决定。由于所有的非人工成本都是由项目外的第三方来实现，因此，按照采购合同或分包合同的付款条款，当付出相应的款项时，表明项目已经完成了相应的任务，故可以确认相应的成本。不过，由于付款的具体时间与付款条款有关系，一般以项目经理批准付款的时间作为非人工成本发生额的确认时间。2．成本数据的收集和报告成本数据的收集和报告对于项目经理跟踪和分析项目的成本十分重要。一般的公司都姆成本控制和报告系统计算机化，小公司有手工的或部分计算机化的系统。不管是计算机北的还是手工完成的系统，都必须完成如图3—5所示的流程图的报告：32 ⋯-’-_●--●●●●●●。’‘。。实际状况惑戚(作业ACW实P乒卜-．成本)’ij{图3-5成本数据收集和编髓报告流程圈瓷料来源：HaroldKerzner著，杨爱华，杨磊，王增东等译，‘项目管理计划、进度和控制的系统方法》(第7版)，2002年，电子工业出版社，第652页。图中，每个项目的实际成本(ACWP)和已完工预算成本(BCWP)是在详细的成本中心和元素的成本帐目中累积起来的，一般每月都为工作分解结构的各层级汇报出来。基于月度人工成本报告和非人工成本报告，项目管理人员应可以了解到各项任务的计划与实际完成情况。这些数据将用于成本的分析和控制。三、项目成本的预算更新当已发生的成本经过确认和收集、统计之后，项目经理必须对没有完成的工作进行新的预算，并且基于预算的更新，计算算出项目完工时的估算(EstimationAtCompletion—EAC)。成本的预算更新出于以下几个目的：(1)随着时间的推移，有些设备或资源的成本有变化，这些变化对项目成本的影响必须提前反映到项目管理中去；(2)随着项目豹进行，客户的要求或项目本身的要求都会有所变化，这些变化对项目成本的影响必须提前反映到项目管理中去；(3)经过项目执行的具体实践，项目人员的绩效水平可能达不到项目计划的要求，因此，必须对项目的工时重新估计，这也会导致项目成本与预算出现偏差。33 (4)有利于项目管理人员或公司的管理层提前制定相应的措施来减少项目在完工时超预算的情况。完工估算(EstimationAtComple％ion—EAC)是对项目成本情况的周期性评估，通常以一个月为基础或者是当有显著变化发生时才做，是项目成本控制的一个重要数据。EAC的计算有多手中方法。在挣值管理(EarnedValueManagement—EVM)体系中，EAC是用本文第二章的公式2-1来计算的：EAC=(ACWP／BCWP)水BAC这种计算方法充分考虑了项目已执行部分的实际情况，主要是基于已经使用的资源的效率状况来推算项目完工时的估算。但是，这种算法缺省地认为：未完成的工作仍将会以以前的资源使用效率来执行，而没能考虑到项目在执行过程中会随时变化。因此，EAC采用下面的算法更能反映出项目的实际情况：EAC=ACWP+EOC其中，EOC(EstimationofCompletion)为未完成工作的估算成本。EOC的估算则需要按照本章第二节的步骤，重新分解任务和活动，分配资源，然后计算估计将要发生的成本。这种计算方法可以让项目团队充分考虑改进措施对项目成本的影响，但是工作量比较大。随着计算机软件的发展，工作量将越来越不成问题。四、项目成本的分析比较在成本报告和EAC完成后，进行成本的分析和比较，找出偏差，才能够制定相应的纠偏措旌，从而使项目能在批准的项目成本预算范围内执行。成本的分析应该是项目团队基于工作分解结构中的每一项活动进行分析比较，才能找出偏差的真正原因。对于公司管理高层，必须有一套成本分析和评价指标体系来反映项目的成本状况，挣值管理(EarnedValueManagement—EVM)是目前比较先进的成本报告体系，其详细原理和相关论述参见有关资料。下图3-6是一份成本帐目分析报告：从报告的内容可以看出，成本偏差的分析比较必须说明：(1)是什么问题导致偏差的产生。这是进行活动的偏差分析的结果。(2)是什么影响成本和绩效情况。这是对成本偏差和绩效偏差的解释。(3)对其他工作量的影响(如果有的话)是什么。这是对完工预算偏差的解释。(4)计划了或正在执行什么样的政策措旌。34 项目名称：报告层次：成本帐户编号：截止日期：成本执行数据偏差完成时BCWSBCWPACWP进度成本预算完工估算偏差月度(s1合同(10005)问题产生的原困和影响：纠正措施(包括期望恢复日期)：顷目经理：日1运做经理1日1图3-8成本帐目分析报告资料来源：HaroldKerzner著，杨爱华，杨磊，王增东等译，《项目管理计划、进度和控制的系统方法》(第7版)，2002年，电子工业出版社，第656页。(5)改善措施的预期结果是什么。第四节自动控制系统集成项目的成本风险管理方法研究就定义而言，项目就是那些我们以前从未做过今后也绝不会再做的事情。考虑到项目的这一属性，风险几乎与项目管理是同生同灭的。由于风险对项目的影响最终都反映在项目的成本中，而且，项目的管理主要就是对项目中的不确定性进行管理，所以，项目的风险管理对项目的成本管理有极其重要的意义。本节将对风险的成本管理做详细的论述。一、项目风险及其对成本的影响工程项目的实现过程是一个存在着很大不确定性的过程，因为这一过程是一个复杂的、一次性的、开放的并涉及到许多关系与变数的过程。这些特性造成了在工程项目的实35 现过程中存在着各种各样的风险。“¨工程项目有两种不同性质的风险，～种是没有任何预警信息而突然爆发的风险，这种风险人们很难提前识别和跟踪，所以也难以对其进行事前的控制，人们只能在其发生对采取相应的措施去控制和消灭这类风险的后果。这种风险在工程项目的风险中只占极少数(如某些人力不可抗拒和人们尚未认识的风险)。另一种是有预警信息的风险，这是风险的主要存在方式，绝大多数风险都属于这一类。对于这种风险人们可以通过收集预警信息去识别和预测它，并可以通过跟踪对其发生与发展施加影响。本文将只对后一种风险提出管理的技术方法。1．自动控制系统集成项目的风险类型从总体上说，造成工程项目风险的主要原因可以划分成如下几类：¨1(1)决策风险这是指在工程项目全过程的各个决策点上，由于决策制定者的失误所带来的风险。这既包括项目定义与决策阶段中的决策错误所带来的风险，也包括项目设计、施工过程中的决策错误所带来的风险。(2)技术风险这是指在工程项目的计划、设计、实施过程中所使用的技术方法所存在的技术成熟性方面的问题所带来的风险。这既包括选用了错误的技术和不成熟的技术所带来的风险，也包括选用了技术不成熟的材料或工艺所带来的风险。(3)团队关系风险这是指由于工程项目团队成员之间的合作关系出现问题所造成的风险。这既包括团队成员之间的冲突所带来的风险，也包括团队成员之间责任划分不清，控制与监督机制不完善所带来的风险。(4)沟通风险这是指项目的各干系方之间的信息传递错误所造成的风险。这既包括团队成员内部信息传递错误所造成的风险，也包括工程项目团队与业主、最终用户等之间的信息传递错误t”1rmer?the。dⅡe1．．雠G粥艟∞啦豫∞r硎眦瓣?iPRACTICAL洲雒嬲蕊鞭啦a淞黼嗽1993，NewYork：Johnwiley＆Sons．Inc．，Page25．“1戚安邦著，《工程项目全面造价管理》，2000年，南开大学出版社，第267—268页·36 所造成的风险。(5)外部环境风险这是由于工程项目的外部环境发生变化所带来的风险。这既包括大的经济环境、社会环境及国家政策的变化所造成的风险，也包括具体施工条件与环境等外部情况发生变化所带来的风险。(6)组织管理风险这是指所有团队成员在项目实现过程中由于管理不善所带来的风险。这包括构成团队的项目业主、设计单位、施工单位、监理单位、分包商、供应商等各方面的组织管理不善所带来的风险。不管是资金管理的不善，还是人力资源、机械设备、材料设旅管理的不善，都属于这一范畴。(7)不可抗力风险这是由人们无法预见和无能为力的时间带来的风险，包括象地震、气候反常之类的“天灾”和战争、政变、罢工等“人祸”所带来的风险。(8)其它风险不属于上述原因造成的风险。对工程项目的风险进行这种分类，既是进行项目风险识别的需要，也是寻找和决定风险控制方法的需要。因为这种分类方法给出了引发风险的原因，如果能够设法消除这些引发风险的原因，项目的风险时间和风险性成本就可以消除了。2．自动控制系统集成项目风险的主要来源及风险管理的特点按照上述风险原因的分类方法，结合这种项目的特点和实际经验，总结工业控制系统集成项目的风险的主要来源如下：(1)技术的不确定性带来的风险。(2)人力资源不能及时满足项目需求。(3)业主需求的不确定性。(4)项目本身的特性，如合同额大小，地域分布的广泛，系统分包量的多少等。(5)～些不可抗力，如汇率，天气，政治事件。基于自动控制系统集成项目的风险的主要来源，自动控制系统集成项目的风险管理的37 主要特点为：“”(1)必须依据工程项目的特点，如工程的复杂性、规模、工艺要求、所处的地域等因素为依据，选用合适的风险管理方法。(2)以信息的有效传递和信息共享为条件进行管理。当信息流无法快速和有效地进行传递时，对项目风险的控制和管理很难实现。(3)注重知识和经验的系统化和信息化。虽然风险管理在很大程度上已经从凭直觉、凭经验管理上升到理性管理方式，但就实际而言，人的主观因素的影响仍然占有很大的比重。这不仅包括对风险范围、规律的认识，还包括对风险的描述、处理和思维方式。3．项目风险对成本的影响对于～个工程项目的总体来说，由于构成项目的各个具体活动成本的不确定性是随机的，所以这些随机事件共同作用所造成的工程项目总成本的分布情况符合正态分布。这种正态分布的具体形式如下图3-7所示。信度954％区间、r最可创／过／、、r项目造．±1r．．-----3a。图3．7工程项tfl总成本不确定性示意图资料来源；戚安邦著．‘工程项目全面造价管理》，2000年，南开大学出版社。脚1翁洁雄，陈卫东，“工程项昌全面风险管理0#管理科学文摘玑2004年第9期，第5I页。38 从图3—7中可以看出工程项目的总成本也是不确定的，这是由构成工程项目中的众害具体活动的成本不确定性造成的。这些具体活动的不确定性的总和并不是以算术加总的嘭式去构成工程项目总成本的不确定性，因为这些具体活动的不确定性成本都是独立发二i三的，而且它们的发生都具有较大的随意性，按照数理统计学关于概率分布的理论，由这冲随即变化的不确定性成本所形成的工程项目总成本应该呈标准正态分布的特征。从管理会计理论的角度看，成本所存在的不确定性正是开展成本管理的前提和出发点。因为确定性成本已经确定而很难改变，对它们的会计管理主要是反映和记录，但址下确定性成本是变动的，是可以设法降低或避免的部分，所以它们是管理的主要对象。叫勺成本管理的根本目的就是要通过对社会生产服务活动的控制和对具体活动的管理以及对外部条件的控制或影响，去使那些不确定性的成本或造价得以消除或降低，从而实现1t约的目标。这一原理对于工程项目的成本管理同样是适用的。如果一个项目没有不确定悱∞成本，其所有的成本都是确定性的，那就不需要进行项目的成本管理，只需要进行项⋯戊本的统计与反映就足够了。然而客观现实是在一个工程项目中存在有大量形成不确定性成本的具体活动，所以应该说工程项目成本管理的最主要的任务就是对项目中的风险性成水进行科学而有效的管理。因此，一套行之有效的风险管理的方法对项目的成本管理至关i肟要。二、基于活动的项目风险管理方法1．项目风险管理方法的步骤按照项目管理知识体系的理p⋯‘吨管理包括四个步骤，如下图3—8所示：匈呻爵圈t＼圈厶项目风险管理的步骤』资料来源：作者根据PMI9tanciardCommittee，AGUIDETOTHEPROJECTMANAGEMENTBODYOFKNOWLEDGE2000,2003．PMI编制其中，风险管理计划编制是决定如何进行和计划项目的风险管理活动；风险识别是确定可能影响项目的各种风险，并记录其特征的过程；风险的定性分析是对风险和条件避’r定性分析以按其对项目目标的影响进行排序；风险的定量分析是为了测量风险的概率张影响，并评估其与目标的关联；风险应对计划的编制是指制定为项目增加目标机会、减乡，够?’’ 胁的程序和技术；风险的监督和控制则是在项目的整个生命周期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，并评估这些工作的有效性。在这些步骤中，风险的识别是风险管理的基础，必须依靠所有项目干系人对项目的理解程度作出的主观判断，尽可能地提前分析出项目潜在的风险。因此，比较合理的方法就是基于项目的工作分解结构，仔细分析项目的每一项任务、每一项活动所存在的风险。风险的定性分析和定量分析的目的是为了量化风险所带来的成本。风险的量化有各种方式和方法，同时也与项目的特性和公司对待风险的政策有关。就工业控制系统集成项目而言，一般是依靠项目团队的集体经验来量化风险。风险应对计划的编制，除了针对风险产生的原因找出相对应的风险减少措施外，还必须估算出这些措施的实施成本，并计算出实施这些措施后的残余风险是多少，这样才能计算出真正的风险成本。2．项目风险的识别方法风险识别的方法和技术很多，常用的有文件审查、头脑风暴法、德尔非法、优势／劣势／机会／威胁(SWOT)分析、核对表、各种图解技术等，这些技术和方法可以单独使用，也可以结合起来使用。工业自动控制系统集成项目的风险识别主要从风险产生的来源去考虑。对特定的公司来说，由于其运做模式是一定的，风险的来源基本上能统计出来，所以，根据公司以往的经验，采用“风险识别核对表”这一工具可以简化风险识别的流程，节省风险识别的成本。下页的表3-5为某公司的“风险识别核对表”实例。从表中可以看出，该公司对风险的来源考虑了四个具体的方面：技术上的、对分包商及分包合同的考虑、商务因素、项目的工程服务。3．项目风险的定性分析和定量分析风险的定性分析和定量分析是风险成本化的重要步骤，其目的是通过收集与风险事件有关的信息来判断风险发生的概率，如果发生，则还需要判定其对成本、进度及技术方面的影响有多大。风险分析所需的资源一般来源于以下几个方面：(1)与类似项目／任务／活动所做的比较：(2)对相关经验教训所进行的研究：(3)个人／团队的经验；40 (4)测试结果及原型的开发；(5)从工程及其他模型中获得的数据(6)对计划及相关文件的分析；表3．-5风险识别核对表撞束：’1‘，，：，。‘j·‘一J有风险无风险本项目方案是否包含未正式发布的产品或新的技术7口垦口青奉项耳方案是否包含涉及了多种产品线7口是口i本项目是否需要研发工作7口是口舌凄项目是否有未经过验证的产品或接口7口是口§奎项目的方案是否基于非标的软件、硬件或网络平台7口足口i其它：分包。．--‘．o；+i⋯F丐。j⋯⋯一1_事i墅分包商完成项目的能力是否有所疑问?：口芷口否佥包商要求的付款方式是否比主台同苛刻7口是口吾堂包商的财务状况有问题吗7-口A口p其它：；口昆口舌辅霹’7-U一—阁鬯赣鞠瞄镧随醐翻滞誓幽黧黩骚戮豳—■嬲藩穗阉醐蹬翅爨嘲《镕蘸霜l。，宣同条款有与公司的标准条款不一致的吗?1口是口‘项目招标书或合同是否包含连带损失惩罚条款(包括进度及质量等)?；口是口i项目据标书是否包含精算条款7；口是口舌是否需要考虑汇率变动的影响7i口是口否是否需要公司提供信用证7‘i口是口香z其它：i⋯自●_目■■■■●口日■■Ⅱ■■■■g■●■●B■■■■■d5■■■￥，q■■●■■●■，■■●■■目ⅡE·_--_n_■自■■q—日■‘一I：*。{l。√≈。公司的一些霞设、耐乡}或澄清是否不清楚或脚存争议?j口是口舌L=j是口*旦户是否缺乏支持项目的正确技能或资源7口￡口i公司是否缺少支持项目的经验、技能7‘口￡口香交货条款是否不清楚7口是口☆是否有地域方面的限制内容?口是口否箕它：资料来源：作者根据相关赘料整理编制(7)模拟分析；(8)敏感性分析。4l 风险的定性分析一方面是由于没有特别过硬的数据，另一方面主要是考虑到公司或项目组对风险的偏好程度。如果风险的发生对项目影响比较小，则允许项目管理层忽略它，这样可以节省风险应对的成本。由于个人对风险的评价和认知程度不一样，对风险的喜好程度也各不相同，因此，在风险分析的过程中，采用大家都认可的分析和判断标准是很重要的。公司可以根据自身的状况(运做模式、财务状况、风险承受度，等)制定相应的风险定性标准。一般地，风险定性分析的结果分为高风险、中等风险、低风险三个级别。高风险对项目和项目成本有较强影响，需要项目组采取重大行动来缓解事态，需要管理层的高度重视；中等风险对对项目和项目成本有一定的影响，需要项目组采取特定行动来缓解事态，需要管理层对此多加关注；低风险对项目和项目成本影响较小，只需要项目组加以关注，而管理层则可以忽略它。风险的定量分析的目标是量化分析每项风险的概率及其对项目成本的影响。按照统计与概率理论，有以下公式：C(R)=∑C(i)％P(i)(3-1)其中，c(R)：某项风险活动所发生的成本的期望值C(i)：风险活动的第i种可能的结果所发生的成本P(i)：风险活动的第i种可能的结果会发生的概率一般地，将风险事件的发生简单考虑为O—1分布，即只有发生与不发生两种情况，并且风险不发生时对项目的成本为0，那么，公式简化为：C(R)=∑C(i)}P(i)=C(1=C“=C(1其中，C(R)C(0)P(O)$P(1)+C(0){P(O)}P(1)+O$P(0)术P(1)(3-2)某项风险所发生的成本的期望值C(1)：风险不发生和发生的成本P(0)：风险不发生和发生的的概率即，某项风险的期望成本为：风险发生后的成本乘上风险发生的可能性。4．项目风险应对计划的成本估算风险应对计划是一个开发方案和制定措施的过程，目的是为了提升实现目标的机会、42 减低对项目目标的威胁。它包括确定和分派个人或集体，去负责已经认可的风险应对措施。这一过程保证对已识别出的风险采取适当措施。风险应对计划的有效性直接决定项目的风险是增加还是减少。‘21风险应对措施的具体方法和技术有规避、转移、缓解、接受等几种，其中，规避和缓解是主动地应对风险，而转移和接受则是被动地应对风险。不管是哪一种方法，在具体实施时，都要付出相应的成本。从成本管理的角度出发，必须提前预测风险应对措施所需要的成本及其对项目总成本的影响。如果用c(r)表示采取风险应对措施后的残余风险的成本，P(r)表示残余风险发生的概率，C(p)表示采取风险应对措施所付出的成本，那么，计入项目成本预算并作为项目成本管理基线的风险成本C的计算为：C=C(r)+C(p)=C(1)术P(r)+C(P)(3-3)基于以上风险成本C的计算公式，风险的成本确定需要按照以下几个步骤，见图3-9。资料来源：作者自行编制区亟重圃I估算风险应对措施的成本c∽0l确定采取措施后风险事件发生l的概率Pm图3-9工程项目风险的成本确定步骤r21PMIStandardcoⅡⅢIittee，』GUIDETO7陋脚恻删础舯BODYOF肌嗍lE船F2口00,2003，PMI，Page甲 只要C的值小于不采取风险应对措施的成本C(R)，那么，采取这样的措施对项目的成本是有利的，就是可行的。5．项目风险的监督和控制在项目的计划阶段完成了对工程项目的风险识别和风险性成本的确定以后，就可以对全部已识别的风险采取具体的措施去进行控制了。这种控制可以消除某些风险事件，可以降低甚至消除某些风险事件的发生所造成的经济损失。由于工程项目的风险事件是发展和变化的，所以，对项目风险的监督和控制也是一个贯穿于项目生命周期的、不断重复进行的管理工作。工作的步骤与具体内容见图3—10。现对图中有关工程项目风险控制的具体步骤、内容与做法说明如下：(1)根据工程项目风险识别报告建立风险事件控制体系。这包括风险事件责任制度、风险事件信息报告制度、风险事件控制决策制度、风险事件控制的沟通程序等大政方针制度。(2)根据具体活动的风险识别报告确定所要控制的具体事件。根据风险决策制度和各风险的严重程度以及发生概率的大小，决定风险控制的具体执行顺序、重视程度及行动的取舍等。(3)确定工程项目各具体活动风险事件的控制责任。这是分配和落实具体风险事件的控制责任的工作，通常按照责权利统一的原则来确定。～般是由项目组织的第一负责人承担风险事件控制的责任，因为只有他们具有组织决策权和资源调配权。(4)确定具体活动风险事件控制行动的时间表。没有时间的安排和限制，多数风险事件问题是不能有效加以控制的。时效性对风险控制的效果有很强的促进或限制作用，坐失良机常常会造成不可弥补的损失。(5)制定各具体活动风险事件的控制方案。这是指将风险应对措施具体到可以执行的步骤和程序。(6)实施具体活动风险事件控制方案。这一步必须根据风险事件的发展变化，不断地修订风险事件的控制方案与方法，在可以容忍的范围内调整具体的步骤和方法。(7)跟踪具体活动风险事件控制的结果。这一步的目的是要收集风险事件控制工作的信息并给出反馈，利用跟踪去确认所采取的风险事件控制活动是否有效，风险事件的发展是否有新的变化等等。这样就可以不断地提供反馈信息，从而指导风险事件控制方案的具体实施。这种活动是不断循环重复的，直到风险已经消除为止。44 l根据项目具体活动的风险识别报告确定要控制的具体风险事件跟踪具体风险事件的控制结果返回风险JT／／、＼<竺竺竺乡>，风险控制结柬图3．10工程项目风险事件控制方法流程图资料来源：戚安邦著，《工程项目全面造价管理》，2000年，南开大学出版社。(8)判断风险是否已经消除。根据已经制定的判断标准，如果风险仍未解除，就需要根据风险事件发展的最新状况，重新进行风险的识别、分析、制定应对措施等步骤。 第四章基于活动的自动控制系统集成项目成本管理案例研究本文以工业自动控制系统集成项目这一特定行业为对象，在前几章中研究了基于活动的项目成本管理的一些理论和具体的操作方法，从活动的分解到项目成本的确定以及项目成本的控制，提出了一套完整的步骤和实施方法，并重点强调了基于活动的项目风险的成本管理及其对项目成本的影响，也提出了风险的成本管理的具体步骤。笔者在工作实践中对H公司的项目管理制度体系进行了研究，认为基于活动的项目成本管理方法是比较适合于以工程服务为主的项目的。本章将针对笔者参与过的S项目，详细介绍该项目的基于活动的项目成本管理方法。通过具体项目的实际操作过程的介绍分析，进一步研究和验证本文所提出的方法。第一节S项目的背景介绍s项目是从四川到湖北的一条天然气输气管线，项目涉及到工艺、土建、电气、仪表等各个专业。通过公开招标，H公司成功地中标了电气部分的工业自动控制部分，成为工业自动控制系统集成的总承包商。H公司的s项目只涉及到这条管线的工业自动控制部分。一、S项目的工作内容s项目的合同额为3，3百万美元，涉及到管线沿途大大小小30多个加压站、分输站的自动控制、数据采集与监视功能，需要提供相应的设备，并负责系统的设计、测试、安装、调试等工作。项目的具体内容包括：(1)设备的采购。包括控制系统的硬件、系统软件、中央控制室的打印机等外围设备、有关的仪表、阀门等。其中部分设备由H公司自己生产，大部分设备需从各供应商处采购。(2)设备的集成。将各供应商提供的设备或软件按照设计要求组合成一个有机的系统，从而实现对整个输气管线的自动控制和数据采集与监视功能。(3)系统应用软件的开发和测试。按照最终用户和设计方的功能要求进行应用软件的编制，并测试软件的功能是否能达到设计要求。(4)设备及系统的运输、现场安装指导、单机设备调试、配合其他专业进行设备的联合调试，以及系统投运时的空载测试、带负载测试。(5)用户的技术培训。包括设计工程师、维护工程师、操作工等的相关培训k46 (6)质量保证期的服务。包括设备的维修或更换、系统的硬件和软件的升级、及时的现场紧急服务等。二、S项目的运做过程H公司的项目运做包括项目管理和项目工程两部分。项目管理主要是项目的计划、控制等方面的管理工作，不太涉及到具体的项目实施的工作，如设计、程序开发、安装调试等工作；而项目工程则正好相反，项目工程包括上述的具体的技术工作。但是，项目管理和项目工程是紧密联系的，项目管理为项目工程作出规划和指导，项目工程则实施项目管理制定的方针政策，并且要为项目管理提供技术方面的决策依据。1．项目管理的步骤H公司项目管理的步骤如下图4一l所示：概鑫目r段计划阶段实施阶段l蟪阶殷l_1诅别项目机会2．1定义工作范国3．1智理项目绩鼓卜4．1项目向客户的交接0‘+&2控审颅目的执杼卜4．2项目回顾．准鲁收尾报告1．2分柝项目的机会12-2制定轫始项目计划+÷lI3启动项目2．3准备项目建议书33臂酣需求卜4．3重新安捧项目人员和鹰源+3．7组织最后的测试验收2．I建立台同或协议3．4采购及台同管理卜+J2．5寻求／分配项目资一J3,5风险管理卜★26组织项目开工台36管理项目的偏差U+卜准蝴项sI图4．1H公司项目管理步骤流程图资料来源：作者根据相关盗料整理编制在项目的概念阶段，主要是针对项目的信息做一些可柠性的分析，决定是否开始跟客户交流以便能获得项目合同。47 在项目的计划阶段，通过定义工作范围、制定计划并编写项目建议书，获得客户的认可后，建立合同或协议。上图中任务2．4及其以前的工作都是以销售人员为主，从2．5再始则是属于项目运做的范围。一旦合同签署后，马上寻找项目的人力资源，并尽快召开项目开工会。此时，主要的人力资源就是项目经理。项目经理可能参与了合同前的工作，也可能是第一次接触该项目，因此，销售与运做部门的交接必须有详细的文档资料。在项目的实施阶段，项目管理人员的日常工作就是管理项目的各个方面，如绩效管理、风险管理、成本管理等管理活动。每一项管理活动都有其相应的规章制度和工具。在项目的收尾阶段，主要是将项目正式交接给用户，并回顾项目的得与失、成功与失败之处，作为公司的经验，对以后的类似项目起参考作用。s项目的管理也是遵守这一管理步骤进行的。总体上说，这既是公司的项目管理指导，又是一种分解管理活动的结果，项目管理的成本估算正是基于此分解结构。2．项目工程的步骤H公司项目工程的步骤如下图4—2所示：图4_2H公司项目工程步骤流程圈资料来源：作者根据相关资料整理编制在项目的初步设计阶段和详细设计阶段，根据客户的需求进行硬件和软件的功能设计，在得到各相关方的认可后，编制相应的软件，经过测试后，在现场安装设备，调试硬48 件和软件功能。最后进行项目的验收测试。S项目的工程也是按照上述步骤来执行的。在具体执行中，每项任务还将分解成更细致的活动。项目工程的成本估算就是基于这些活动分解。第二节S项目成本的确定方法研究H公司按照公司的运做体系和多年的实践，针对工业自动控制系统集成项目制定了一系列的模板作为成本确定的工具。s项目的成本确定也是基于这些工具，包括：(I)成本的汇总报告，(2)成本的分解报告，(3)工作分解结构(WBS)。一、项目成本的汇总报告成本的汇总报告一方面反映了项目总的成本分布状况，另一方面也是作为一种成本分类方法，用于指导成本的分解。S项目的成本汇总报告如下页的表4一l所示，现对其中的各项说明如下：(1)项目前期成本。这是指项目运做部门的人员在销售阶段参与技术支持等活动时产生的费用。根据公司的政策，如果得到合同并被公司认可，那么销售支持所发生的费用应计入项目成本；如果最后没有得到合同，那么销售支持所发生的费用则计入销售费用。(2)公司自己的产品。这是指由H公司自己提供的设备和硬件、软件等。这部分成本与公司内部的成本转移体系的相关规定有关，属于公司内部不同部门之间的成本核算。(3)资料费用。由于系统集成项目涉及大量的工程设计工作，因此，设计文件、工程图纸、竣工资料等本身的材料成本，以及制图、打字、排版、印刷等费用有时会是一笔可观的成本。(4)外购产品成本。这是指非H公司生产的，由供应商来提供的产品。其成本的确定应以供应商提供的产品报价为准。除了设备或产品本身的价格外，相应的运输保险费、质量保证费、各种税费、技术服务费都应包括在内。(5)包装运输费。这里指必须由H公司来承担的设备的包装运输成本。系统集成项目的设备经常来自于世界各地，根据采购合同条款的不同，有些运输费用由s项目来承担。另外，根据项目的各项活动的地点安排，设备的包装、运输、拆包、再包装、再运输等是不可避免的，其费用也应纳入项目成本。(6)项目会议成本费用。指在项目执行过程中，项目开工会、设计联络会、各种评49 表4-1S项目的成本汇总资料来源：作者根据有关资料编制 审会议所产生的成本。(7)客户培训费。主要指培训设旌、培训讲师、客户的食宿补贴等费用。(8)系统组态、测试、(9)系统出厂验收(10)现场服务。这三项是项目工程服务的三个阶段，它们的成本主要是工程师的人工成本。(11)工程及分包。这是指分包给其他公司来完成的项目工程任务，其成本的确定应以工程分包商提供的工程报价为准。(12)项i!l管理和行政管理费用。这里除了包含项目管理人员日常的管理活动的人工成本外，还包括物流管理、订单处理以及信用证、银行保函等杂项费用。(t3)客户差旅费。指合同规定的、必须由项目来承担的客户的差旅费用，应按照项目执行活动的实际需要，按照一定的标准来预测。(14)公司产品质量保证预提费。这是指项目执行完成并交付用户使用后，质保期内设备维修维护和更换、技术支持、现场服务等费用。这些费用一般是合同规定由项目来承担的，通常按照质保期限以及设备额的一定比例计提。(15)管理预留／风险和机会。这是指管理储备金和风险成本。管理储备金一般按照合同额的一定比例计提，风险成本则必须经过项日风险分析和评估，并得到公司批准后计入项目成本预算。H公司将项目成本归纳为以上几个方面，基本上包括了工业自动控制系统集成项目执行过程中的所有成本，并在进行项目成本分解时按照上述分类来进行。二、项目成本的分解报告成本分解报告是对成本的比较详细的分解。下页的表4一z是s项目的成本分解报告，同时也作为公司对项目的批准依据。从表中可以看出：(1)S项目的成本分成两太部分：非人工成本和人工成本。非人工成本除了硬件软件等设备外，所有由第三方来提供的工作内容<包括工程分包)都归在其中。人工成本则只包括了由H公司自己的员工来完成的活动的成本。这样划分的依据和好处是：所有非人工成本的成本确定是依据供应商的报价，而人工成本的确定则需要进行工作结构分解；人工成本的降低要靠提高员工的工作效率来实现，而非人工成本的降低则是要依靠采购管理和合同谈判的技巧。(2)S项目的销售阶段的成本估算和项目运做阶段的成本估算是有偏差的。偏差产生的原因，一方面是由于销售人员和项目管理人员的立场和估算方式有差异，销售人员为了5】 在争取合同时更多地考虑项目成本的竞争优势，而项目管理人员则更多地考虑项目执行过程中的技术方案、活动的风险等因素；另一方面，从销售签署项目合同到项目管理人员进行项目成本预算，其间又经过了项目各方的信息交流和沟通，对项目的需求有了更明确的了解。另外，比较销售阶段的成本估算和项目运做阶段的成本估算除了涉及到公司的政策外，也有助于今后类似项目的销售工作，提高项目成本估算的精度。(3)非人工成本中的具体项基本上属于确定性成本，由合同中的条款可以确定其数量和价格。尽管每一项还可能有其分解和估算的更细致的方法，但分解到这样的程度已经可以满足项目成本的跟踪和控制的需要。人工成本的估算更多的依靠人的经验去判断每一项任务和活动所需耗费的工时数，因此，对人工成本的估算必须依靠更细致的估算工具，这就是工作分解结构模板。52 锎蝌稍剑圃蚕驱一o“fo6+=时一；e}虱日g蜊嘲剐嘲捌增刊鹕删蒯翻硎邢⋯谁怒娃睫4荛岩姑矗墨毒告一二。丁生辑忙皿旧☆一兰基廿匹茌臼《<蝴糟糕划州剐嗣剥镯一v8(I¨乱蚺一正臀∞I．簿婚I|群非警饕求*镁g皿群∞N斗样琳搏晕曾州||罾嘣求最*垡口群 衄煳叨圆㈣唧幽随e删衄萏vl-誊jii轻～囊姜毒携邛们器鬟票|蓁|量磊犁鲫卿圆圆呷一oo．。。。．∞4圭己q。o。．∞*一旺赧状罂螺svv同_泌匪匪圆圆册蕊 啦∞崖昧型《鲻宴蓦罢蛋函爱蠖劁睦㈥堑，、1．一o一昌dn霉嚣时一冉兰刭』||||到骓艇田田m⋯⋯圃圆圈皿三舞|={}溢耳叫oo——韶杂邋墙跚州毫蠹E?措摧蛊E叵靳剁山=七誓里讯一；一口日萁}警辎二gS星汪趟忙暑窿ji*擐卷五毪匀廿o纠垛量d 圆圈国圆团圆口皿皿圆圆口衄皿叨胛唧⋯ⅢI(矗。06露邑二，西6-霉o!￡$r一稠]闰||几¨¨幽n¨㈠崮n¨㈠幽善匡。o)盥o暑rI匿。蘼n㈠㈠㈠¨㈠㈠U——《L一∽旦=主贯堕<∞善∽口兰工o翊垡一凸呈=一～工一啼=鼍魁《50％-高l工理分包占台周翱的40％口非常撬内容或根复杂口UnabletoPaSS01roughTs&C$曰用户指定的分包商团口用户指定了分包商口分包商的报价已经过辫，失效口瓷嚣畜可艇得不封口萁它翻飘!鳖口客户腰方的条款报苛刻口客户不正意艘有毖力更改口豺备景款团口付款条矗投有报好地定义，现查流育问厦口信用证方面的问艇口清算条款曰总合同籀丈于，0a万美元10％的J瞻可能受分包合同的髟唷曰箕它蠲嘲缘鞘㈣项目服务1募囊—魉礴瞄翳啊离囊圆嬲露孽—翳—嗣奠■瓣超过20个现场团项日执行涉丑多十现场．多个办公点．远程项目管理等口技能蛊河-控有明确或报难得到A1产品供货捌为4个月口项目进度一授有清蔗她定义．时阃太景强，过甜压缩等曰口项目疆圈。太大．太复杂．包吉新产品／新方案．特殊蔓采并包括多种产晶(A1．A2，B3．B4)曰测试懒成"超出常规范圈．过于复杂+第三方产品等口量终可空付产品．没有推好定义．无法实施口现场工作量巨=l：口墓穸 器酶霉娟冰辩斑鞯粑世。翳*萁辍||||||||||||||||||||||j||蛊l蔷世林一墨嚣譬趣ll相匡匿F旺●_鼎南孽豇吐÷划豫群■<剥缸崔霹d柚匝皿幕匿—_囊8娶昌譬jH；‘二一H蠖星蛊墨昌8宾8宣啦捌幅黜墨轺窟Z盘群越需群蔓。窖槲麓随昌8}8星蝽盟葛彘妊匠虹群董嬖撩鞋匠譬加．喾窿骚硒刊隶薷删皋t■雹越乱督越求麓蝮S特鼍自．(暑豳|111翅＆匠∞要孽8昌8馨宾蛊昌8昌S墨墓；●副》巷g誉苦若官n牦II。培ii骞§昌=鼻蛊暑嗣；捌差墼墨罂苣l基畔皿。i；矗辖专萋羹埔÷趔盛脚■墨蓝蚕孽球Ⅲ捌要釜*日一雹龌野辅酶地丧越■咧皇蛀肆E捌一墨n8n宝旺曲瞽崩群 部分：风险量化中，主要是确定风险发生后所涉及的成本总额，以及发生的可能性；在第三部分：风险应对行动计划中，需要指出降低具体风险所要采取的行动，估算这些行动所需要的成本，并估计采取行动后风险发生的,--j-能性降低到多少，计算出残留风险净额；第四部分：风险跟踪则对风险应对行动落实具体负责人、计划行动的时间等。从表4—7可以看出，s项目只对商务部分的分包合同的风险作出了量化处理，而对其它的风险因素没有风险成本的确定，可能是因为这些风险发生的可能性很小，也可能是因为这些风险对项目的影响可以忽略。对s项目的分包合同的风险的处理过程是这样的：(1)项目合同中，lO％的合同额尾款，即US$33，717将在系统验收后由用户支付，但是，由于项目的工程由用户指定的分包商来完成，分包商的工作因此很难受控。而分包商的工作完成的质量、进度对整个项目的验收极为重要，如果分包商的工作不能保质保量完成，将导致项目不能收回尾款。因此，确定该风险的总额为us$33，717。(2)估计分包商的工作不能保质保量完成，从而导致项目不能收回尾款的可能性有50％，那么，初始风险净额为us$10，858。(3)降低风险的措施为加强对分包商的监督与管理，估算出由此增加的人工成本等费用为us$4，ooo。(4)估计通过加强对分包商的工作的监督与管理，可以使由于分包商的工作不能保质保量完成，从而导致项目不能收回尾款的可能性降低为lO％，那么，采取风险降低措施后的风险挣额为us$3，372。(5)综合采取风险降低措旌后的风险净额us$3，372和采取降低风险的措施的费用us$4，ooo，计算出将计入项目成本基准的风险成本为us$7，372。(6)确定风险应对措施的负责人和计划的行动时间。通过以上对H公司s项目的成本确定、成本控制以及风险的成本管理等过程的介绍，可以看出，基于活动的项目成本管理方法对于工业自动控制系统集成项目这种涉及面宽，人工成本占项目成本比较重，并且项目人员的活动对项目的成功起决定性作用的项目来说，是一种比较实用的技术方法。 结论本文通过对基于活动的成本管理论和方法的系统介绍，结合工业自动控制系统集成项目的特点，提出了一套完整的基于活动的工业自动控制系统集成项目成本管理的技术方法，并通过H公司的S项目的成本管理实践，表明：基于活动的工程项目成本控制方法是一种比较实用的成本确定、成本控制的技术手段。成本是项目管理的目的和核心所在，成本管理更是项目管理的出发点和目标。在基于活动的成本管理的方法中，成本的确定作为确定项目成本控制基准的重要环节，必须按照项目的具体任务和具体活动来估算项目的成本，才能更合理、更完整地对项目成本作出估计。尤其对于项目的人工成本的确定，项目分解结构这一工具是实用、有效的。工程项目的成本控制是一个在项目生命周期内一直进行的活动。通过不断地跟踪每项活动成本的发生，不断地更新每项活动的完工预算，及时发现项目成本的偏差，从而尽早制定相应的纠偏措施，以保证项目能在公司批准的成本基准内完成。而由于工程项目的一次性和独特性导致项目的实现过程存在许多的不确定性，因此工程项目的风险对工程项目的成本控制影响很大，必须在确定项目的初始成本管理基准时将项目的风险成本考虑在内。风险的识别、分析、量化、估计应对措施的成本是确定成本风险的几个步骤，这些步骤也都是基于对工程项目的活动的分析。尽管本文更多的是以工业自动化行业的工程项目为研究对象，但基于活动的工程项目成本控制的理论和方法对其它的工程项目的成本管理也是有使用和参考价值的。不过，如果一个公司将基于活动的成本管理的方法作为标准化的管理步骤，制定出相应的模板和工具让所有的项目来套用，那么，在提高项目的成本管理效率的同时，也会在很大程度上5匣制项目管理人员的个性思维和主观能动性。如何在标准化基于活动的项目成本管理方法的同时，有效地调动项目管理人员的主观能动性，更好地发挥基于活动的项目成本管理方法的优势，是一个需要研究并通过实践来检验的问题。70 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