辽化建筑工程公司施工项目成本管理案例研究

'大连理工大学硕士学位论文辽化建筑工程公司施工项目成本管理案例研究姓名：孟凡荣申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：卢小丽20081201 大连理工大学专业学位硕士学位论文摘要施工项目管理是一个复杂的过程，施工项目成本管理是施工项目管理中最重要的方面及核心内容，施工项目成本管理的好坏关系到企业的效益及职工的切身利益。辽化建筑工程公司作为辽化内部的一个独立核算、自负盈亏的集体所有制企业，经过15年的拼搏、发展已经越来越感到项目成本管理的重要性。施工项目成本管理是施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的核心内容，体现了施工项目管理的本质特征并提供了衡量施工项目管理效绩的客观尺码。辽化建筑公司施工项目成本管理虽然已有一套管理方法，但因其存在着诸多漏洞和空白，如项目经理部缺乏有效机制，项目成本管理混乱，无有效的手段，缺乏事前、事中控制程序及有效的监督机制，由此造成了大量的施工人工、材料、机械的浪费等，极大地影响了企业的生存与发展，并最终成为企业发展的瓶颈。论文以辽化建筑工程公司施工项目成本管理为研究对象，结合作者多年的实践管理经验，查找该企业施工项目成本管理的漏洞与不足，探索出一套适合该企业施工项目成本管理的方式方法，从而改进和提高企业的项目管理水平，增加企业的效益，增强企业的市场竞争力。关键词：施工项目；成本管理；辽化建筑工程公司 辽化建筑T程公司施工项目成本管理案例研究TheconstructionProjectCostManagementcaseresearchofLiaohuaConstructionEngineeringCompanyAbstract111econstructionprojectmanagementisacomplexprocess，constructionprojectcostmanagementisthemostimportantaspectandthecentralcontent，theconstructionprojectcostmanagementqualityrelatesenterprise’Sbenefitandstaff"svitalinterest．Constructionengineeringcompanyofliaohua嬲anindependentaccountingofprofitsandlossesofcollectivelyownedenterprises．passedthrough15yearstostriveforSuccessanddevdopmentalreadymoreandmoretofeelprojeetcostmanagementtheimportance．Constructionprojectcostmanagementistheconstructionitemmanagementtothedeepleveldevelopmentoutstandingfeatureandtheessentialcentralcontent，haSmanifestedtheconstructionprojectmanagementsubstantivecharacteristicsandhasprovidedtheobjectivemeasurementwhichtheweightconstructionprojectmanagementeffecttwists．Constructionengineeringcompanyofliaohua,althoughhadasetofmanagement，butbecauseithasmanycracksandtheblank,likeprojectcostmanagementlackedtheeffectivemethod，tolackinanticipation,inthematterthecontrolandtheeffectivesupervisingmechanism，haScremedthemassiveman-power,thematerial，machinery"swasteandSOon,hasaffectedenterprise"ssurvivalandthedevelopmentenormously．1hepapertakeconstructionprojectcostmanagementoftheconstructionengineeringcompanyofliaohuaastheobjectofstudy，unifiestheauthormanyyearpracticemanagerialexperience，searchesthisenterpriseconstructionprojectcostmanagementthecrackandtheinsufficiency,exploresasettosuitthisenterpriseconstructionprojectcostmanagementthewaysandmeansthatimprovesandraisesenterprise’Sprojectmanagementlevel，increasesenterprise’Sbenefit，theenhancemententerprise’Smarketcompetitiveness．KeyWords：Constructionproject：Costmanagement；LiaohuaConstructionEngineeringCompany一Ⅱ一 大连理工大学学位论文独创性声明作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外，本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。学位论文题目．．一．望丝建筑王猩坌亟施王题旦盛奎篁堡塞倒盟窥作者签名：么刍翌三聋日期：：查年二二月-二二日 大连理工大学专业学位硕士学位论文大连理工大学学位论文版权使用授权书本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。学位论文题目：辽焦建筑三猩金司旌王亟旦盛奎篁堡塞剑珏窒作者签名：兰磁日期：彗二三月』三日导师签名：尘尘翻日期：丝年』L月』L日 大连理工大学专业学位硕士学位论文1绪论施工项目成本管理是项目管理系统中的一个二级子系统，项目管理在20世纪40年代中期到60年代在世界范围内已经得到了广泛的应用，到80年代进入了现代项目管理阶段，并逐渐发展为一个管理学科。随着信息系统工程、网络工程、软件工程的发展，项目管理的应用越来越广。我国1982年引进项目管理研究并应用与工程项目领域，至今发展已有25年的历史，工程项目成本管理作为项目管理范畴的重要分支，越来越受到人们的重视，形成了一套成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等方面的理论应用方法，并且出现了很多成本方面的管理专业人才，如成本核算员、成本工程师、造价工程师等等。随着施工项目管理逐步推广和普及，项目成本管理也逐渐受到人们的重视，并且正在沿着一条正确的轨道向前行驶，其发展趋势前景广阔，并将在工程实践中进一步得到充实，最终形成一套完整的项目成本管理的理论方法。1．1施工项目成本管理研究的主要内容施工项目成本管理是施工项目管理的重要分支，是施工企业项目管理的核心内容，项目管理的研究应以成本管理为轴心并最终形成一套完善的责权利相结合的项目管理体制。随着我国建设事业的迅速发展，目前建筑施工市场竞争激烈，对辽化建筑工程公司这样一个中小型国营施工企业来说，加强施工项目成本管理，减少不必要的支出，增加企业的效益，将成为企业的长期经营战略和重要研究课题。施工项目成本管理是反映项目管理水平的综合性指标。在市场经济体制下，施工企业作为独立的法人实体和竞争体，不仅要向社会提供社会需要的各类产品，同时，追求经济效益的最大化也是其最大的特点，因此应用施工项目成本管理理论和方法不断降低成本，具有十分重要的意义。成本的降低表明企业在项目施工过程中活劳动和物化劳动的节约，活劳动的节约说明企业劳动生产率的提高，物化劳动的节约说明企业机械设备利用率的提高和材料消耗率的降低。所以加强施工项目成本管理能反映施工项目管理水平的提高。施工项目成本管理是企业增加利润和资本积累的主要途径。施工企业在激烈的市场竞争中能否生存和发展，取决于它能否持续地以最低的成本，生产出业主满意符合合同要求的产品，也就是施工项目经营管理的目的在于追求低于同行业平均值的成本水平，取得最大的成本差异，成本越低，利润越高，资本积累也就更多。 辽化建筑工程公司施工项目成本管理案例研究1．2辽化建筑工程公司施工项目成本管理存在的主要问题辽化建筑工程公司从1992年成立至今，经过15年的拼搏、发展已初具规模，但是随着企业的发展壮大、社会进步及人工、材料、机械成本的普遍上涨，企业经营形式却呈下降趋势，建安产值很高，而利润却持续下滑，工人每天早出晚归、辛勤工作，但获得的薪酬水平却排在了辽化的最后一位，企业的经营形式面临着严重的考验。因此如何改变企业的落后面貌，实现企业利润最大化是辽化建筑工程公司所要解决的最重要的问题。在一个施工项目收入比较固定的情况下，施工成本决定着企业的利润，因此施工项目成本管理是辽化建筑工程公司诸多管理领域中的核心要素。辽化建筑工程公司作为辽化公司为数不多的集体所有制企业，依赖辽化公司的庇护保证了活源充足，但是企业经营形式却呈下划趋势，纠其原因最主要的还是企业施工项目成本管理方面存在着较大的问题，主要体现在两个方面，即缺乏高效、强有力的施工项目管理团队“项目经理部"以及有效的、科学的施工项目成本管理的事前、事中控制手段和方法。1．3辽化建筑工程公司施工项目成本管理的目的和意义施工项目成本管理是建筑企业施工项目管理的核心内容之一，成本管理的效果直接关系到企业的经济效益，通过成本管理可以减少和杜绝企业中的浪费现象，节约有限的社会和经济资源。对于辽化建筑公司这样一个国营施工企业来讲，施工项目成本管理是企业重要的经济活动，是企业日常运转的中心工作，搞好施工项目成本管理研究可为企业的施工项目成本管理理论注入新的元素，进而提高了施工项目成本管理水平。加强施工项目经理部的建设，选择优秀的施工项目经理，建设高素质、团结的项目经理部团队是企业项目成本管理迫切的要求。加强施工项目成本管理的事前、事中控制就可减少施工项目人工、材料、机械设备的浪费，增加企业的总收入，从而提高企业的经济效益；对于任何一个施工项目来说，只有不断强化施工项目成本管理组织流程的执行，才可在保证工程质量、安全的前提下，减少成本耗费，增加施工收入。另外，加强施工项目成本管理，有利于提高辽化建筑公司的经济效益和社会效益，保持社会的稳定，．从而解决475名员工及其家属的生存、发展问题。施工项目成本管理．实现科学化、系统化的模式，有利于调动员工积极性，落实施工项目成本责任到人，就是对企业内部市场所提供的人力、物力和财力等的全部有偿使用，使得企业内部各种经济关系得到理顺和协调，从而提高整个项目的管理水平和经济效益。施工项目成本管理对项目实施过程中的成本统计资料进行积累并加以分析和总结，能够发现问题、堵塞漏 大连理T大学专业学位硕士学位论文洞，保证施工项目管理工作的正确发展方向。从而对今后的工作产生十分重要的指导作用和参考价值。因此，辽化建筑公司加强施工项目成本管理研究意义重大，努力降低施工成本，增强企业效益，有利于企业获得竞争优势。并且可以促进企业经营、物资管理、资金管理、科技管理等各项工作的进一步开展，从而提高企业经营管理水平。 辽化建筑工程公司施工项目成本管理案例研究2辽化建筑工程公司发展环境分析2．1企业概况中国石油辽阳石化公司是中国石油天然气股份有限公司的地区公司，是特大型石油化工联合生产企业。辽阳石化建筑工程公司(简称辽化建筑工程公司)是隶属于中国石油辽阳石化公司的辽化地区为数不多的集体所有制施工企业，公司于1992年10月成立至今，经过十余年的发展建设，目前已经发展成具有省建设厅审核颁发的房屋建筑施工总承包二级资质及省技术监督局核准的压力管道安装许可证(GBl、GB2、GC3级)，是以辽化地区为主要服务对象，并面向社会，承揽房屋建筑、钢结构工程和建筑防水工程的综合性专业建筑安装施工企业，是辽化地区规模最大的集建筑安装为一体的专业化施工企业。2005年辽化公司结构调整，辽化建筑工程公司归口于辽化集体企业管辖单位辽阳石化公司亿方工业公司管理，成为三级法人单位。建筑公司现有职工475人，其中各类专业技术人员92人。企业组织机构健全，下设土建、设备管道安装、电气设备安装、防水防腐、检维修、设备租赁等施工生产部门，具备承接各类大、中型工业与民用建筑工程施工的总承建能力。公司拥有各种施工、检测及办公设备共398台(套)，并设有标准化试验室，建筑材料检测能力达到省二级水平。公司自成立以来共承建过百余项大型工程，其中包含较多本地区的核心工程：辽化公司的11．6万吨／年稀硝酸4万吨／年浓硝酸工程、8000吨／年薄型纺粘非织造布生产装置工程、20万吨／年聚酯及差别化涤纶短纤维技改工程、建筑面积65000m2的沈阳工业大学辽阳校区职工住宅小区等工程。在工程的施工过程中，公司在工程质量、安全生产、一．，文明施工、技术进步等方面仍不断探索，成绩卓著，曾多次荣获市级安全生产先进单位及重合同守信用单位等光荣称号，多项工程被评为市级优质样板工程。近年来，公司的产值也持续增长，2005年公司全年共实现建安总产值9189万元，实现利税397万元；2006年公司共实现建安总产值1．6亿元，实现利税661万元；2007年公司全年共实现收入2．9亿元，实现利税1068万元。多年来，公司，不断完善企业施工项目管理模式，内强素质，外树品牌，坚持以市场为导向，努力拓展更大的发展空间，并顺利通过IS09001国际质量体系认证，而且率先在行业内通过了质量、环境、职业健康安全“三整合”管理体系认证。一4一 大连理工大学专业学位硕士学位论文2．2辽化建筑工程公司发展历程1991年中国石化总公司根据国际、国内经济形式决定在辽化建设以聚酯、芳烃、涤纶长短丝为主要产品的辽化二期工程项目，从而进一步调整辽化的产业结构。辽化建筑工程公司就是在这时滋生的新型企业，企业成立的初衷是为了解决当时辽化二期工程建设需要占用杏花村土地的500名左右的农民安置问题。建筑公司的人员构成是以原辽化工程公司的一个建筑车间为班底构成的，杏花村500名左右的占地农民成为建筑公司的新生力量。车间主任成为企业的第一任经理，车间副主任成为副经理，相应的施工队长则变成了车间主任。辽阳石化公司当时拿出500万元人民币作为企业注册资金用以进行厂房建设、设备购置及先期运做资金，由于公司刚刚成立，人员结构复杂，员工素质、劳动技能低下，公司很难承担大型建筑安装工程施工任务，占地人员施工的同时学习劳动技能，公司承担的施工任务只是辽化公司施工项目的边缘内容，比如说小型混凝土设备基础、围墙、地面混凝土以及管道防腐、保温等等。可以说建筑公司成立之初生存发展比较困难，好在背靠辽化这棵大树，企业内部给予了巨大的政策倾斜，建筑公司的生存发展完全处在“猪八戒啃猪蹄”的状态，当时阶段由于处在计划经济的体制下，建筑公司的经营状况受辽化的大气侯笼照影响，基本上处在健康发展态势。经过5年的拼搏，1995年已初具规模并且补充了几十名大学毕业生，工人的劳动技能也得到了改善，这时公司已经具备了承接较大型的施工项目的施工能力，施工资质也得到了提升，建筑公司这时已经具备了独立生存的能力。鉴于情况的变化，当时的建筑公司领导班子经过辽化公司的允许施工资质独立出来，成为辽化为数不多的独立核算、自负盈亏的法人单位。2．3辽化建筑工程公司发展环境分析2．3．1辽化建筑工程公司发展所面临的外部环境(1)投资建设规模总体呈扩大趋势，建筑市场环境逐步好转我国投资建设规模的总体扩大趋势为建筑业的发展带来了机遇，建筑市场的环境逐步好转。目前建筑市场存在问题较多，但总趋势是朝着不断健全、不断完善、进一步规范的方向发展。国家加强了对市场准入的管理，施工企业粗放的管理将要受到严峻的挑战。有没有能力把成本降下来，提高企业的管理水平，加强成本控制力度，改变铺张浪费的现状都是建筑领域的现实要求。(2)外部经济环境变化影响公司经营 辽化建筑工程公司施工项目成本管理案例研究目前国际石油产品价格变化莫测，受其影响，国内石油产品和原料的价格也难以预测，这些对于辽化公司以及辽化亿方公司等化工企业来说，生产及经营的风险将势必加大，辽化公司、辽化亿方公司对我们相应的扶持力度也将根据具体的生产和经营情况而定。因此，公司今后的发展命运将难以预测，经营形势也不容乐观。党的十六届六中全会明确了构建社会主义和谐社会的指导思想、奋斗目标、工作原则和政策措施，为正确把握企业改革发展方向、确保实现企业长远发展提供了系统而全面的理论指导和政策支持。同时，辽化公司、亿方公司多年来给予辽化建筑公司在政策、活源及资金等方面的关爱和扶持，为公司创造了更广阔的发展空间。2．3．2辽化建筑工程公司发展所面临的内部环境(1)紧抓内部重组机遇，为企业未来发展开拓广阔空间根据辽化公司国有经济与集体经济统筹发展的统一部署和辽化亿方公司的总体安排，彻底扭转建筑公司整体效益下滑的被动局面，2008年建筑公司抓住亿方公司重组整合的良好机遇，对原有的组织机构进行重组，并对专业结构进行调整，着力打造一支以安装、检维修为主、土建施工为辅的专业化施工队伍，以此来增强企业的市场竞争力和生存能力。(2)职工良好的精神风貌坚定了辽化建筑公司做强企业的信心实行全面集体承包不仅有效改善了过去较为混乱的管理状况，明确了企业的奋斗目标，而且也极大地鼓舞了广大干部职工的工作干劲和斗志。前几年在PTA、550、乙二醇等各大工程的施工现场，无论严冬与酷夏、无论朝露与夕晖、无论高台与低坑，处处跳动着辽化建筑公司员工勤奋、进取、奉献的身影，这些都是他们面对任何困难都勇往直前、无惧无畏的巨大动力。2．4辽化建筑工程公司发展存在的问题(1)资金周转紧张资金紧张一直是困扰辽化建筑工程公司的重大难题。2007年公司虽然创造了2．9亿元的历史峰值收入，但是高产值并不等同于高效益，揭开高收入的表层，我们看到的是隐藏其背后的严峻的资金状况。截至2007年末，公司账面虽有7119万元的应收账款，但是除了PTA、乙二醇、550等工程的进度款暂不能到账、甲方扣留的质保金，以及其他的一些无法收回的资金外，能收回的资金仅有3502万元。而目前公司的应付账款余额却高达5922万元。应收和应付款项如此巨大的差额对辽化建筑公司未来的发展无疑是一个沉重的包袱。另外，在2007年辽化建筑工程公司每月都需要172万元的资金支付正式职工工资。如果工程启动后，每月还需要短期合同工工资、材料款等大量的费用一6一 大连理工大学专业学位硕士学位论文支出，而工程结算收入的入账时间却相对滞后，由此可见，公司资金的流入与流出状况根本不配比，要维持公司正常的业务运作，所需的资金缺口巨大，企业的发展步履维艰。(2)清除施工挂户队伍减少了辽化建筑公司的直接收入由于施工挂户队伍结构简单、施工灵活、人工成本相对较低，因此施工范围几乎遍布辽化各厂、直属单位，拥有较高的市场覆盖率和占有率：另外，由于挂户队伍承接的多为检维修工程，工程结算周期短、利润率较高。但是，由于挂户队伍在各项管理上存在松散和不规范的情况，在一定程度上影响了公司的整体形象，因此2006年遵照上级领导部门的指示精神，我们消除了所有施工挂户队伍。这虽然有利于我们加强内部管理、保证公司政令畅通，但是也直接影响到了公司的整体收入，更影响到公司全年的利润及日常的资金周转，因此辽化建筑公司今年在发展上面临着异常艰巨的困难。(3)企业管理难以满足企业现实发展的需要辽化建筑工程公司在2006年结合集体承包而重新建立的各项管理流程虽然已经运行了一段时间，但从实际效果来看，仍有许多不完善之处：虽然招投标制度已经建立，但是各项招投标工作更多地只是流于形式，而没有真正形成制度化；对于工程材料虽然实行了归口管理，但是仍然存在管理上的漏洞，材料浪费和流失的现象较为严重；安全和环境管理人员的专业素质、管理的方法和手段、施工现场的管理现状仍难以满足企业的发展需要；职工文明施工的服务意识没有正确树立；全员的节能意识普遍不高，油料、水、电、汽等能源浪费情况较为普遍等等。对于这些管理上的不足，必须加以足够的重视并采取有效措施，否则企业的发展方向终将会与期望背道而驰。 辽化建筑工程公司施工项目成本管理案例研究3辽化建筑工程公司成本管理问题分析3．1辽化建筑工程公司成本管理存在的问题辽化建筑工程公司作为中小型国营施工企业的一员，背靠辽化这棵大树并具有得天独厚的地域优势，而且活源饱满、但资金回流较慢，企业经营形式呈下滑趋势，纠其原因最主要的还是企业施工项目成本管理方面存在着诸多问题，尤其是施工项目成本管理的制度问题和方法问题，即缺乏有效的、科学的施工项目成本管理的方式方法。辽化建筑工程公司成本管理出现的问题主要体现在两个方面，一是项目经理部的问题，二是施工项目成本管理的事前、事中控制问题。随着企业的发展，成本管理中的这两个问题集腋成裘并最终成为制约企业发展的关键瓶颈。3．1．1项目经理部存在的问题辽化建筑工程公司成本管理中出现的项目经理部的问题主要表现在项目经理部的组成粗放、简单、人员素质、结构不合理，业务水平低下，责权利范围不明确，部门之间缺乏沟通配合，组织形式不能结合工程特点作到有的放矢等等。1992年在辽化建筑公司成立之出企业实行的是个人承包的车间经营模式，施工项目的成本管理根本无从谈起，人们看到和听到的只是车间主任的一言堂，车间主任的独断专行久而久之为企业最终向项目经理部的施工管理模式转变设置了障碍。随着企业的发展和社会的进步，施工项目成本管理逐渐向施工项目经理部管理模式转变，2001年建筑公司根据签定的几项施工承包项目的规模和特点先后成立了以原各个车间为班底的施工项目经理部，人员组成基本变化不大，有的项目经理部还从工人中抽调部分素质高的人员担任安全员、材料员、甚至是成本核算员，另外公司根据业务发展的需要也陆续从社会上招聘了三十几名大中专毕业生充实到生产一线，当时由于项目经理部刚刚组建，人员为临时拼凑，他们的业务素质、技术能力和管理能力还远不能适应企业的发展变化。还没有正确把思想转变到项目经理部承包模式上来，更多地仍是关注于个人利益的得失，一味地只在触及个人利益的问题上斤斤计较，而在涉及集体和职工利益的问题上却含糊其辞，敷衍了事。另外新组建的项目经理部只是原有车间管理形式的变通，而不是抽调各方精英人才组成，也造成了其管理理念仍不清晰成熟，缺乏驾驭全局的统筹能力，平时不注重加强对业务的提高和管理，出了问题却推卸责任，缺乏勇于承担责任的勇气和魄力，并且对于公司的各项决策，缺乏应有的执行力，置公司的各项管理规定和领导、职工的信任于不顾，对基层职工既不传达公司的方针和政策，也不及时向公司反馈职工一8一 大连理工大学专业学位硕十学位论文的思想动态和情况，造成项目经理部与职工之间缺乏必要的沟通，从而激化了企业与职工之间的矛盾，致使项目经理部的运转缺乏必要的保障。项目经理部成立之初，辽化建筑公司根据施工项目的特点和现有人才配置情况采用的是直线制项目组织形式。项目经理部负责范围包括施工项目的图纸会审、材料提取、施工组织设计的编制，施工人员的招募、培训，施工现场的人、材、机的管理及施工成本的过程控制，施工竣工资料的整理归档以及施工概预算的编审工作。各职能科室的工作范畴只限于签定施工合同，质量、安全的例行检查及竣工资料、工程预算的统计归档工作。由于职能部门的职责被淡化，缺乏对项目经理部的监督和指导，在很长一段时间内直线制项目组织形式实际上仍就停留在原有车间管理的水平上。为了适应成本管理，公司虽然经过一系列的调整也分别采用了职能制和直线职能制组织型式但效果并不明显，旧有的个人承包的杂念挥之不去，致使经过几年的探索仍旧没有探索出完全符合辽化建筑工程公司施工项目成本管理的事前、事中控制的方法和理论。“2003年辽化建筑公司承担了辽阳石化分公司20万吨／年聚酯及差别化涤纶短纤维工程，这个工程是该公司实行项目经理部组织型式以来所承接的最大的工程项目。根据工程特点辽化建筑工程公司成立了以公司经理为首的施工项目经理部，但是实际行使职权的为公司主管技术的副经理作为现场代表。由于工程投资规模较大，建筑公司承担的范围包括建筑、结构地下给排水管道工程以及20000m3罐区的2台5000m3乙二醇复合板储罐及其配套工艺管线的施工。当时由于公司人力、物力、财力有限，为此公司根据施工工期的需要项目经理部下设四个施工承包队伍，其中两个为挂靠分包公司，人员组成有分包队伍自行组织，项目经理部只负责工程施工的协调和运行。当时建筑公司总职工人数为672名，去除职能科室及办公室人员实际施工人员为500名左右。由于施工机械、设备、脚手架等周转材料不能满足这样大型工程的施工需要，办公自动化程度不高，这些软硬件设施的缺乏使公司不能在短时间内解决，最终，施工人员只有临时招募并突击培训，机械、设备及脚手架等材料也主要依赖租赁。施工项目管理主要是对人、材、机的管理和控制，由于企业内部资源的缺乏及平时不注意资本的积累，造成了施工时的捉襟见肘的局面。这样的局面无形中成为企业施工项目成本管理的减利因素，并且由于施工人员多为临时招募，素质低下、能力不强造成了效率低下，机械设备的租赁也损失了相当多的费用成本。另外由于工程规模较大，技术、管理人员的比例达不到施工项目管理的人员要求，致使项目经理部的作用不同程度的弱化。比如说劳动用工的管理方面，当时的情况是个分包单位自行申报所使用的劳务人员，而其劳务人员的工资却由项目部垫付，由于项目部缺乏必要的考核手段和力度，难免不造成资金的外流，最终成本核算时为时以晚。另外由于项目经理部下设四个分包 辽化建筑工程公司施工项目成本管理案例研究公司，各分包公司彼此缺乏沟通，造成了物资管理拖沓，机械利用率低下。由于各分包单位的材料收发、摆放缺乏总体布局，造成了材料倒运成本的增加。3．1．2施工项目成本管理的事前、事中控制存在问题辽化建筑工程公司在施工项目成本管理中另一个主要的缺陷就是施工项目的成本管理缺乏事前、事中控制即对于一项工程的施工项目成本管理缺乏预见性和计划性，施工项目成本控制纸上谈兵，缺乏有效的手段，成本控制过程中人为因素作怪，高估冒算、好大喜功现象比较普遍，成本管理缺乏准确性，不能真实反映利润情况。施工项目成本管理是一个持续渐进的过程，施工项目成本管理贯穿项目实施的全过程。任何一项工程的施工既需要事先作好材料的提取和编制符合施工需要的施工组织设计，又需要在施工的过程中对影响施工成本的人、材、机以及质量、安全进行全方位的控制并不断改进。施工过程中任何的事前、事中控制手段和方法出现纰漏都会造成施工成本的增加并最终使工程出现亏损。在20万吨／年聚酯及差别化涤纶短纤维工程施工当中就出现了材料申报严重超出的现象。当时由于施工技术人员的疏忽，施工材料汇总时未加以认真核算而直接按材料表进行了钢筋用量的申报，并且也经过了项目主管技术副经理和项目经理的审批，但直到使用时才知道钢筋总量多提取了220吨，造成了材料的巨大浪费。另外由于在施工过程中常常只关心施工进度的管理而忽视质量和安全的管理，等到出现了事故才想到悔改，但为时以晚。2005年建筑公司承担的辽化公司PTA循环水池混凝土工程由于质量缺陷交工后又进行返工，损失费用85万元。2006年辽阳石化公司烯烃厂反应釜内部除锈刷油检维修工程项目也是由于施工事前控制不利造成了7．7安全事故。当时虽然成立了项目经理部，但由于是挂靠队伍施工，项目经理部施工监管力度不到位，并且施工前制定的施工工艺风险评价报告不符合施工要求而进行了施工作业，造成了罐内施工时闪爆而发生重大安全事故，造成经济损失500多万元。这一事故的影响对于辽化建筑公司来说是巨大的，教训极其惨痛，可以说在一定时期内造成了企业的一蹶不振，直到现在人员伤害补偿仍然未完全结束。2008年随着新劳动法的颁布实施，企业的人工成本明显上涨，原来赖以生存的临时用工也需要交纳三险一金，给辽化建筑公司这样的企业增加了巨大的负担。随着石油行业较往年的利润下滑，其工程施工费用必然减缩。辽化建筑工程公司从1992年成立到今天已经走过了16个年头，它从一个车间的建制发展为在辽化地区建筑、钢结构、管道工程施I--级总承包资质的综合性企业，可以说建筑人付出了巨大的辛苦和汗水，也取得了一定的成绩，但是总体来说在施工项目成 大连理工大学专业学位硕士学位论文本管理方面仍存在着较大的缺陷。项目经理部的组成型式、人员配备、人员素质、敬业精神、思想状态、业务能力还满足不了现代施工项目成本管理的最终要求，并且在施工项目成本管理的预测、计划、实施、核算、考核等过程中缺乏规范性、连续性和系统性，盲目性较为突出。因此，面对诸多减利因素，辽化建筑工程公司如何调整自己的施工项目成本管理手段，进而解决制约企业发展的瓶颈问题，可以说任重道远，需要认真研究解决。3．2辽化建筑工程公司成本管理存在问题分析3．2．1项目经理部存在问题分析施工项目成本管理是以某个具体施工项目为单位的管理，项目经理部成为成本管理的执行人和责任者。为此应根据工程的具体特点成立施工项目经理部，施工项目成本管理是以项目经理部为组织的管理，项目经理部是施工项目成本管理的核心。增收提效、强化成本控制是施工企业项目管理的核心，这就要求项目经理部要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上，按照市场经济的要求研究、调整和完善管理体制，进一步加强各项基础管理工作，将项目管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为各项管理工作的中心。由此可见，项目经理部在施工项目成本管理中占据举足轻重的位置。项目经理部的人员构成不合理、人员素质参差不齐、责权利范围不明确会造成施工项目成本管理的盲目性与差异性。施工人员技能偏低，施工机械设备陈旧、不足，施工材料浪费现象问题也是项目经理部成本管理需要长期解决的问题。辽化建筑工程公司项目经理部的组成型式、人员配备、业务素质等方面与现代施工项目成本管理的要求存在着很大的差距，具体表现在如下几个方面。(1)项目经理部组织形式存在缺陷项目经理部的组织结构形式包括直线制组织结构形式，职能制组织结构形式，直线职能制组织结构形式等多种。在施工项目成本管理中采用何种组织结构形式需根据项目工程特点、规模分别对待。以辽化20万吨／年聚酯及差别化涤纶短纤维工程为例。当时工程成本管理采用的是直线制组织结构形式，但在实际施工中矛盾逐渐显现。因为该工程是一个较为大型的施工项目，项目经理部下设4个施工分包队伍且自行管理，按当时的情况统计施工分部分项工程为56个，施工人员1500人左右。采用直线制组织结构形式虽然能够将政令直接传达，迅速准确，但由于施工作业队伍较多，人员复杂，施工作业面积分散，领导层很难作到面面俱到，其下达的指令难免笼统、片面而缺乏全局性。另外由于指令单一、对 辽化建筑工程公司施工项目成本管理案例研究工程施工缺乏监督和指导，必然造成各分包队伍各自为政的局面。若当时采用直线职能制组织结构形式，抽调各职能科室精干人员加入项目经理部，专项参与该施工项目的管理，那么这些人员就可以对该项目进行监督、指导、检查，并及时进行信息的反馈，那么政令就会融会贯通、有的放矢的，局面一定会有所改观。辽阳石化公司烯烃厂反应釜内部除锈刷油检维修工程项目，当时若能成立一个职能制组织结构形式的项目经理部就可能避免7．7事故的发生。因为这个工程虽然工程量小而且工序简单，但其前期的施工准备却较为复杂，若各职能部门通力配合、各行其责作好施工工艺风险评价，编制符合现场施工条件的施工方案，并对安全隐患、施工风险预案共同确认，那么这起事故就完全可以避免。(2)项目经理部组成人员存在缺陷项目经理部的组成应以项目经理为核心的组织体系，人员组成包括项目经理、技术工程师、造价工程师、安全工程师、成本工程师、质量监督工程师、施工员、材料员、设备员、办事员、劳动定额员、班组长等。在这个组织体系中，项目经理的核心地位与作用尤其重要，选择一名优秀的施工项目经理就等于该工程成功的一半，若该项目经理能够抛除杂念，一心为公那么该工程成功的几率至少达到80％。另外，项目经理部这个团队包括企业管理层、项目管理层和劳务作业层三个层次组成，项目管理层和劳务作业层是施工项目成本管理最基础的环节。项目管理层的人员选择必须高起点、严标准，要求他们一定要具有良好的职业道德素质、过硬的技术水平和团结协作、乐于奉献的工作作风。劳务作业层是工程实体的最终实现者和源泉，优秀的值得信赖的班组长和具有良好心态的工人队伍的努力和付出才能保障施工项目成本管理的最终成功。、纵观辽化建筑工程公司过去几年施工项目成本管理的过程与结果可以看出其施工项目经理部的组成人员参差不齐。辽化建筑工程公司选用的项目经理多数为具有实践水平的工人型人才，多数未参加过正规的理论学习与系统的教育，建厂初期尚可适应企业施工项目管理的需要，但随着社会的发展，其理论水平与现代施工项目管理差距逐步显现，综合素质、业务能力以及长久相成的个人承包的理念误区和私心杂念很难保证他们全身心地投入到施工项目的建设中来。一个施工项目开工前首先要做的工作就是建立项目管理实施规划文件。在接受“项目管理目标责任书”的基础上，通过对项目管理的全面、系统、完整的策划，形成一份规划文件。该“实施规划"是在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实 大连理工大学专业学位硕士学位论文施阶段的管理，该文件应具有较强的实施性和现实性，项目管理实施规划文件对项目经理部的项目管理具有指导作用。如果项目经理连这个文件的编制能力尚且欠缺，那么选用的项目经理就很难说其称职，以其为首的项目经理部的管理能力难免令人质疑。在工程项目在施工过程中，影响成本的因素很多，从投标报价开始，直到工程项目施工合同终止的全过程中，都要进行成本控制。因此，项目经理部须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者，他既要参与投标报价和签订合同，又参与施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的讨论。但不能回避的是，辽化建筑工程公司在项目经理部的成员中很难找到一名专业的成本工程师，成本核算只靠一名非专业的成本核算员来完成，从而造成了其成本管理水平比较低下，这除了建筑公司固有的体制方面和专业人才短缺的客观因素外，项目经理部甚至是辽化建筑公司对其重视程度不高也是重要的原因。一个企业和项目经理部中的成本管理人员的素质不高，不能更好的将理论同实践进行有机结合必然造成成本的浪费，这是影响成本管理水平的主要原因。劳务作业层中部分职工的心态和能力仍与企业的发展水平存在较大差距。目前在建筑公司广大的职工群众中，仍有部分职工对于公司实行项目经理部进行集体承包的重要意义还没有完全领会，还是将项目经理部等同于个人承包，因此心态还停留在个人承包时期与企业相对立的层面上。对于公司为改善企业经营成本管理和职工收入方面所做的努力视若无睹。他们面对企业的发展困境，不是与广大职工一起努力奋斗，而是置身事外，不管不顾。这部分职工并没有树立正确的荣辱观，没有为企业成本管理承担起应负的责任和应尽的义务，也没有为企业的发展付出过努力，却只是一味地怨天尤人，向公司要待遇，忽视了自身的存在价值。还有相当一部分职工的技术能力与岗位的现实要求差距较大，不能独立顶岗，这也造成了项目经理部成本管理的整体效率。(3)项目经理部责、权、利未能有机结合实行项目经理责任制，就是要建立以项目经理为首的成本控制体系，按内部岗位和作业层进行成本目标分解，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个部门和每个人，并且对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责范围要进行明确的界定，明确各管理人员的成本责任、赋予相应的权利，以便他们充分有效地履行职责。还可以在工作中制定一些指标来衡量管理人员的绩效，从而作为奖罚的依据，打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。实行项目经理责任制，要求项目经理对项目建设的成本、进度、质量、安全等全面负责，但这不能够理解为项目经理的权利至高无上，所有的项目管理人员，都要按照自己的任务分工各负其责，把控制成本的责任分解，落实到项目管理班子全体成员，使工程 辽化建筑工程公司施工项目成本管理案例研究项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。这就保证项目管理规范化有序进行。真正调动各级管理人员积极性和工作热情，使其工作与利益挂钩，真正做到“人人有责可负，事事有人负责"。只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此，在施工项目成本管理过程中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任，使全体职工，都抱着对企业和集体负责的主人翁精神为成本控制竭尽全力。建立一套严格的成本控制规章制度，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，做到层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝推诿扯皮，一切有章可循，有据可依，使项目的成本管理工作形成一个完整的体系，从而调动职工的积极性和主动性，使大家共同为项目的成本管理献计献策，保证施工项目达到预期的成本指标。否则就不能称其为项目经理部的责、权、利的有机结合。辽化建筑工程公司的项目经理部在责权利有机结合方面非常欠缺。辽化建筑公司赋予项目经理的权利过高，很有可能形成一言堂的局面，而由项目经理负责领导下的成员其责职和权利没有得到落实。这样没有按既定的“规划”实施，其管理程序步骤被打乱、被随意化，使其成员责职、权利受影响，从根本上影响各个目标的实现，真正挫折他们工作热情和积极性，从而使项目经理负责制演变成个人承包的怪圈中不能自拔。另外在施工项目成本出现亏损的时候又没有有效的考核措施和整治手段，致使他人侥幸、推委，最终不了了之。这种现象不同程度的影响、撞击着广大职工的心态，最后损失的还是企业与广大员工。(4)项目经理部的组成缺乏固定性辽化建筑工程公司的项目经理部的成立方式是根据某项工程的需要、特点抽调施工任务少的人员临时组建的，这一做法固然有其灵活性的优点，但其缺点显而易见，具体表现在如下几个方面。①不能充分选用业务能力强、综合素质高的人员组成项目经理部，项目管理组织缺乏稳定的支持，临时组建的项目经理部班子成员相互之间了解的不深、配合的默契程度差，不容易形成合力，不利于提高工作效率。②不利于工程项目物资财产的保管、保护、保养。工程项目资产少则几十万元，多则上千万元，对管理人员素质和管理能力、管理深度等等都提出了更高的要求，设备管理中的基础管理、选型、购置、验收、安装调试、设备台帐、档案、设备运转状态、故障管理、配件管理、设备维修、润滑检测记录和分析、技术改造、报废以及单机单车核算、定额管理等等，这些大量的工作，都需要用人工配合计算机来完成，其过程是相 大连理工大学专业学位硕士学位论文当繁琐的。若人员不固定，每一项工程全部需要从头理顺，那么效率极低，将极大地增加管理人员的劳动强度，并且物资财产的保管、保护、保养缺乏可追索性。③不利于同一业主后续任务的继续承揽。由于建筑产品生产周期长的特点，项目班子人员在施工过程中，除了一般的工作交往以外，与业主、监理人员肯定还要有一定的感情投入，固定的项目经理部正常情况下能够建立起较好的工作友谊，取得业主及监理人员的信任，为后续任务的承揽提供良好的基础。④不利于建立长期、稳定、可靠的分包商、分供商网络体系。与和业主及监理的关系一样，项目班子成员也要与分包商、分供商打交道，取得互相的信任。在互惠互利的前提下，稳定的项目管理组织机构是分包商、分供商的一块稳定的市场，他们也可以赊账、垫资，进一步提高了企业的经济实力。⑤不利于债权债务的清理。当然，连续稳定的项目管理组织比较容易使项目班子成员由于共同的利益，采取不易察觉的手法、谋取私利，这就要求企业加强和完善各种规章制度，加强检查、监督的力度，防止类似事情的发生。但是，决不能怕出现此类事情而将项目管理组织变成一次性的，那就是因噎废食了。(5)项目经理部成本控制目标不明确没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制目标。有的虽有但却没有严格执行，使项目部的成本处于失控状态。另外，成本核算基础工作薄弱。没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价迎合某些领导的意见。员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。成本管理缺乏透明度，成本费用资料统计缺乏连续性，往往少计、漏计、乱摊、乱挤现象比较普遍，成本核算人员往往想当然地进行成本核算。这样成本核算就不能真实反映施工项目的成本构成情况，成本分析、成本考核也就如同雾里看花、敷衍了事。成本管理流于形式，制度约束不到位。不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，应该使用预算加签证的方法结算的反而采用了预算加包干的形式，比如说隐蔽工程较多的地管工程，应该使用预算加包干的方法结算的反而采用了预算加签证的形式， 辽化建筑工程公司施工项目成本管理案例研究比如说设计后很少变更的钢结构工程，这样就给竣工结算留下了隐患，结果出了问题互相扯皮，付出没有回报，造成施工项目成本管理的被动局面。项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应解缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。(6)项目经理部人、材、机资源管理的存在欠缺辽化建筑工程公司在项目经理部资源管理方面存在欠缺，主要表现在劳动用工不规范，物资管理拖沓，机械设备缺乏、资源外流等方面，纠其原因如下。在劳动力使用上，许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，项目经理部的人员使用缺乏监督，由于利益的驱使，存在着人为多报的现象，致使人工成本居高不下，甚至流入了个人的腰包。并且在劳务用工的使用方面，家族管理的弊端时有显现，有时一人能完成的工作安排了两人甚至三人的亲戚和朋友；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，甚至不上班也能得到工资，这样人为地扩大了人工成本的支出。在物资管理方面，有的项目部购买材料、配件无计划，任意设点自行采购，秋后结算。随意采购导致材料积压、超支，容易徇私舞弊；由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而盲目购买了大量高价材料；一些项目部材料管理制度不健全，工程材料实物与账面不符，比如说砂子、石料等检尺困难的材料存在着供货商偷机取巧、缺金少量的现象。有的领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；特别是砂石料、砖瓦等地材以购代耗，严重的甚至用虚假的材料发票报销；有的工地材料摆放乱，造成材料的多次倒运，造成成本的浪费。材料被盗现象时有发生；机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。辽化建筑工程公司项目经理部在施工材料管理方面最为欠缺的就是施工材料的提取脱离施工图纸与施工定额，限额领料制度未能发挥其应有的监督作用。2004年建筑公司承建的辽阳石化新建己二酸钢结构工程由于材料管理不善，工程材料盲目使用，施工队伍用多少材料，技术人员就提取多少，最后施工结算时200多吨钢材不知去向。辽化20万吨聚酯工程、PTA工程都不同程度地发生水泥、中砂等易耗材料大幅度超概算、定额的情况。这里虽然存在客观的因素，但更多的表现为项目经理部材料管理的混乱性和盲目性。我们知道，施工材料在项目施工成本组成中占据着60"-"70％的比重，若施工 大连理工大学专业学位硕士学位论文材料特别是施工主材管理不善那么后患无穷，这样的项目经理部就很难说其不会出现问题。在机械设备使用方面，主要表现为资源短缺，造成利润外流。辽化建筑工程公司是一个自负盈亏的集体所有制单位，虽然背靠辽化，但机械、设备的投入需要自行解决。由于建筑施工行业的特点造成了企业利润较低，资本积累困难。虽然随着企业的发展，建筑公司也陆续购进了一些施工必须的设备，但仍然不能满足较大型施工项目的施工要求。吊车、挖掘机、混凝土泵送车等基本靠租赁使用，这样造成机械费用大部分外流，甚至超过工程预算应给予的部分，也给一些私心强的人员造成腐败的机会。即使对于现有设备、机械，一些项目部对其平时也维护保养不善，有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等，甚至临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏，影响施工进度，造成施工成本增加。由此可见，项目经理部资源管理方面存在欠缺，必然导致项目施工成本的浪费和增加，这样的局面只有逐步解决，辽化建筑工程公司施工项目成本管理才可能上一个台阶。(7)项目经理部进度、质量、安全管理未能实现有机结合虽然施工项目成本管理是项目经理部管理的核心内容，但施工项目的进度、质量、安全管理与成本管理存在着千丝万缕的联系，任何环节出现问题，都有可能造成成本管理的失败。施工项目的进度管理与施工项目的成本管理密切相关，一个施工项目的施工进度只有按既定的方向进行才可保证施工项目的成本管理处于受控状态，否则就有可能出现延误工期，增加工程施工成本的现象。但是，也不要为了赶工期而盲目增加工程施工的人力、物资、机械的投入，这样反而会增加工程项目的施工成本，要根据工程的实际施工状态，合理调配工程施工的人、材、机的配置，保证施工项目的进度与成本管理的有机结合。质量成本是指项目为保证和提高工程质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。在施工项目的成本管理中一定要重视质量成本的管理，对于一项施工项目的施工要严格按照工程施工质量技术规范和规程办事，减少和消灭质量事故的发生，使各种损失减少到最低限度。要保证工程质量满足合同和国家标准，这是工程质量的最低水平，如果提高工程质量，就要综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准的要求，又有经济性和可操作性。 辽化建筑工程公司施工项目成本管理案例研究在施工项目的成本管理中一定要控制质量事故，否则就会产生巨大的返修、甚至从做的质量成本的损失，给施工项目的成本管理带来不可估量的损失，同时也会降低企业的信誉和信心。2005年7月该单位施工的辽阳石化80万吨PTA装置钢筋混凝土循环水蓄水池的施工项目就因为质量管理不严，致使循环水蓄水池施工验收试水时出现渗漏现象，根据多方论证不能使用，由于是我方的原因，只有无偿拆除重新施工，而且其它未施工项目也不允许我单位继续进行施工。在这个施工项目的质量事故中，造成直接经济损失85万元，间接损失无法估量。现场安全生产管理的目的，在于保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免不必要的损失，控制安全成本。要达到这个目的，就必须强调按规定的标准去管理，不允许有任何细小的疏忽。否则，将会造成难以估量的损失。例如：不遵守现场安全操作规程，容易发生工伤事故，甚至死亡事故，不仅本人痛苦，家属痛苦，项目还要支付一笔可观的医药、抚恤费用，有时还会造成停工损失。不遵守机电设备的操作规程，容易发生一般设备事故，甚至重大设备事故，不仅会损坏机电设备，还会影响正常施工。忽视消防工作和消防设施的检查，容易发生火警和对火警的有效抢救，其后果更是不可想象。不注意食堂卫生管理，有可能发生食物中毒，危害职工的身体健康，也将影响施工生产。2006年5月该单位施工的辽阳石化烯烃厂聚合反应釜罐内清理维修工程中，因施工项目安全管理制度混乱，施工人员安全意识淡薄，安全施工措施未落实到位，施工中罐内突然发生闪爆，造成罐内作业人员2死亡、3人重伤，造成经济损失500多万元，致使单位元气大伤、人心浮动，企业一度面临解散的危机。因此项目经理部在施工项目的管理过程中必须将施工项目的成本管理与进度、质量、安全管理进行有机结合，才能保证项目管理的健康发展。(8)项目经理部分包工程存在漏洞辽化建筑工程公司在项目经理部的问题上另一个方面就是分包工程存在漏洞。项目部对分包队伍以包代管，有的分包工程价格过高，利润外流。有的使用分包队伍时审查不严，分包队伍资质、能力欠缺，将工程又另行分包，造成管理困难，债权、债务关系复杂极难处理。造成最后项目部不得不垫付欠款，导致许多善后费用由项目部承担，遭受意外经济损失。 大连理工大学专业学位硕士学位论文3．2．2施工项目成本管理的事前、事中控制存在问题分析项目成本管理的主要内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等，项目成本管理流程如图1所示。翊育必凳。更新计划图1项目成本管理流程图Fig．1processofprojectcostmanagement从施工项目管理流程可以看出，施工项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等几个环节，各个环节互为条件、互相制约，成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标，成本控制与核算为成本考核和分析提供依据。由此可见，施工项目成本管理是一个循序渐进并不断改进、调整的过程，任意环节出现问题都会造成任务目标的失败。为此必须作好施工项目成本预测、计划等事前控制程序以及施工过程中的成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等几个环节，从而保证施工项目成本管理按部就班地沿着一条正确的轨道贯穿于施工项目的全过程。(1)施工项目成本管理的事前控制问题分析施工项目成本预测就是对影响成本的各种因素，在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为降低成本指明方向和途径，选择最优方案，提供科学依据。施工项目成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以施工及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本责任制、开展成本控制和核算的基础。所以说，作好施工项目的成本预测和计划就等于该项目成本管理具备了一个良好的开局。 辽化建筑工程公司施-T项目成本管理案例研究施工项目工程签定施工合同之前，首先要做的重要工作就是搜集各项信息，对项目的成本进行预测，确定目标成本。需要搜集的资料包括投标文件中的技术标书、经济标书、图纸会审、招标答疑纪要，当时的人工及材料市场单价，关于项目周边交通情况、水电管道布置情况等。同时还要了解工程特点，对该工程施工需要采用的大致施工方案作到心中有数。此外还要考虑该工程是否需要分包，施工材料的供应方式是否为甲供。对于人工费，首先要了解当前建筑市场的劳务行情及工人的社会平均工资水平，根据建设单位初步确定的工期水平，考虑是否存在赶工因素以及施工过程中是否存在间歇施工的可能，避免造成窝工和怠工的状态，这样就可以大致预测出人工费消耗水平。我们知道，材料费在项目成本中所占比重较大，所以应作为重点准确把握。要逐项分析各项主材、辅材、地材的供应地点、运输方式和存放位置以及是否需要二次倒运，然后以施工预算中的实物量为依据，参照材料消耗标准以及材料市场单价，计算出材料的预测成本。对于施工机械设备应考虑企业现有情况是否满足施工需要，却需租赁的机械设备也要作出预测成本并与现行施工机械台班价格进行比较。施工项目签定施工合同后，项目技术人员就应该根据施工图纸的设计内容，认真核对、计算工程量，并会同有关业务部门按施工图和施工项目管理规划编制切实可行的人、材、机资源使用计划，具体包括施工项目主要材料品种、数量、主要材料消耗定额、材料计划单价、金额、机械台班额、直接人工定额、工资率及工资额以及各项主要技术经济指标的变化情况等。总之，在施工项目事前控制阶段应根据工程项目的具体情况并结合以往施工经验初步判断该项目是否具备赢利水平，对于经过论证赢利水平比较差的工程项目，可以与建设单位协商并采取补救措施并在合同中加以体现，从而提高项目的赢利水平。对于施工项目成本影响较大的施工材料的提取一定要作到准确无误并实行会签制度，避免秋后算帐，造成成本浪费。2007年辽化建筑公司承揽施工的辽阳石化分公司乙二醇装置地下管道工程就由于对施工成本预测把关不严造成项目亏损。E_,--醇装置地下管道工程是在原有厂区进行扩建的工程项目，由于老厂区地理位置复杂，原有地下管线、电缆、水位、土质情况很难确定，造成工程施工时出现了大量的不可预见因素，比如排水问题、排障问题、土方支护措施、土方倒运问题，图纸变更问题、采用大型施工机械施工问题以及由此造成的施工窝工、怠工现象严重，该工程原计划工期为6个月，但实际施工时间却达到了13各月左右。由于签定施工合同前未能充分考虑现场施工条件可能造成的影响，该工程施工承包合同的结算方式为预算包干形式，预算外费用全部包含在包干系数范围内，而包干 大连理工大学专业学位硕士学位论文费用与实际消耗成本相差甚远致使该工程出现亏损。如果在施工前充分考虑现场条件，施工合同采用预算加签证形式，那么该工程发生的额外费用就基本上可以结算，工程就会减少亏损甚至赢利。通过这个事例以及前面提到的20万吨／年聚酯及差别化涤纶短纤维工程施工材料计划申报严重超出的现象都可以说明施工项目成本管理事前控制的重要，这也说明施工项目成本管理事前控制过程并不是可有可无，是需要辽化建筑公司认真加以对待的环节。!(2)施工项目成本管理的事中控制问题分析施工项目成本管理的事中控制过程主要包括成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等几个环节。施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量调整，也就是对构成施工成本的人、材、机进行控制并与进度、质量、安全管理密切结合，它是施工项目成本管理的基础、核心和关键。在施工项目的成本管理过程中，一定要把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工进度、质量、安全管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。成本核算是项目部运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。施工项目成本核算是施工项目成本管理中最基本的职能，离开了成本核算，就谈不上成本管理，也就谈不上其他职能的发挥。加强成本管理，必须建立独立的项目成本核算机制，用制度规定成本核算的内容，并按规定程序进行核算。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益，使成本控制取得良好效果。成本核算要坚决克服项目部粗放管理的模式，依据有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标，建立成本台帐，进行成本核算和成本分析。施工项目成本分析，应该随着项目施工的进展，动态地、多形式地开展，而且要与生产诸要素的经营管理相结合。这是因为成本分析必须为生产经营服务。即通过成本分析，及时发现矛盾，及时解决矛盾，从而改善生产经营，同时又可降低成本。施工项目成本分析的原则要求①实事求是。在成本分析当中，必然会涉及一些人和事。也会有表扬和批评。受表扬的当然高兴，受批评的未必都能做到”闻过则喜”，因而常常会有一些不愉快的场面 辽化建筑工程公司施工项目成本管理案例研究出现，乃至影响成本分析的效果。因此，成本分析一定要有充分的事实依据，应用”一分为二"的辨证方法，对事物进行实事求是的评价，并要尽可能做到措辞恰当，能为绝大多数人所接受。②用数据说话。成本分析要充分利用统计核算、业务核算、会计核算和有关辅助记录(台帐)的数据进行定量分析，尽量避免抽象的定性分析。因为定量分析对事物的评价更为精确，更令人信服。③注重时效。也就是：成本分析及时，发现问题及时，解决问题及时。否则，就有可能贻误解决问题的最好时机，甚至造成问题成堆，积重难返，发生难以挽回的损失。3．3辽化建筑工程公司成本管理问题解决措施3．3．1项目经理部存在问题的解决措施(1)建立健全项目经理部组织机构、确保项目经理部责、权、利有机结合施工项目成本管理的组织机构即施工项目经理部应当包括：职能结构、层次结构、职权结构和责任结构。项目经理部的组成一定要根据工程的规模、特点采用不同的组织形式，抽调精干的技术、管理人员组成项目经理部，并保持其长期的稳定性。精干、高效、稳定的项目管理团队是企业的巨大财富。由于一个完善的项目经理部成员较多，在纵向结构上层次也较多，为防止责任不清造成相互扯皮推诿，施工项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理体系，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任，在成本控制过程中，项目经理及各部门管理人员都对成本控制负有_定责任，从而形成了整个项目成本控制的责任体系。特别要加强班组建设，强化施工班组在施工项目成本管理中的最基础地位，只有这样才能从源头抓起，形成施工项目成本管理的良好的运行机制。落实成本逐级负责制，确保成本目标完成。首先要明确责任，从项目经理到员工，从职能部门到施工班组，要全部纳入控制范围之内，按成本计划采取目标分解的方法，明确不同工种、不同岗位、不同层次的直接责任或相关责任，分别提出保证成本计划完成的具体措施，并签订成本承包责任状，形成成本控制措施保证体系。其次是督促检查与协调，项目部要定期检查成本计划的执行情况，对资金运用、材料支出、劳力和机械使用等情况进行全方位检查指导，及时采取措施控制成本支出，保证目标成本计划的实现。 大连理工大学专业学位硕士学位论文企业对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，要让他们知道企业施工项目成本管理的决心，对于出现问题的人员坚决处罚。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。(2)选好项目经理、增强项目经理的成本效益观念一个施工项目的成本管理工作的优劣很大程度上取决于该项目的项目经理的好坏，选择一个素质高、私心小、成本效益观念强的项目经理就等于该施工项目成本管理工作成功的一半。素质高、成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断能力。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有高素质和极强的成本效益观念，这样就可围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，私心小的项目经理可以以身作则，带动每一名员工，使其树立成本效益与自身息息相关的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本管理体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。(3)完善项目经理部的内部管理制度、明确成本控制目标项目部要结合实际，制定控制成本的规章制度，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等，对施工班组和员工，按照成本的可控原则，分清各自的责任单价，严格执行内部验工计价制度。项目部一切经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。要开展“三堵”活动，堵住有章不循的漏洞；堵住跑冒滴漏的漏洞；堵住个人挥霍的漏洞。在重点费用的使用上，强化互控措施，严格审批把关。在材料管理上，净化进料渠道，主材实行招标采购，常规用料采取集中采购、集中发放，由用料部门统一、直接领取，减少中间环节，杜绝多花钱、乱花钱。同时要充分考虑资金的时间价值，选择合适的付款方式。在资金使用上，严格审批制度，将有限资金集中起来，统筹规划，优先保证施工生产和重点项目、重点设备的费用，并定期对资金使用情况进行分析，科学调整，确保资金合理使用。(4)加强项目经理部的三费控制、科学的进行施工项目成本管理工程直接费用主要是指施工项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费，工程直接费是施工项目成本组成最核心的要素，因此做好工程直接费的管理是施工项目成本管理最重要的工作和核心内容，实现三大费用(人、材、机)的 辽化建筑工程公司施工项目成本管理案例研究有效控制基本上确定了施工项目成本管理的基调和方向。因此，在三费管理中一定要合理确定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式，周密地、科学地、巧妙地组织工序间的衔接，有效地使用劳力，提高机械设备利用率，最大限度地挖掘企业内部潜力，做到少投入多产出，通过提高生产效率来提高经济效益。为了使控制成本有具体目标，把预算成本分解为人、材、机，特别是量大的材料，如钢材、水泥、商品砼等，数量价格都分解成表格，如不涉及经济秘密，把这些数据公布出来，这是工程成本最高限，不能突破。施工员工任务单，材料员采购材料、发料都要核对一下这个限额，这样就有一个无形的尺度在控制成本。同样，各工种人工工日数、机械费都不能突破该预算成本数。①人工费的控制：重点是定额定员的控制。一方面要根据劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，既要提高劳动生产率，又要消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。对于大的分部、分项工程采用招标的方式优选劳务分包队伍，签定劳务分包合同，先算后干，避免先干后算，人工费无法控制的局面。对于零星用工项目，主要从用工数量方面进行控制，根据劳动定额计算出定额用工量，一次包给领工员或班组，进行包干控制。项目在进行成本控制时应将重点放在抓施工班组的成本支出。作为施工生产第一线的施工班组，工程成本的直接费用都是由其负责控制，而工程直接成本占施工总成本的80％左右，也就是说，施工班组能把成本控制好，那么项目的成本控制也就成功了70％以上。②工程材料的控制：对工程耗用的材料控制，可以采用限额领料的办法，严格执行材料消耗定额，按定额发料，凡超出定额用料，必须查明原因，追究责任。在材料采购过程中，要严格控制材料采购成本，保证材料质量，比质比价比运距，尽量大限度降低材料买价和运输费用。另外要严格执行采购计划，防止材料积压和超额的资金占用，还要大力做好材料的修旧利废工作和加强工地材料保管、防止材料丢失。在保证工程质量的前提下，合理、节约地使用各种材料，控制材料费用，对于减少流动资金占用、降低工程成本具有很现实的意义。对于自购材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，采用招标方式，成立招标小组，将采购的有关要求送交企业合格分供方或潜在供应商，要求他们在约定的时间提出报价，招标小组经过对各投标单位提供的材料质量、价格、运输费用、供货时间、服务等综合分析比较选择报价合理的供货单位，签订合同，保证采购工作根据预先确定并经公示的程序和标准公开进行，从而减少采购中的漏洞，保证采购的材料真正“货真 大连理工大学专业学位硕士学位论文价实”。进场材料要严格计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的供应，合理确定进货批次和批量，避免停工待料现象发生，同时考虑资金的时间价值，减少资金占用，尽可能降低材料储备，常用经济批量法。经济订购批量是指某种材料的订购费用和保管费用之和最小时的订购批量。施工过程中耗用材料数量的多少是影响材料成本的决定性因素，因此必须实施材料使用监督制度，材料管理人员要对材料使用情况进行监督，作到工完、料净、场清，建立监督记录，对存在的问题及时处理；坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，材料的领用应严格控制，各施工队、班组只能在规定限额内分期分批领用，对于超限额用料，用料前应办理手续，填写领料单，注明超耗原因，经项目经理部材料管理人员审批，并分析原因，及时采取纠正措施；建立材料使用台帐，记录使用和节超情况，节约奖励、浪费处罚；及时盘点，随时掌握实际消耗数量和工程进度的计划数量对比分析；推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低消耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗；周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。③机械使用费的控制：主要从三个方面入手。一是工程根据自己的施工生产特点，结合施工方案，科学、合理配备必须的施工机械。对那些特种施工机械，可以采用租用的办法，减少折旧、维修保养费用，但必须严格监督、合理调度，并控制使用数量，尽量一机多用，合理的安排施工段落，力求提高机械利用率。二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，增加机械设备的作业产量，减少配件和油料的消耗，提高机械操作人员的技术水平，防止因为操作人员熟练程度不够而影响施工生产正常进行。三是加强对机械设备的日常管理，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，减少设备维修人员的数量和设备零星配件的费用，提高机械的完好率，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出。(5)加强质量控制、强化安全意识企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加，进而造成施工项目成本的增加和浪费。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导 辽化建筑工程公司施T项目成本管理案例研究致成本增加；同时，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。施工企业为了在竞争中求得生存和发展，安全管理也是一个不容忽视的方面，可以说安全管理是一切工作的重中之重，是企业的生命。所以从可持续发展的角度来说，施工项目的质量、安全是提高经济效益的出发点，是企业发展的支撑点，在施工项目成本管理工作中一定要从质量管理、安全管理中要效益，加强质量控制、强化安全意识应该成为施工项目成本管理工作的极其重要的环节。(6)加强文明施工管理，确保工程成本节余施工现场的平面布置，是根据工程特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，有一定的科学根据。材料、构件按规定地点堆放，避免造成二次搬运。钢模和钢管脚手等周转设备，用后整修并堆放整齐。保证交通通畅，避免影响物资运输。保证排水系统通畅，避免现场积水。电器设备、水泥、模板等材料做好防护、避免损坏，堵塞一切可能发生的漏洞，争创”文明工地”，确保施工项目的成本控制。(7)加强分包商管理，确保成本节余对于却需分包的工程，选用资质等级合格的企业进行分包，并且严格考察其社会信誉和财务状况，有必要时可以考虑收取抵押金的办法进行控制。另外对于分包工程最好采取招投标的方式进行，先期工程费用由分包单位自行承担，建设单位工程结算后再进行分包工程的结算，确保不造成成本费用的流失3．3．2施工项目管理问题的解决措施(1)加大施工项目成本管理工作的宣传力度，增强事前成本管理意识施工项目成本管理工作不只是管理的问题，还是管理、经济、技术与法律等的综合反映。为此必须加大成本管理的宣传力度，从成本管理的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样才会人人关心，处处把关，层层控制。只有全心全意依靠广大工人，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念，树立企业是我家，人人都有责的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使施工项目成本得到有效控制，实现施工项目成本管理的根本转变。(2)完善机构，健全机制，强化事前、事中、事后全过程控制施工项目成本管理，要经过开工前成本预测、成本计划，施工中成本控制、成本核算，完工后成本分析、成本考核几个主要阶段，只有把握好各个阶段，才能有效发挥成 大连理工大学专业学位硕十学位论文本管理的作用。在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核算职能作用，技术部门的龙头作用，计划部门的基础作用，物资、设备、质检、安全等部门的管理作用，财务、审计部门的监控作用，纪检部门的法律监督作用，各级领导的带头作用等，这样就能确保责任成本控制系统不失灵，成本管理运作能力不断完善和加强。(3)认真会审图纸、积极提出修改意见在项目建设过程中，施工单位必须按图施工。但是，图纸是由设计单位按照用户要求和项目所在地的自然地理条件(如水文地质情况等)设计的，其中起决定作用的是设计人员的主观意图，很少考虑为施工单位提供方便，有时还可能给施工单位出些难题。因此，施工单位应该在满足用户要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主客观条件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，在取得用户和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理增减帐。在会审图纸的时候，对于结构复杂、施工难度高的项目，更要加倍认真，并且要从方便施工，有利于加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取业主和设计单位的认同。(4)制订先进的、经济合理的施工方案施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。制订施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，倾听现场施工人员的意见，以便从中优选最合理、最经济的一个。必须强调，施工项目的施工方案，应该同时具有先进性和可行性。如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案(5)落实技术组织措施，加强事中控制为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员连行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。必须强调，在结算技术组织措施执行效果时，除要按照定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止”理论上节约、实际上超用”的情况发生。(6)强调成本的事中和事前控制、形成成本的动态管理 辽化建筑T程公司施工项目成本管理案例研究对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。进度管理方面，对于施工工序比较简单的施工项目最好采用横道图控制施工进度的方法，这样对于施工项目的进度与成本管理简单明了、易于调整。对于施工工序比较繁琐的施工项目采用网络图控制施工进度的方法进行管理，这样在施工进度与施工成本出现不协调现象的时候，可以用网络图的优势对施工项目进行优化和调整，保证工序的成本管理的有效控制。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。(7)形成优化的企业定额、加强施工项目成本管理的基础工作成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。(8)根据工程变更资料，及时办理增减帐由于设计、施工和甲方使用要求等种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，是不以人们的意志为转移的。随着工程的变更，必然会带来工程内容的增减和施工工序的改变，从而也必然会影响成本费用的支出。因此，项目经理部应就工程变更对既定施工方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期目标等的影响程度，以及为实施变更内容所需要的各种资源进行合理估价。及时办理增减帐手续，并通过工程款结算从甲方取得补偿，增加施工项目收入。(9)重视结算环节、加强成本考核与奖惩项目完工后要及时进行竣工结算和审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题做出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责 大连理工人学专业学位硕士学位论文清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。真正做到完工一个、结算一个、考核一个、奖惩一个。 辽化建筑工程公司施工项目成本管理案例研究结论施工项目成本管理是建筑企业施工项目管理的核心内容之一，成本管理的效果直接关系到企业的经济效益，通过成本管理可以减少和杜绝企业中的浪费现象，节约有限的社会和经济资源。对于辽化建筑公司这样一个国营施工企业来讲，施工项目成本管理是企业重要的经济活动，是企业日常运转的中心工作，搞好施工项目成本管理研究可为企业的施工项目成本管理理论注入新的元素，进而提高了施工项目成本管理水平。加强施工项目经理部的建设，选择优秀的施工项目经理，建设高素质、团结的项目经理部团队是企业项目成本管理迫切的要求。加强施工项目成本管理的事前、事中控制就可减少施工项目人工、材料、机械设备的浪费，增加企业的总收入，从而提高企业的经济效益；对于任何一个施工项目来说，只有不断强化施工项目成本管理组织流程的执行，才可在保证工程质量、安全的前提下，减少成本耗费，增加施工收入。本论文根据辽化建筑工程公司在施工项目成本管理中存在的不足并结合企业发展过程中的一些典型事件，通过案例研究的方法对此进行了分析，从文中可以看出项目经理部存在的问题和成本管理的事前、事中控制方面的缺陷是其施工项目成本管理活动的两大制约因素，若能够解决好这两个问题，其施工项目成本管理必然会突破瓶颈制约并走上良性发展的轨道。本论文以建筑工程公司施工项目成本管理方法为指导，对本企业项目经理部存在的问题和成本管理的事前、事中控制方面的问题进行了分析，给出了解决问题的措施和建议。辽化建筑工程公司施工项目成本管理工作任重而道远，通过本研究查找该企业施工项目成本管理的漏洞与不足，探索出一套适合该企业施工项目成本管理的方式方法，促进了公司在项目经理部和成本管理的事前、事中控制方面的项目管理工作，使企业的项目成本管理工作逐渐沿着一条正确的轨道向前发展，从而改进和提高企业的项目管理水平，增加企业的效益，增强企业的市场竞争力。 大连理工大学专业学位硕士学位论文参考文献[1]戴大双，朱方伟．现代项目管理．北京：高等教育出版社，2006：26．[2]孙书阁．建筑工程施工合同管理与实务[M]．郑州：黄河水利出版社，2006：8．[3]李书源．工程项目经济核算与成本控制[J]．北京：中国铁道出版社，1993：20．[4]张美中，周妮．企业高层财务管理(上、下)[M]．北京：中国财政经济出版社，2002：36．[5]王盛祥，欧阳清．成本会计学[M]．大连：东北财经大学出版社，1996：62．[6]孙三友．施工企业现代成本管理模式．北京：中国建筑工业出版社，2007：6．[7]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会．建设工程项目管理．北京：中国建筑工业出版社，2004：27．[8]姚丛斌．浅谈项目的费控管理[J]．设计技术．2006，(3)：18—19．[9]曹金生．工程项目成本管理浅析[J]．天津市政工程．2006，(6)：6．[10]黄得承．建设项目的费用控制以及项目费用管理系统的需求[J]．管理工程学报．2005，(增刊)：6-8．[11]白思俊．现代项目管理[M]．北京：机械工业出版社，2002瓶3一[12]戚伏英．浅谈施工项目成本控制．铁路工程造价管理．1998，(3)：25-27．[13]王炜．项目施工中的成本控制[J]．建筑．2002，(6)：8—11．[14]王建茹．工程项目成本控制的方法[J]．建筑与预算．2002，(2)：8．[15]聂顺利．浅谈工程项目成本管理[J]．建筑与预算．2002，(2)：13-14．[16]李清立．谈建筑工程项目的成本控制[J]．铁路工程造价管理．2000，(2)：26-27．[17]孙重．建筑企业经营管理[M]．北京：中国建筑工业出版社，2002：3．[18]杨有亲．浅议施工项目成本控制[J]．山西建筑．2005，(1)：ii．[19]孙绍振．建筑工程施工管理体系[M]．北京：中国建筑工业出版社，2003：16．[20]金浩．浅谈工程项目的“隐性”成本管理[J]．建筑．2003，(6)：16-17．[21]WorldShipbuildingManualforIndustrialHazardAssessmentTechniques，2006．[22]M&AAnalysisandResearchReportonShip-buildingIndustryofP．R．Cin2007．1arksonPIe．2007，5．【23]BSIn仃oducesNewRequironentsfortheManagementofFPSOPMT，ABSClassRule2007．一31— 辽化建筑工程公司施工项目成本管理案例研究致谢三个年度的MBA学员生涯已经结束，在这三个年度的学习生活中，通过二十几门功课的学习，我学到了很多有用的知识，这得益于诸多大工老师的倾囊相赠和循循善诱，这里真的感谢他们的付出。另外在这三年的学习中我也结识了76名朝气蓬勃的MBA学子，我们互相学习、互相鼓励、互相帮助，形成了一个紧密的团队，对于那些为这段学习生涯付出辛劳的同学也有必要说声感谢。但是，最需要感谢的应该是我的论文写作的导师卢小丽老师，曾记得在去年2007年10月27日的学位论文选题报告会前和卢老师出次见面，一个年轻、热情、稳重、乐于助人的卢老师呈现在我的面前。由于我日常工作比较繁忙和懒惰的缘故，学位论文选报告和文献综述考核表完成的比较粗糙，早在见面之前卢老师就多次电话和E-mail联系催促和帮助我完成该项工作，并且在学位论文选题报告会前一天，卢老师花费了半个晚上和一个早上帮助我修改，我最终能够通过可以说卢小丽老师的帮助起了很大的作用。另外，毕业论文的写作完成也要得益于卢小丽老师的教导和帮助。在我论文的写作过程中卢小丽老师也是多次抽出百忙时间询问、督促，并不止一次地帮助我修改，论文三易其稿倾注了卢老师大量的心血。可以说卢老师认真、负责的工作作风感染了我，“论文写作不要惧怕、但要重视"的话语～直鼓励引导我完成论文。因此，不管此篇论文能否如期通过，我都要真诚感谢卢小丽老师的帮助和督导。三年的学习生涯即将过去，知识、友情、师情是我人生的收获，结识你们是我人生的幸运，再次的感谢你们的帮助! 辽化建筑工程公司施工项目成本管理案例研究作者：孟凡荣学位授予单位：大连理工大学本文读者也读过(7条)1.吴大胜中建公司施工项目成本管理现状分析与对策研究[学位论文]20072.范迎春甘肃A建筑公司项目成本管理改进研究[学位论文]20103.袁堂虎中铁建工深圳分公司施工项目成本管理系统研究与设计[学位论文]20074.郭金武A公司建筑项目成本管理研究[学位论文]20085.陈华杰H施工项目成本管理研究[学位论文]20096.严建伟建筑装饰企业项目成本管理研究——以苏州建筑装饰工程公司F项目为例[学位论文]20097.张云栋建筑施工项目成本管理理论与案例研究[学位论文]2008本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Thesis_Y1418529.aspx'