BG公司C房地产项目成本管理研究

'分类号：密级：ＵＤＣ：：编号专业硕士学位论文（工程硕士）ＢＧ公司Ｃ房地产项目成本管理研究硕士研究生：宣晓宇指导教师：朱建新教授，企业导师何伟明高级工程师学科、专业：工程管理哈尔滨工程大学２０１８年６月 分类号：密级：1UDC：编号：1专业硕士学位论文（工程硕士）BG公司C房地产项目成本管理研究硕士研究生：宣晓宇指导教师：朱建新教授学位级别：工程硕士学科、专业：项目管理所在单位：哈尔滨工程大学论文提交日期：2018年6月论文答辩日期：2018年6月学位授予单位：哈尔滨工程大学 ClassifiedIndexU.D.CProfessionalmaster"sthesis(MasterofEngineering)ResearchonCostManagementofBGCompanyCRealEstateProjectCandidate:XuanXiaoyuSupervisor:ProfessorZhuJianxinAcademicDegreeAppliedfor:MasterofEngineeringSpeciality:ProjectmanagementDateofSubmission:HarbinShippingSchoolDateofOralExamination:June2018University:HarbinEngineeringUniversity BG公司C房地产项目成本管理研究摘要随着我国房地产业的迅速发展，已经逐渐成熟，更加带动了我国经济的发展，更好的满足城市居民的消费需求。房地产也是一个综合性产业，它具有复杂性，主要体现在所涉及的部门多，不好协调,成本管理持续时间较长等方面，需要对其进行综合性的管理。近几年来，很多房地产项目都在成本管理上暴露出一些问题，能否成功的进行成本管理对项目的整体利益有着直接的影响。所以，房地产项目开发急需一套科学有效的成本管理体系。本文首先对国内外知名学者对成本管理的相关观点和理论进行了归纳分析和深入理解。其次对BG公司和BG公司C房地产建设项目进行了介绍，其中对C房地产项目的建设背景、主要规划指标、组织机构和成本测算进行了详实的介绍并加以分析。再次，对BG公司房地产项目的成本管理现状进行调查分析，并结合问卷调查和深度访谈的专家咨询方法，指出BG公司房地产成本管理普遍存在的问题并结合C房地产项目实例，充分运用先进理论和方法，进行了C房地产项目的成本管理体系的构建，包含了四个子体系，分别为目标成本子体系、责任成本子体系、动态成本子体系和综合评估。最后，为了在具体过程中项目成本管理的各种问题能够得以及时解决，提出了从组织机构、经济、制度、和质量四个方面的保障方案。关键词：房地产项目成本管理成本管理体系 BG公司C房地产项目成本管理研究ABSTRACTWiththerapiddevelopmentofChina"srealestateindustry,ithasgraduallymatured,andithasfurtherdriventhedevelopmentofChina"seconomyandbettermettheconsumptionneedsofurbanresidents.Realestateisalsoacomprehensiveindustry.Ithascomplexityandismainlyreflectedinmanydepartmentsinvolved,poorcoordination,andlongdurationofcostmanagement.Itneedscomprehensivemanagement.Inrecentyears,manyrealestateprojectshaveexposedsomeproblemsincostmanagement.Successfulcostmanagementhasadirectimpactontheoverallinterestsoftheproject.Therefore,realestateprojectdevelopmenturgentlyrequiresascientificandeffectivecostmanagementsystem.MainlyonthebasisofresearchingtheproblemsinthecostmanagementofrealestateprojectsofBGCorporationandanalyzingthereasons,combiningtherealestateprojectexamplesofC,makingfulluseofadvancedtheoriesandmethodstocarryouttheconstructionofthecostmanagementsystemofCrealestateprojects.Thefoursub-systemsarethetargetcostsub-system,theresponsibilitycostsub-system,thedynamiccostsub-systemandthecomprehensiveevaluation.Finally,inordertosolvevariousproblemsofprojectcostmanagementinatimelymanner,theprotectionplanfromthefouraspectsoforganization,economy,system,andqualitywasproposed.Keywords:realestateprojectcostmanagementcostmanagementsystem BG公司C房地产项目成本管理体系研究目录第1章绪论·····························································································11.1论文研究的背景目的及意义······························································11.1.1论文研究的背景·······································································11.1.2论文研究的目的及意义······························································11.2国内外研究现状···············································································21.2.1国外研究现状··········································································21.2.2国内研究现状··········································································41.2.3国内外研究述评·······································································51.3论文的主要内容、研究方法及技术路线·················································51.3.1论文的主要内容·······································································51.3.2论文的研究方法·······································································61.3.3技术路线················································································61.4论文的创新之处···············································································7第2章BG公司C房地产项目简介································································92.1BG公司简介···················································································92.2BG公司C房地产项目简介·································································92.2.1项目背景·················································································92.2.2项目主要规划指标···································································102.3BG公司C房地产项目组织机构··························································112.4C房地产项目成本测算······································································132.5本章小结······················································································14第3章BG公司项目成本管理中存在的问题及原因分析·····································153.1调查过程描述·················································································153.1.1问卷调查内容·········································································153.1.2专家结构分析·········································································153.1.3问卷调查结果分析···································································163.2深度访谈过程描述···········································································203.2.1专家组的选取··········································································203.2.2访谈提纲和内容·······································································20 哈尔滨工程大学硕士学位论文3.2.3深度访谈结论··········································································203.3BG公司项目成本管理中存在的主要问题···············································213.4BG公司项目成本管理中存在的问题的原因分析······································223.5本章小结······················································································24第4章BG公司C房地产项目成本管理体系设计·············································254.1BG公司C房地产项目成本管理体系构建基本思路、目标和构成················254.1.1构建基本思路·········································································254.1.2目标和构成············································································264.2BG公司C房地产项目内容体系设计····················································264.2.1BG公司C房地产项目的全生命周期成本管理分析···························264.2.2BG公司C房地产项目成本管理体系构成·······································304.3BG公司C房地产项目成本组织、流程设计···········································374.3.1成本组织管理体系···································································374.3.2房地产项目成本管理流程设计····················································384.3.3房地产项目成本管理制度设计····················································394.4本章小结······················································································43第5章C房地产项目成本管理体系保障措施··············································································445.1项目成本管理制度保障措施································································································445.2项目成本管理的经济保障措施····························································································445.3项目成本管理质量保证措施································································································455.4项目成本管理信息化建设··································································455.5本章小结······················································································46结论·························································································································································47参考文献····················································································································································48附录·························································································································································51致谢·························································································································································56个人简介····················································································································································56 第1章绪论第1章绪论1.1论文研究的背景目的及意义1.1.1论文研究的背景在新的经济环境和国家政策的引导下，国家出台和调整了各种有关房地产调控的政策。房地产行业经营环境大幅改变，竞争日益激烈。房地产企业的投资从原来的过热开发，到现在的理性投资，行业发展急剧降温，预期发展发生改变。自2014年下半年开始，房地产行业出现景气指数下滑的现象，成交量开始萎缩，房地产企业开始面临着转变发展方式和化解库存的难题。企业间行业内部的竞争不断增强，优胜劣汰是一种必然趋势，这也预示了房地产行业企业之间竞争的残酷。此外，在我国房地产发展过程中正日渐出现集团化的倾向，产生各大型房地产集团将成为一种趋势。房地产开发企业想保持在行业中持久的竞争力，重视企业的经营战略的同时，成本管理的作用也日益突出。短期内，企业发展过程中的外在因素和市场约束的商品价格开发商都不能控制，所以获得利润的最大途径就是对成本进行有效管理，从而最大限度的降低成本。BG公司C房地产建设项目位于沈阳南部新区内，北侧紧邻三环白塔堡出口，距离市中心约20公里。南部新区为沈阳市重点建设区域，新市政府、行政审批大厅、沈阳新南站、全运村、东北大学新校区、城建学院等都在该区域内，且均距离项目地块较近，项目地理位置优越。北侧临河，西侧紧邻白塔公园，距离项目西200m是上亿商业广场，东侧理想新城区，南侧是百荷湾小区，附近多为商品住宅，有部分回迁房，项目周边环境良好。该项目定位于高品质刚需型楼盘与改善型住宅相结合，主要吸引周周围都市白领和政府企事业单位的高级员工。本着创造功能完备、交通便利、环境优美、布局合理的宗旨，打造现代化五星级示范小区。BG公司C房地产项目的建设对高新区的城市面貌和居民住宅品质的提升有着不可替代的作用，所以此项目的建设是十分必要的。在这样的背景下，本文在对C房地产建设项目开发的成本管理体系进行深入研究，为其提供具有现实意义的可行性方案，可以提高企业项目成本管理，进而增强企业的综合实力和竞争力。1.1.2论文研究的目的及意义本文进行了详细研究，主要关于房地产项目成本管理的一些理论观点和研究成果，较为系统地对BG公司房地产项目成本管理的现状和问题进行了研究，有针对性的提出1 哈尔滨工程大学硕士学位论文相应的解决方法和完善措施为其提供一种有效的成本管理方法，进行合理高效的成本管理。(1)理论意义在新的经济形势下，项目成本管理理论的研究和方法创新已经被越来越多的国内外学者和房地产企业所重视。有很多影响成本管理的因素，做好成本管理工作的最根本目的就是费用降低，增大利润空间。企业成本管理的水平的高度直接影响这企业的口碑和各项工作。对房地产项目成本管理的研究能够让企业清楚的认识到自身在成本管理方面的优缺点，还处在哪些问题和不足，进而帮助其建立适合自己的成本管理体系，使其实现更长远的发展。(2)现实意义研究其项目在全生命周期过程中实际的成本管理情况，查找出BG公司房地产项目成本管理上存在的问题，并分析其原因，建立了C房地产项目成本管理体系，提供合适的管理方法和建议。本文的研究内容具有较强的应用价值。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状二十世纪三十年代国外最早提出了成本管理这一概念，这一阶段的成本管理主要是对生产过程中各种费用的控制，JohnsonandKaplan用费用会计的方法对生产过程的成本进行控制，提出了降低成本的目标，为成本管理带来了变革[1]，形成了最早的成本管理方法，就是将成本核算和成本控制二者相结合。经过二十年的发展，成本管理研究有了突破性的进展，价值工程理论的诞生使得成本管理涵盖了事前的成本控制。又经过二三十年也就是八十年代，项目成本管理已经较为成熟，有了自己的系统方法论和体系。至今为止主要的项目成本管理方法有：全生命周期成本管理理论、全面成本管理、成本动态管理、成本动态与进度管理相结合等。经过研究国外成本管理理论主要有四个阶段，如下所示：第一阶段，十九世纪到二十世纪初期，此阶段的成本管理主要以事后分析为主。第二阶段，到二十世纪四十年代末期，此阶段主要的成本管理主要是事中分析。在这一阶段产生了最早的全生命周期成本管理思想萌芽，就是美国通用电气L.D.Miles总结出的价值分析法。他提出了维持设置费和维持费水平最低可以在产品使用功能不变的前提下。在此阶段还有一项重要成果就是由泰勒对产品标准和操作方法有了新的看法和认识，新成本计量标准出现[2]。2 第1章绪论第三阶段，二十世纪五十年代到八十年代，这一阶段的成本管理方法则转为事前分析。美国国防部对全生命周期成本理论进行了深入的研究，并成果显著。从此这一理论在西方一些国家和部分民用领域开始得以应用。与此同时英国人A.Gordon初步阐述了全生命周期的成本管理管理的思想和方法。[3]。第四阶段，二十世纪九十年代初期至今，该阶段主要是战略成本管理阶段。R.H.Westney提出了全面成本管理含义为：＂项目资源、成本、盈利和风险是通过有效地使用专业知识和专口技术去计划和控制[4]。Simmonds从战略视角定义成本管理，通过成本管理为管理者提供战略决策[5]。Porter通过对战略成本框架研究，提出运用价值链进行战略成本管理[6][7]。成本管理专家Bear.R在他的著作中也对成本管理方法进行了阐；Orsha（1980）在《LifeCycleCost:AToolforComparingBuildingAlternative》的著作中详细论述并分析了全生命周期成本管理理论。这一时期的研究成果比较丰富，阿纳雷研究机构的论著《LifeCycleCostAnalysis》，Flanagan的《LifeCycleCostingtheIssue》，主要针对建筑工程现场成本管理的深入探究，指出全生命周期的成本一定要将技术要求囊括中，将二者有机结合[8]。这一时期的理论都对全生命周期成本管理方法进行了较为细致的阐述。纵观这是个阶段，成本管理的发展出现了大跨度的飞跃，从事后核算到事前再到全过程的成本管理[9]。二十世纪八十年代后，美国学者对成本管理又进行了更为深入的研究，作业成本法理论就是在这一时期提出的，它开启了了项目成本管理的研究基础的大门，第一次将作业成本管理方法应用到项目当中[10]。Cooper提出以作业成本法为基础的成本管理，并提出成本动因理论[11]。在随后的十几年里，CooperandKaplan系统的对作业成本管理进行了系统的理论研究和应用研究。二十一世纪开始，美国国家科学基金会又提出了新的作业成本管理方式，主要以流程思想为基础，并将这一成本管理思想应用到了高校的科研经费管理上；透明成本计算法也由当时的英国成本与定价联合小组提出来了。20世纪90年代日本提出了成本企划，逐渐演变为目标成本法。MendenandHalnada介绍了目标成本和持续改进成本管理体系在日本汽车制造中的应用[12]。Ansari指出目标成本控制是利润规划，在产品设计中应以成本目标为导向[13]。对国外的文献资料研究表明，西方学者进行了较多的研究针对项目成本管理，出版了大量相关的书籍和文献，这些资料当既有研究机构出版的也有个人撰写的。关于成本管理理论有很多，有成本管理系统、成本生命周期、成本项目计划等等。一句话，国外有很多已经研究很深入的关于成本管理的研究资料和书籍。3 哈尔滨工程大学硕士学位论文1.2.2国内研究现状涉及到本文研究领域的一个方面，是对成本管理理论的研究，到现在为止，学术界的研究成果颇丰，相关书籍资料也比较全面。主要有这五个方面，包括成本分析、成本计算、成本控制、成本管理以及计划成本。另一方面，有关房地产项目管理研究。房地产行业在中国近十几年间蓬勃发展，针对房地产项目成本管理的研究也非常之多，成果显著。邱桂杰在1996年针对建设项目在设计阶段过程的成本管理过程中遇到的各种问题，总结出一系列的方法进行设计阶段的成本控制，例如调正系数的改变，采用限额设计、调整费用基准等[13]。金波提出项目策划阶段在成本管理过程中有着举足轻重的地位，策划阶段就应该挖掘潜在风险控制好成本[14]。周亚，吴斌（2008）指出招标采购环节对成本管理的影响，如果在这一流程中存在资格预审不规范不科学等情况，其作用就会受到影响，带来成本增加[15]。随着建设项目进程的发展，项目管理在施工阶段则要加强施工图纸的质量和设计审核环节[16]（费树林，2005）。只有有背景企业才有机会第一时间拿到一手较低的价格，再从土地的再次买卖中获取利润[17]（史建东，2005）。王忠伟指出，设计水平低和设计人员成本意识淡薄，是当前房地产项目设计过程中出现的常见问题。因此要增加设计变更费用等条款在签订设计合同时。提高设计者的设计水平和成本观念的办法可是在设计变更超出费用限额是，扣掉一定的设计费[18]。王海2010指出要将全成本管理的应用于企业成本管理，同时建立标准的信息化平台，加强财务部门在成本管理中的作用[19]。学者杨丽琢（2007）在他的文章中，提出房地产成本的控制主要包括土地成本控制、设计成本控制、项目实施建设成本控制[20]。郑哲一（2008）提出要从整体战略的眼光进行成本管理[21]崔彦霞（2011）在他的文章中运用全生命周期理论构建了KAF公司的成本管控体系，并提出相应的保障措施[22]。相比之下这种解决方案更为全面和有效。王敬伟（2011）的研究中，主要针对M公司在成本管理过程中出现的问题，以及内外原因分析提出了更为精细的成本管控设想。罗丽（2011）这指出房地产成本管理最难的地方在于前期开发这三个环节上[23]。G房地产公司成本出现问题的内在原因和外在原因，并提出了实施精细化成本控制的原则及思路[24]。郭希（2012）在他的文章中，针对A公司成本管控制度、流程、核算方法以及管理过程，总结出成本控制阶段，要同时兼顾全薪酬待遇和激励机制[25]。蔡晶（2012）的观点认为成本管理才是房地产公司稳步向前发展的关键，是企业核心竞争力所在[26]由此可见房地产成本管理研究的重要性。王成东（2013）他对V公司进行了详细研究利用全成本管理的方法。将资产管理、资金平衡和运营费用等都列入在内[27]。4 第1章绪论关于国内房地产成本管理的研究资料还是很丰富的，在此也可以看学者们对于这一行业的关注程度与思考研究。1.2.3国内外研究述评通过对于国内外研究文献及相关资料的研究看来，毫无疑问我们能够看出，学者们进行了大量的项目成本管理、房地产项目成本管理方面的研究，成果丰硕。国外学者得出的研究结果主要基础性的理论部分，是项目成本管理理论体系的奠基石。国内的相关领域研究则是在引入西方理论的基础上，针对具体项目展开评述、研究。房地产、工程、施工项目等方面应用与实际研究的较多。本论文研究主要依据国内外成本管理相关的理论，尤其是国外对于项目成本管理系统的研究理论，为本文的理论基础提供了较为丰富的支撑。同时，国外的成本管理理论又有着自身的缺点，例如在研究过程中有针对行的对我国房地产开发项目进行具体分析，这种与实际结合的项目比较少。而我国的项目成本管理方面的研究，则大多是以国外理论为基础展开的，在房地产项目成本管理研究方面，目前我国学术界主要针对具体项目为例展开，但与此同时还没有形成完整统一的项目成本管理研究体系。1.3论文的主要内容、研究方法和技术路线1.3.1论文主要内容以BG公司的Ｃ房地产项目开发过程中的项目成本管理为研究对象进行研究，分析BG公司项目成本管理现状，指出该公司在项目管理过程中的问题所在，并提出有效的解决方案。文章为五个部分，第一部分绪论，主要对本文开展的依据就行了详细的阐述，介绍了BG公司Ｃ房地产项目的成本管理的研究背景、意义、国内外的研究动态、本文的研究内容和方法，指出该项目主要是研究什么，以及如何进行研究。第二部分主要阐述了BG公司C房地产项目的概况进行简要的介绍。主要包括C房地产项目的背景、主要规划指标、和成本测算。同时介绍C房地产项目组织机构，其主要实行的是传统的直线职能制管理方式。第三部分针对BG公司房地产项目成本管理上存在的不足，结合企业自身发展进行分析进行问卷调查和专家深度访谈，得出ＢＧ公司房地产项目成本管理上存在的问题并分析其成因。第四部分是根据Ｃ房地产项目现状和本文所发现的问题以及在前面部分提出的构5 哈尔滨工程大学硕士学位论文想，建立了BG公司C房地产建设项目成本管理的方案，包括管理体系设计和组织流程设计等方面。第五部分BG公司C房地产建设项目目标成本管理建立的保障措施。为了使项目成本管理体系实施顺利，提出了四方面的具体措施，改善组织结构，提供技术保障，实行经济控制，提供质量保障。1.3.2论文的研究方法1.文献综述法本文通过就国内外成本管理研究的梳理奠定了本文的理论基础，综述和评述了成本管理在房地产项目中的作用，提供了相应的理论基础为分析本文的案例。2．案例分析法以BG公司C房地产开发项目为研究对象，对BG公司的项目成本管理进行了深入的研究，根据应用过程中出现的问题，分析，并提出意见和建议。3.问卷调查与深度访谈相结合在确定BG公司存在的成本管理问题时采用了改进的德尔菲法专家咨询，通过问卷调查的方式对专家意见进行搜集，第二轮对结果又不同意见的地方进行访谈进而作出补充，集中专家的意见最后得出结论。1.3.3技术路线第一章针对研究的背景、研究的目的和意义进行综述，同时把相关概念和理论进行介绍。第二章主要介绍BG公司C房地产项目的主要项目指标。第三章深度调查BG公司房地产项目管理并进行研究，查找出该公司在房地产项目成本管理上存在哪些问题并分析其原因。第四章经过对C房地产项目的案例实证研究，建立了其成本管理体系，提供科学有效的解决方案第五章提出了保障BG公司C房地产项目成本管理体系的保障措施。6 第1章绪论背景研究文献研究问卷调查深度访谈BG公司房房地产项目成本管理的问题及原因分析BG公司C房地产项目成本管理体系的建立内容体系设计组织流程设计BG公司C房地产项目成本管理体系保障措施图1.1论文技术路线图1.4论文的创新之处本文研究的有以下几点创新之处：（1）本文采用了改进德尔菲法对专家进行咨询，对BG公司房地产项目成本管理7 哈尔滨工程大学硕士学位论文进行了深度调研，查找出BG公司房地产项目成本管理上存在不足，并分析其原因。（2）本文结合房建项目成本管理的相关理论，结合BG公司C房地产建设项目状况，C房地产项目的成本管理体系得以构建，针对C房地产项目成本管理的内容、组织、流程和制度上进行了设计，C房地产项目成本管理体系由目标成本、责任成本、动态成本控制和项目成本后评估四个子体系构成，实现了本项目在建设过程中成本的有效控制。8 第2章BG公司C房地产项目简介第2章BG公司C房地产项目简介2.1BG公司简介沈阳BG公司成立于2007年1月，是BG集团投资组建的房地产开发企业，注册资金6亿人民币。目前公司主要业务为房地产开发和商品房销售，截止到2017年底公司生产经营资本已经突破了15亿元,年均生产能力也达到了20亿元以上,目前有3个开发在建项目。BG公司，具有一级的开发资质。自公司成立以来，一直研究有关房地产开发和建设的相关规律，在多年实践的过程中，建立了标准的、科学的、系统的质量管理体系，形成了自己的创优机制。2010年开始，公司整合了自己的优势资源，实施了新的精品战略，开创了很多精品楼盘。先后分别开发有首府一号、太阳城、银河城、凤凰城等一系列房地产项目。BG公司所开发的产品已经具有了一定的品牌效应，在全国享有较高的知名度和美誉度。BG公司努力推行中国新兴城镇化建设，无愧是绿色生态城市的倡导者，为沈阳市现代化的城市面貌的建设增光添彩，提高了当地居民的居住环境和生活质量。20多年来，BG公司的产品已经成为城市里靓丽的风景线，小区里都设有美丽园林景观，良好的物业服务为居民安居乐业提供了有力的保障。BG公司努力建造高性价比的房子，用匠心精神来建设高品质的小区。尽力满足人们高品位的居住梦想，无论是在教育、医疗、生活等各个方面。2.2BG公司C房地产项目简介2.2.1项目背景C房地产项目位于沈阳浑南新区，总占地707.6亩，已建235.6亩，并已交付业主，其中积存货量如表2.1：表2.1C房地产项目产品积存量现楼积存产品套数面积（㎡）金额（万）联体别墅1026513001地下车库9759180多层1630652246高层51262458329089 哈尔滨工程大学硕士学位论文合计5476893438335现有土地为净地，占地472亩。主要的客户群体主要是吸引白塔地区周边及市内刚需、改善需求客户。项目整体定位为高品质刚需型楼盘与改善型住宅相结合。项目运营定位：短、平、快。C房地产项目地理位置优越，北侧紧邻三环白塔堡出口，距离市中心约14公里。浑南新区为沈阳市重点建设区域，新市政府、行政审批大厅、沈阳新南站、全运村、东北大学新校区、城建学院等都在该区域内，且均距离项目地块较近。表2.2C房地产项目地理位置交通节点距离（km）时间（分钟）路径路况新市政府23高深路畅通新沈阳南站2.35沈营路畅通奥体商圈7.913沈营路畅通白塔商圈0.52沈营路畅通全运村5.89全运路畅通桃仙机场13.316四环畅通2.2.2项目主要规划指标C房地产项目规划建筑用地469亩，总建筑面积614593平方米，其中包括低层楼房总建筑面计40031平方米，共190户，多层洋房和高层洋房面积各位116404平方米和347815平方米，共计5130户，综合楼3976平方米，幼儿园和商业共29500平方米。容积率1.67，绿化率可达42%。计划工期2017.12-2019.3。该项目的主要规划指标见表2.3。表2.3项目详细建筑规划名称单位设计条件要求规划数值总用地面积M2312831计容建筑面积M2522426低层M240031多层洋房M2116406高层洋房M2347815其综合楼M23976中幼儿园M21700商业M21250010 第2章BG公司C房地产项目简介地下车库面积M261950人防面积M218620容积率1.671.67建筑密度％2521.3户数户5320其低层户190中洋房户5130停车位个3213低层个190其地面1180中地下车库个1770幼儿园和商业732.3BG公司C房地产项目组织机构目前BG公司C房地产项目实行的是传统的直线职能制管理模式。C房地产项目实行的是总经理负责制，下设开发部、综合部、工程监理部。其中开发部内设开发报建员，工程/监理部设置土建主管、水暖主管、电气工程师和资料员。项目实行自主监理，工程管理部与监理部一套人马两个班子。公司明确规定了各部门及岗位人员职责并提出相关的要求11 哈尔滨工程大学硕士学位论文项目总经理项目副经理开工综发程合部部/部监理部土水电资建暖气料主主工员管程管师图2.1C房地产项目组织机构图项目总经理：对所负责的房地产项目进行全面管理，对公司工程项目、人事、财务进行统筹管理；参与项目各部门的工作进展。全面指导、控制各部门资金费用使用情况；负责公司和相关政府部门的外联工作。项目副总经理：负责项目的市场调研，编制投资方案及实施计划，负责分管业务范围内的员工考核及奖惩建议，负责项目内外的沟通协调等工作。工程部：负责整个项目工程施工全过程的管理，组织工程项目的管理设计及安排，负责人到现场进行全面管理；12 第2章BG公司C房地产项目简介开发部：办理准予建设的一系列手续，做好开发报建工作；综合部：主要负责项目日常办公的管理工作，常规行政工作以及数据的搜集整理分析保存的等相关工作。2.4C房地产项目成本测算C房地产项目总计投资约为259655万元。详情见表2.2。表2.4C房地产项目建设投资测算表建筑面积综合指标总成本科目项目(元/㎡）（万元）建筑面积614,593可售面积605,97501土地成本73245,00002行政事业性收费与前期工程费用26116,07003主体建筑安装工程费1,827112,30504景观环境工程1599,80205社区管网工程41725,64606公共配套设施955,865.52607工程建设其他费用794,88008开发间接费用1207,37509营销费用18311,26310财务费用——11管理费用472,91512税金1297,93013所得税17310,604总计4,225259,655不含税成本3,923241,121（1）土地费用土地费用是指为取得项目用地使用权而发生的费用。C房地产项目土地成本为45000万元。13 哈尔滨工程大学硕士学位论文（2）行政事业性收费和前期工程费工程在开工进行办理各种许可费费用，建筑工程的招投标、进行可行性研究勘察设计以及政府的行政收费等预计16070万元。（3）建安工程费建筑安装工程费此部分费用包括建筑主体的土建工程费（建筑、结构），装饰装修工程费，设备及安装工程费用等。预计112305万元。（4）基础设施成本费按照项目规划，基础设施费主要包括水、电、煤气、污水排放、绿化等城市市政配套设施、园林景观工程，管网工程费用等。C房地产项目的基础设施成本费预计45448万元。（5）配套设施费用与项目要求配套的公共建筑配套，如商服，停车场，小区道路；以及工程配套的商业街、游泳池、垃圾站、配电房等建设费用。预计5870406万元。（6）间接费用间接费用包括开发间接费用、管理费、营销费用、财务费和税金。共预计29483万元。C房地产项目销售价格受着国家宏观调控和外埠一线地产挤压的影响，项目开发成本在无形中不断增加，与此同时，C房地产项目成本大，事项较多再使用BG公司以往相对落后的成本管理体系，那么将很难维持原有的利润指标。因此必须积极寻求成本管理的出路以改变目前的状况，建立起一套适用的成本管理体系。2.5本章小结本章主要介绍的BG公司C房地产项目的基本情况，其主要的客户群体主要是吸引白塔地区周边及市内刚需、改善需求客户。项目整体定位为高品质刚需型楼盘与改善型住宅相结合。同时介绍了C房地产项目的组织机构和C房地产项目的成本测算。14 第3章BG公司项目成本管理中存在的问题及原因分析第3章BG公司项目成本管理中存在的问题及原因分析本文采找出BG公司项目成本管理的主要问题的方法是德尔菲专家咨询法。先通过文献研究和资料收集整理，列举出一些房地产项目成本管理的现状和不足之处，进而构建出《BG公司房地产项目成本管理体系研究的调查问卷》，发放问卷并得出结果，然后再约请专家对BG公司房地产项目成本管理过程中存在的问题进行深度访谈，让专家提出自己的见解，并对未深入咨询的问题和结果不一致的部分进行补充，最后得出结论。3.1调查过程描述3.1.1问卷调查内容本问卷由两部分组成，具体内容见附录A《BG公司房地产项目成本管理研究调查问卷》。第一部分主要是调查专家们对BG公司房地产项目成本管理现状提出的一些看法，包括成本管理过程中存在哪些问题，成本管理体系的构成，BG公司房地产项目能采用的成本管理方法等。采用填空和选择的方式，统计出问卷结果然后分析。第二部分专家打分，收集意见。对BG公司房地产项目的成本管理的各个阶段进行成本管控重点程度的选择。包括投资阶段、规划设计阶段、工程施工阶段和商业运营阶段。分为5个级别，分别是非常重要、比较重要、一般重要、不太重要和不重要。3.1.2专家结构分析专家成员，来自BG公司成本部门、项目投资部门、工程管理部门、采购部门、营销部的工作人员和现场的工程师们。通过各部门主管的配合，发放调查问卷。此次调查采用填写问卷的方式。现场发放问卷161份，回收124份其中有效问卷90份。问卷有效率为56.25%。本次调查的人员的年龄区间在21—47岁，平均年龄为28.56岁。本次调查人员总数为90人，分别来自BG公司成本部门、投资部门、工程管理部门、采购部门的工作人员和工程师们。15 哈尔滨工程大学硕士学位论文表3.1调查对象工作单位分布工作单位人数百分比成本部门3235.56%工程管理部2022.22%采购部2123.33%设计部910%营销部88.89%合计90100%3.1.3问卷调查结果分析问卷的第一部分采用选择的模式。第一个问题，请选择BG公司房地产项目成本管理现状，得出的结论主要有，体系不完备，流程不够清晰，责权利不明、方法不够科学、制度不够健全、组织不够专业，把企业重视程度不够、精细化程度不够和持续减低三个选项除掉。见表3.2。表3.2BG公司房地产项目成本管理主要问题选项次数百分比体系不完整7583.33%流程不清晰6268.89%责权利不明5662.22%方法不科学5358.89%制度不健全4954.44%组织不专业4044.44%企业不重视3842.22%精细化程度不够2932.22%持续降低困难2527.78%有效填写人数90第二个问题BG公司房地产项目成本管理体系应该包含哪些模块，分析出结论是主要包括成本管理组织、成本管理制度、成本控制要点、成本管理流程和信息化管理。见下表3.3。16 第3章BG公司项目成本管理中存在的问题及原因分析表3.3BG公司房地产项目管理体系模块选项次数百分比成本管理组织8493.33%成本管理制度7987.78%成本控制重点7586.11%信息化管理7077.78%成本管理流程6875.56%成本管理文件6167.78%成本绩效考核2958.89%有效填写人数90第三个问题，适用于BG公司房地产项目的成本管理制度，调查研究发现目标成本管理、动态成本管理、责任成本管理、统一成本科目和项目后评估制度是常用的几项。具体情况如表3.4.表3.4BG公司房地产项目管理成本管理制度选项次数百分比目标成本管理8291.11%动态成本管理7987.78%责任成本管理7178.89%统一成本科目6875.56%项目后评估5561.11%作业成本管理3437.78%有效填写人数90问卷调查的第二部分，主要采用的是矩阵打分法。把专家评分量化，将BG公司C房地产项目成本管理控制重点依次进行打分。依据其重要程度“非常重要、比较重要、一般重要、不太重要、不重要”分别给予“5、4、3、2、1”的分值，最后计算出各项内容的重要程度平均分。打给情况如表17 哈尔滨工程大学硕士学位论文表3.5各阶段成本管理控制重点重要程度打分表选项非常重要比较重要一般不太重要重要平均分重要程度1投资发展阶段232835140经验数据3.56比较重要（20.7%）（25.2%）（31.5%）（3.6%）（0%）17314200成本调研3.32比较重要（15.3%）（27.9%）（37.8%）（0%）（0%）54528150土地费用3.2比较重要（4.5%）（50%）（25.2%）（32.3%）（0%）项目定位438202803.19比较重要匹配（4.4%）（42.2%）（22.2%）（31.1%）（0%）112543110成本预算2.75一般（9.9%）（22.5%）（48.7%）（11.9）（0%）投融资问5（4%）20（18%）40（36%）20（18%）5（4.5%）2.43一般题可研方案5（4.5%）20（18%）30（27%）30（27%）5（4.5%）2.34一般2.规划设计阶段28402020设计深度3.28比较重要（25.2%）（36%）（18%）（1.8%）（0%）20323350成本意识3.03比较重要（18%）（28.8%）（29.7%）（4.5%）（0%）17372872设计时间3.01比较重要（15.3%）（33.3%）（24.4%）（6.3%）（1.8%）商业规55351502.7一般划考（4.5%）（31.5%）（31.5%）（13.5%）（0%）22535208设计单位2.37一般（1.8%）（22.5%）（31.5%）（18%）（7.2%）01055205标准化设2.25一般（0%）（9%）（49.5%）（18%）（4.5%）01550205限额设计2.3一般（0%）（13.5）（45%）（18%）（4.5%）3工程实施阶段变更索104632203比较重要赔款（9%）（41.4%）（28.8%）（1.8%）（0%）现场签证124830203.11比较重要18 第3章BG公司项目成本管理中存在的问题及原因分析管理（10.8%）（43.2%）（27%）（1.8%）（0%）施工人员133936203比较重要成本意（11.7%）（35.1%）（32.4%）（1.8%）（0%）施工、监5542830理单位成2.98一般（4.5%）（48.6%）（25.2%）（2.7%）（0%）本管理施工质量、进度1044231122.87一般安全与成（9%）（39.6%）（20.7%）（9.9%）（1.8%）本的权衡工程预算173229102与决算的2.9一般（15.3%）（28.8%）（26.1%）（9%）（1.8%）偏差控制施工方案937331102.82一般经济性（8.1%）（33.3%）（29.7%）（9.9%）（0%）18目标成本5163221（16.2%2.2一般控制（4.5%）（14.4%）（28.8%）（18.9%））815222520责任体系2.12一般（7.2%）（13.5%）（19.8%）（22.5%（18%）4.商业运营阶段设备运行2241216（5.4%）0（0%）3.14比较重要费用（19.8%）（36.9%）（18.9%）工程质量194126403.1比较重要维护成本（17.1%）（36.9%）（23.4%）（3.6%）（0%）112140162营销费用3.45比较重要（9.9%）（18.9%）（63%）（14.4%）（1.8%）18343251调整费用2.98一般（16.2%）（30.6%）（28.8%）（4.5%）（0.9%）192827124物业费用2.86一般（17.1%）（25.2%）（24.3%）（10.8%）（3.6%）31258134运营模式2.4一般（2.7%）（10.8%）（52.2%）（11.7%）（3.6%）5641326开业费用2.18一般（4.5%）（5.4%）（36.9%）（28.8%）（5.4%）19 哈尔滨工程大学硕士学位论文3.2深度访谈过程描述通过研究和问卷调查的结果，分析后得出关于公司房地产项目管理现状和体系构成的一些结论。对于有争议和一致性较差的地方，进行了深度访谈。3.2.1专家组的选取本次深度访谈，共对5名专家进行，每位专家访谈的时间约为半个小时。受访谈专家的基本情况：现受访的5名专家中，有4名有参加过前面问卷调查，1名没有参加。5名专家的工作单位性质分别为：2名来自咨询单位，3名来自BG公司。其中有3名专家的职称为高级工程师，2名专家为中级工程师。5名受访谈的专家，工作年限全部为五年以上，分别来自于成本部和工程管理部两个职能部门。3.2.2访谈提纲和内容（1）针对BG公司房地产项目成本管理中存在的体系不完整，流程不够清晰，责权利三者不明确，方法不够科学制度不健全，组织不够专业的问题有没有争议和补充？（2）把BG公司成本管理体系框架分为五部分，分别为，成本管理组织，成本管理流程，成本管理制度，成本控制重点和成本，信息化管理，有没有争议和补充？（3）BG公司应该建立一个专门的房地产项目成本管理中心，管理各职能部门产生的成本费用是主要的职能。对于这种做法有没有争议和补充？（4）由目标成本、管理责任、成本管理、动态成本管理、统一科目和项目后评价制度组成的项目成本管理制度。对其制度是否有争议或补充？（5）根据重要程度将所列举出的BG公司房地产成本管理控制重点排序，选取26项重要程度为3分以上的因素，有没有争议或补充？3.2.3深度访谈结论（1）有关成本管理体系相关问题5位专家都认可成本管理的框架，分为成本组织管理、成本管理流程、成本管理制度、成本控制重点和信息化这五部分内容。另外还有1位专家认为应该包含成本管理、绩效考核。（2）关于成本管理组织的相关问题5位专家全部赞同设置成本费用管理中心，不同的房地产项目成本管理组织的特点，决定其具体的成本管理组织机构的构成。（3）关于成本管理的控制重点。20 第3章BG公司项目成本管理中存在的问题及原因分析根据调查得出的BG公司房地产项目成本管理各阶段的成本控制重点有26项。经验数据成本的充分调研，土地费用的控制和项目的定位匹配，是投资发展阶段成本控制的重点。前期设计的深度，员工的成本意识，考虑商业规划是规划设计阶段的成本控制重点。现场签证管理，施工，在建人员的成本意识，监理单位的成本管理，施工进度，安全和成本的权衡，工程预算和决算的偏差，施工方案经济性是项目实施阶段的成本控制重点。而设备运行的费用，工程质量的维护成本，定期调整的费用，物业费和营销推广费用则是商业运营阶段的控制重点。3.3BG公司项目成本管理中存在的主要问题BG公司目前还没有建立完善的项目管理制度体系，公司各层次管理人员的能力和意识参差不齐，对项目成本管理的理解深度不一，同时也暴露了BG公司成本管理方面的不足。（1）成本预测水平低，成本超支严重BG公司管理层不能对控制成本有效的协调，从而造成成本控制困难。项目成本控制的重要性在并没有被公司成员高度重视，相关管理人员对目标成本尚未达成一致。例如公司某一房地产项目中，由于领导之间对原一楼大堂石材的装修风格意见不统一，从而导致增加拆改费用30万元。但有关人员并没有意识到这种不经意的改动，已经导致了目标成本的变化。对于设备、材料、成本的相关数据把控力不够，在设备、材料等询价和社会调研以及对工程实例的数据收集上，会出现敷衍了事的现象，成本管理意识不强导致目标成本不准确，成本预测水平低下。工程专业人员多数只负责本人专业分内的工作，缺少整体大局利益意识。有时会为了能够保证工程的进度和质量，就会采用一些不顾成本指标的措施。如任意增加机械设备、任意增加劳动力、或者采用一些高成本低风险的技术等等。（2）职责分工不明确项目职能组织结构中的责、权、利划分不清，没有详细分解到各部门落实到具体负责人的身上。房地产项目建设工程师直线式的职能组织结构，项目负责人把控着施工项目的人事，财务审批，物资调配等权力。无形中就造成了剥夺项目中其他部门的权力的局面，使得项目组织部门工作人员不知所措，项目管理相关部门的权力和责任不能再正常工作中使用，控制成本更无从谈起。另外项目各组织部门缺乏信息交流，工作效率低，21 哈尔滨工程大学硕士学位论文费用高。（3）计划不能得到很好的实施通过调研BG公司房地产项目成本控制流程后发现，此案目成本控制流程的设计多流于形式，没有得到具体的实施。主要表现为重视结果，忽略监控过程；重视制定，忽视执行过程。现阶段公司对于过程实施的关注度比较低，重视的是项目成把管理能否达到目标成本，并没有实施有效的成本过程调控。企业重视成本控制计划的同时也没有有效的执行。（4）项目施工过程中成本和工期不一致BG公司地产项目实施过程中，项目的组织部门并没有把成本和进度结合起来核算。在项目实施过程中，成本保持良好的情况下，工期延长了，为了达到工程能过如期交工，只能投入更多的成本，进而造成了成本的增加。所以这种没有吧成本和进度结合起来的核算方式会影响项目成本控制的顺利进行，这是不科学的。（5）目标成本与成本估算之间区分不清错误的认为目标成本确定的过程和估算成本过程一样。依据经验值、运用类比法进行的成本估算与完成此项任务的工作人员的经验有很大关系，不同的人对同一项目的估算都有不同的结果，在估算过程中有可能会有主观的猜测具有一定盲目性，是因为由于新项目的不确定因素多，项目具备的资料不够详尽和完整等因素。最后造成成本估算存在偏差，估算结果经不够准确，控制目标性和严肃性不够，过程中又必须根据实际情况对估算进行调整，造成将估算成本确定为项目目标成本。3.4BG公司项目成本管理中存在的问题的原因分析（1）缺乏对成本管理重要性的认识项目中的无论是工作人员还是施工人员普遍认为对成本进行管控是财务部门的主要工作，他们认为成本控制是核算方式的一种，和自己并没有关系。项目施工人员多数是迫于压力和上级任务的情况下来降低成本。施工人员还没有形成主动控制成本的意识，并未树立主人翁精神。同时企业管理层对项目成本管理的重要性也缺乏认识，同时导致项目主的其他成员成本管控意识淡薄，忽略成本管理。最后导致从上到下成本管理都无法在项目实施过程中进行，很难起到真正的作用。（2）成本管理组织针对性差房地产项目的成本管理组织的核心是成本的决策层，负责制定成本管理的目标，以及对于成本管理方向的掌握。在BG公司的房地产项目中，在成本管理上成本决策层22 第3章BG公司项目成本管理中存在的问题及原因分析多数处于被动状态，并没有起到其关键性的作用，没有充分发挥其职能。同时成本管理工作中主要发挥作用的成本的执行层，这样才能保证每一项成本管理工作落到实处。而BG公司房地产项目原有的成本管理过程中，缺乏执行层，这也是成本管理不能进行全员全过程的成本管理的关键。（3）项目成本管控执行力不强BG公司地产项目在成本控制过程中缺乏配套的管理制度，所以项目组并没有降成本控制落到实处。虽然针制定了相关目标成本，但由于缺乏各项工作相应的完整制度，使得项目目标成本控制称为口号，并没有发挥有效的作用。部门之间配合不够默契。对于目标成本的控制本应该是各部门之间密切配合，一起推进成本优化的工作，但实际操作过程中并没有做到。各部门之间配合存在各种问题，除了工作量大，精力有限以外，还有一个重要的原因就是公司各个层面工作职能划分不清。工作交叉的灰色区域沟通不畅，导致主导部门压力过大推进工作困难。（4）项目成本管理缺少科学、有效的方法BG房地产项目成本管理实施困难，项目成本管理无法落到实处的根本原因在于没有形成科学有效的管控方法。对于施工项目成本来说，不能实现成本同步管理的原因，有如下几个方面：a.直接给房地产项目投入的直接费用少，人财物的缺乏造成某些环节得不到满足，只能拖后或追加成本.b.项目在施工过程中人员流动性大，造成很多制度执行监督和跟踪困难。（5）忽视价值链的分析价值链分析就是指通过分析和利用各种公司内部与外部之间的一系列活动从而达成公司的战略目的，实现成本最小化。BG房地产项目并没有把价值链分析贯穿到项目的所有环节。项目想要达到有效的成本控制，必须进行各个环节的成本分析，项目调研、产品设计、生产制造、运输、材料采购等都要作为分析点，逐一的进行成本分析。BG公司房地产项目的目标成本管理还仅限于对物质化成本的管理，还没有向资本成本、环境成本、服务成本的方向靠近。（6）成本结算缺少系统归集房地产开发项目在成本计算中普遍存在的问题就是数据归集缺少。公司对项目缺少分阶段、分专业分项的成本数据归集。在项目实施整个过程中的很多数据资料都是值得整理分析的，比如前期的地价，各设计阶段的成本指标，招标阶段过程中各种投标报价，以及实际工程成本指标中的土建、机电、室外配套等一系列数据。但目前公司并没有设23 哈尔滨工程大学硕士学位论文置专门负责此项公的人员进行分析和归类整理，没有形成专业的数据库。所以，BG房地产公司对于项目之间的历史数据成本没有可比性，不能进行相互比较。进而无法对开发成本进行有效的事中控制，更谈不上事后分析，所以不能对以后的开发项目提供有效的决策支持。3.5本章小结本章对BG公司房地产项目成本管理的现状进行研究，首先依据问卷调查和对问卷调查结果的专家访谈，找出BG公司房地产项目管理中存在的问题，为接下来BG公司C房地产项目成本管理体系的建立打下基础。24 第4章BG公司C房地产项目成本管理体系设计第4章BG公司C房地产项目成本管理体系设计4.1BG公司C房地产项目成本管理体系构建基本思路、目标和构成4.1.1构建基本思路1重视价格对目标成本的引导通常状况下，房地产开发企业管控的目标主要体现在成本、质量、和进度这三个方面。目标成本管理不能简单地归结为经济指标，而产品质量和工程进度也是重要的影响因素。这三个方面相互制约同时也相辅相成。在BG公司房地产开发项目中，实现成本管理的重要手段就是对成本进行控制，其中最重要的任务就是确保实现预期目标利润。目标成管理的核心内容主要为项目的目标成本和各项经济指标；，公司是不能轻易调整项目工程造价的整体目标的，但在一些特殊情况下，需要对质量目标和进度目标进行综合衡量时，还需要权和利弊，择适而取，否则就会偏离预期目标。影响整个项目总目标成本的两个因素分别为有竞争力的市场价格和企业的利润。其中，市场价格是企业难以掌握的可变因素，所以在目标成本中的反应也最为客观。可用公式C=P-X来表示，其中C为目标成本，P为市场价格，X为目标利润。所以最终的利润空间受到目标成本控制水平的直接影响。房地产开发项目要想达到预期利润就必须对项目进行目标成本控制。2在目标成本与产品品质中寻找平衡点价值分析理论公式V=F/C其中V是价值，F表示功能,C表示成本，表示通过对产品或服务的功能分析，寻求最低成本的目标组织活动，提高产品和服务的价值，实现其功能，最终获得最高的经济效应。产品价值是企业竞争力的最直接表现，对C房地产项目而言，目标成本范围内的功能细化和优化是对企业最有力的。但实际情况往往事与愿违，如果提高产品质量，成本同时也会上升，所以很难确保提高商品价值。因此，房地产企业就要根据过往的项目经验，在产品质量和成本两方面建立量化模型，来寻找企业在提高质量和降低成本之间的平衡点。利用公式可以推算出提升产品价值的方法：一、产品功能不发生改变，降低其成本，提高其最终价值。二、产品功能增强，降低成本，提高其价值。三、降低功能，进而大幅度降低产品成本。四、增加产品成本，从而提高产品功能。五、成本保持不变，提高功能。在目标成本范围内，尽量选取叫适合的方式提高商品价值，若情况允许，可适当增加产品成本，产品品质得到提升同时得到更高的利润。产品价值终究是由顾客决定，25 哈尔滨工程大学硕士学位论文所以企业既不能单纯追求功能的提高，也不能片面降低成本。要以满足顾客需要为前提来提高企业的经济效益。3发挥价值链作用目标成本管理和传统成本管理的不同就在于项目开发考察有着不同的出发点。企企业战略管理和成本动因，要凭借价值链理论辅助分析企业的价值链构成。房地产开发项目内部价值链的分析主体，是从拿地开始一直到竣工再到销售产生其价值的整个过程，是企业内部的价值运动；外部价值是指行业价值，即供应商价值、企业价值量和销售渠道及顾客价值组成。在目标管理体系中，整个项目中的设计、施工、材料供应、资金支持等各环节的利益保障，是成本管理过程最终达到目标的根本保障。而内部价值链和外部价值链的全部参与又为过程结果的准确性带来保障。在一个价值链上，需要建立各成员之间的稳固的互利合作管理，只有各环节为节约成共同努力，才能创造很大的价值，实现共赢局面。4.1.2目标和构成经过对BG公司房地产项目成本管理现状的研究，发现了BG公司在房地产项目成本管理中存在了若干问题。为避免这些问题再次在C房地产项目中发生，通过对系统管理理论、目标管理理论和动态管理理论的研究，并结合项目的实际，构建了C房地产项目成本管理体系，旨在能够全面提升其项目成本的管理水平，进而带动整个BG公司的成本管理水平的提升，实现企业价值最大化。BG公司C房地产项目成本管理体系设计主要由内容体系设计和组织、流程和制度设计两部分组成。内容体系设计包括，目标成本子体系、责任成本子体系、动态成本子体系和项目成本后评估子体系。4.2BG公司C房地产项目内容体系设计4.2.1BG公司C房地产项目的全生命周期成本管理分析随着房地产行业的快速的发展和房地产企业本身战略发展的需要，现代项目管理方法已经逐步应用到房地产项目的各项管理工作当中。全生命周期是从项目投资决策开始，到项目后期管理结束的整个过程叫做房地产项目的生命周期。就是在项目的整个生命周期全过程中进行的成本综合管理。本文将BG公司C房地产项目成本管理过程划分为投资决策结段，规划设计结段、工程施工阶段和商业运营阶段。（1）投资决策阶段：本阶段的成本管理的主要内容是针对C房地产项目进行前期26 第4章BG公司C房地产项目成本管理体系设计项目调研、进行可行性研究和土地费用等的成本管理。在《项目可行性研究报告》中，投资决策阶段的成本预算地位极其重要。只有对项目作出测算和确定才能对对项目所需要的工程进行科学投资。得出这一结论的根本依据为前期编制的建议书和估算文件数据。（2）规划设计阶段:设计阶段的成本管理的主要目的就是为了保证C房地产项目预期目标的实现。设计阶段的成本估算是对工程造价的大体计算，主要内容是根据C房地产项目的前期的施工设计图估算其定额和指标，设备设施的租赁购买，各种配套费用等各项估算总和。（3）工程施工阶段：这一阶段的项目成本管理是传统施工项目成本管理最注重的阶段。这一阶段包含的费用项目较多，包括建安工程费工程、工程建设费、和公共配套工程费以及其他费用的成本管理。（4）商业运营阶段：这一阶段的成本管理主要是针对C房地产项目项目的营销费、推广费、改造费、修理费及推广费等。企业成本管理的重点和难点也就在成本运营阶段的成本管理。这一阶段的成本管理受到众多因素的影响，限制因素较多，所以也较难管理。1项目设计阶段成本管理（1）选择最优设计方案推行设计招标。在招投标过程中，要结合设计投标的施工方案寻找合适的设计单位和人员来完成，要综合考察设计单位的专业资质，技术水平。优选方案的同时还要兼顾企业的成本效益，应用价值工程理论协调平衡设计与成本的关系。以实现目标成本控制。在C房地产项目招标过程中要有效防范设计招标过程中的不规范行为出现，保证投标企业的良性竞争。为了保证招标工作的顺利进行就要求BG公司编制详细高效的设计任务书，遇见和控制工程变更。（2）开展限额设计，控制项目成本a.房地产开发项目成本控制的重要环节之一就是限额设计。在C房地产项目中严格按照计划限额设计施工图。b.按照批注的投资测算来控制设计方案。杜绝出现随意变更施工图设计的现象。用科学的规划设计实现双赢的局面。C房地产项目限额设计的程序如下。27 哈尔滨工程大学硕士学位论文图4.1C房地产项目限额设计程序（3）加强图纸的监督和审核项目开工前的设计阶段对整个项目的经济效益有着重大的影响。在设计图纸上有任何的变更，或存在问题都会对企业造成经济损失。所以C房地产项目要加强设计出图前的审核，避免造成因设计方案的缺陷和不足有返工现象的发生。BG公司审核图纸主要注重结构设计的合理性，积极发动相关成本人员参与设计，同时结合实际情况对设计图进行审核。28 第4章BG公司C房地产项目成本管理体系设计2项目投资阶段成本管理（1）建立健全合同管理体系房地产项目的合同与其他项目合同基本相同，主要包括签订日期，施工进度安排，开发和设计指标，工程和营销指标，招标主体和预计标的额等。制定的越详细在施工过程中越有章可循，才能避免作业混乱和脱节的发生。在项目实施过程中，C房地产开发项目明确各专业合同范围的界定，以合约为中心，对工程进度和成本进行及时的调整和优化，努力将项目的全部成本纳入到可控范围内。（2）提高招标编制水平房地产企业在选择投标单位时，既可以自主招标，自行组织开标评标也可以选择专业的招标代理机构组织进行。工程量的清单招标主要优势为计价方式简单明了，能和好的却别单价和总价，能节约时间的同时也能节约造价成本。在C房地产项目招标文件中，设置最小单位为单项工程，紧扣工程估算，确定招标限额。充分参照项目规模，工期时长和施工技术难易程度，同时掌握市场变化动态，来确定上下浮动范围，为项目在建过程中控制成本打下坚实的基础。3项目施工阶段的成本管理项目施工阶段资金流动量大，时间长，成本动态变化频繁，所以做好项目施工阶段的成本管控和协调工作尤为重要。C房地产项目主要从以下几个方面进行成本控制：（1）加强材料费用的控制C房地产项目在施工前详细测算出所需要各种材料的使用清单及使用数量。编制表出材料预算报表后，严格按照标注执行采购。控制材料使用方面，C房地产项目使用限额发放制度，有专门负责管理材料的工作人员，对施工各阶段的领料数量和使用情况进行详细记录，企业根据不同的施工方式和特征以及对材料的不同需求，确定具体材料的发放数量，避免出现多领的现象。C房地产项目为增强对材料费用的控制，多次进行市场行情调研，全方位了解材料行业状况，参考以往的市场价格和材料规格标注等为项目材料的选购提供高质量的参考。同时C房地产项目在建过程中，尝试使用新材料，节省了施工材料成本，提高了工程效率。（2）加强施工间接费用控制施工期间的间接费用主要包括折旧费、办公费、固定成本维修费、仓储费以及项目实施过程中的水电费等。以施工中所需电费为例。在日常工作中提高员工的节约意识，杜绝浪费，同时定期29 哈尔滨工程大学硕士学位论文组织专门人员进行日常巡检，发挥监督作用，并在项目各环节执行有有效的控制，促使员工能严格遵循额定预算标准合理使用资源。（3）确保结算资金的准确性在项目实施过程中，资金管理上要以成本预算和责任目标为依据，对资金进行集中控制和统一管理，确保资金结算工作的顺利进行。项目的成本控制效果和经济收益都会影响项目的资金结算所以对资金进行集中控制和统一管理能够有效的防治施工过程中对项目自己的遗漏，从而确保资金的准确程度。4项目竣工阶段的成本管理要严格进行工程竣工阶段的结算。在项目实施过程中工程变更时有发生，要根据工程的需要与监理单位商讨设计建设。工程变更过程实际到控制变更单价和计算签证费用，故此要对工程变更实施规范管理，提高审核人员素质都会预防造价虚增降低成本，确保结算的合理。C房地产项目要求结算审核人员尽职尽责，不为利益所动，有良好的职业道德。专业技术领域的单价变更定价方法，需要审核人员掌握了解建筑市场材料价格，明确合同以及相关文件，能够运用科学的方法进行结算。（1）建设单位拥有完整有效的施工资料。（2）工程监理完成好施工期间的月报工作。（3）工程审计部门对工程的最后结算进行审核，保证工程结算价格的合理性和合法性。4.2.2BG公司C房地产项目成本管理体系构成在房地产项目全生命周期建立起房地产项目成本管理体系。这个体系是一个有机整体，它包括项目成本管理的主体、对象、组织机构、制度体系和成本信息化这五部分组成。1.C房地产项目目标成本子体系（1）项目拓展阶段成本估算在《项目可行性研究报告》中，拓展阶段的成本预算地位极其重要。只有对项目作出测算和确定才能对对项目所需要的工程进行科学投资。得出这一结论的根本依据为前期编制的建议书和估算文件数据。项目可行性研究的成本控制目标就是成本估算。投资估算分为三个阶段，分别是规划阶段、项目建议书阶段和可行性研究阶段。见表4.2。30 第4章BG公司C房地产项目成本管理体系设计表4.1投资估算阶段与编制方法估算阶段误差率编制方法主要作用估算所需投资金额，决定是项目规划阶段≥30%指数估算法否进入深入研究项目建议书阶段±30%系数估算法决定是否进行下一阶段工程可行性研究阶段±20%指标估算法决定项目是否可行在C房地产建设项目中，用到的估算编制方法有以下几种：（a）指数估算法୬େଵ୑ଵ=ቀቁ×f（4-1）େଶ୑ଶC1：投资成本C2：同等项目投资成本M1：项目的生产能力M2：同等项目的生产能力F:估算生产能力不同项目n的数值也是变化的(b)系数估算法：此方法一般用于项目初期，缺点就是准确率较低。估算的项目总投资是工程费乘以各专项工程费的百分比和其他费用的总和。C=E(f+f+f+⋯)+I=E×∑୒f+I（4-2）଴ଵଶ୧ୀ଴ଵC:项目总投资E：工程设备费f：各专项工程费占总工程费的百分比I：其他费用(c)指标估算法：估算的项目总成本为通过估算各类单一费用相加的总和。总成本=开发成本+期间费用+税金通过上述方法，编制BG公司G项目建安成本估算表如表4.2所示。31 哈尔滨工程大学硕士学位论文表4.2项目可行性研究阶段建安成本估算表可售面积综别墅(元/㎡)洋房(元/㎡)商业(元/㎡)科总成本项目合指标联体多层多层电高层商业人防地目（万元）(元/㎡）别墅洋房梯洋房洋房街下室01土地成本87645,0001,9199699696192,878—行政事业性收02费与前期工程31115,97730927327325934719,400费用主体建筑安装032,162111,0671,9531,8271,7691,7041,91219,400工程费04景观环境工程1919,802418211211135627—05社区管网工程49525,451491496496496491100.00%06公共配套设施1447,422.225316253266260253—工程建设其他07944,84979808080——费用08开发间接费用1447,375144144144144—23209营销费用21911,263296202226178—2,78510财务费用————————11管理费用572,91548484848——12税金1547,930205140156123—-3,14513所得税20610,604370146304138——总计5,054259,6556,5474,7884,9434,182——(2)项目设计阶段成本估算设计阶段的成本控制，保证预期目标的实现是其主要目的。设计阶段的成本估算是对工程造价的大体计算，主要内容是根据前期的施工设计图估算其定额和指标，设备设施的租赁购买，各种配套费用等各项估算总和。C房地产建设项目设计阶段的估算方法，主要依据具有高准确率的项目策划阶段的设计图纸来编制主项目，如果准确率不高，计算工程量和项目总成本差距较大时，就要借鉴一些相近概算指标。在估算过程中还有一些情况下数据需要纠偏。那就是当设计内容特点与相近概算数值有差距时，先要进行修偏然后才能用纠正后的数据计算。32 第4章BG公司C房地产项目成本管理体系设计表4.3C房地产项目成本公摊设计估算科目项目合价(万元)建面单方指标可售单方指标建筑面积可售面积01土地成本45,00068571401.01土地出让金45,00068571401.02拆迁补偿及相关费用———01.03契税———02行政事业性收费与前期工程费用16,80025626702.01行政事业性收费10,67216316902.02前期工程费6,127939704景观环境工程10,96416717404.01小市政工程3,454535504.02园建工程2,994464804.03绿化工程3,761576004.04建筑小品901104.05其他景观工程3415504.06红线外景观工程3245505社区管网工程29,24644546405.01小市政管网工程———05.02大市政管网工程29,24644546405.03小区智能化工程———06公共配套设施6,187949806.01公建配套———06.02幼儿园、学校———06.03物业配套951206.04样板房与售楼部装修2,242343606.05其他公共配套设施3,850596107工程建设其他费用5,501848708开发间接费用7,87912012509营销费用12,02118319110财务费用———11管理费用3,005464812税金8,43012813412.01城建税及附加2,011313212.02土地增值税6,4199810233 哈尔滨工程大学硕士学位论文13所得税———总计———(3)设计阶段成本构成指标项目设计阶段成本估算的主要工作程序有以下几个方面：首先收集并借鉴和该项目类似的已完成项目，编制项目成本分析报告。其次进行方案设计，相关负责人编制好对成本的计算，对项目开发的各个环节作出专门的成本分析。同时项目组要进行审核，若成为正式的成本控制目标需上报集团批准。再次，进入产品的设计开发。要尽可能的建成本目标分解到各个单独的项目中去。2.C房地产项目责任成本子体系C房地产项目责任成本子系统的建立是在目标成本确立以后，将责任成本分解到责任相关部门，明确责任分工。建立相应的成本管理考核奖励机制。有奖有惩激发员工工作的积极性。在实施目标责任制的过程中公司建立的各项经济指标具体落到每个员工身上，努力工作，效率高就会有相应的奖励。如在工作中消极怠工，或工作中发错各公司造成损失就会给予相应的处罚。公司努力提高员工的素质，加强企业文化建设，保证员工福利待遇。表4.4项目责任分工责任成本分解责任分工成本科目责任事项单位责任指标责任部门责任人项目部基础设施建设配套费项目区域成本项目部人防异地建设费项目行政事业性区域成本收费项目部劳保统筹费项目区域成本项目部其他规费项目区域成本项目部施工图设计费每平米设计费开发部区域成本项目部容积率开发部规划设计区域成本项目部可售率可售比率项目区域成本面积指标准确率项目部34 第4章BG公司C房地产项目成本管理体系设计区域成本项目部变更次数、设计成变更费用项目区域成本本变更成本增加率项目部三通一平单位建筑面积费用工程部区域成本项目部前期工程费土石方工程部区域成本项目部临时设施单位建筑面积费用工程部区域成本项目部别墅单位面积造价工程部区域成本项目部多层洋房单位面积造价工程部主体建筑安区域成本装工程费项目部小高层洋房单位面积造价工程部区域成本项目部高层洋房单位面积造价工程部区域成本项目部营销费用比率综合部区域成本项目部期间费用管理费用比例综合部区域成本项目部财务费用比例综合部区域成本3.C房地产建设项目动态成本控制子体系房地产项目的动态成本主要是指项目在施工过程中的某个时间点上计算出来的项目最终结算金额。项目施工过程中随时会遇到成本偏差，因为劳动力、原材料、工程量等都会发生变动。动态成本有时高于目标成本，有时也可能高于动态成本。动态成本本身是不断改变的，所以其表达式也会发生变化。房地产项目动态成本可分为已发生成本和将发生生成本。在项目进行过程中，已发生成本会逐步接近实际结算成本。35 哈尔滨工程大学硕士学位论文图4.2动态成本控制流程图C房地产项目动态成本的管理体系的设计方法：（1）建立统一的业务处理流程，把基础业务行为做以统一。在BG公司内部建立头也的业务处理模块，在系统中完成相应的业务流程，要求统一标准票据，数据格式一致。（2）要确保统一业务流程的执行。把业务所涉及到的票据统一的通过系统传递，保证工序的完整性和顺序性。（3）不断完善系统查询功能。在BG房地产公司的管理信息系统中要加强查询功能和自动分析功能，这样才能达到对成本控制的及时纠偏，为决策提供有效的决策分析。并运用挣值分析法、价值工程法、工期-成本同步分析法等进行项目成本控制。4.C房地产项目的项目成本后评估子体系项目成本后评估是对项目进行全面综合性评价的一个重要内容。C房地产项目成本后评估工作，主要是在项目建成以后，对各阶段的成本数据进行回顾分析，判断项目优劣，编制《成本后评估报告》。通过项目后评估体系的逐步完善，实现对动态成本的监控，从而更有效的进行成本控制。C房地产项目成本后评估的主要从以下几个方面进行：（1）计算出实际发成成本与目标成本的超支率和节约率。（2）单项工程比较。分析各单项工程实际成本和估算成本的超支和节约情况，找出原因、各项主要经济指标比较。通过各项实际指标的完成情况反映其超支和节约情况。36 第4章BG公司C房地产项目成本管理体系设计4.3BG公司C房地产项目成本组织、流程设计4.3.1成本组织管理体系房地产项目成本管理组织是为某一特定地产项目专门建立的，对项目的全生命周期成本费用尽心管理的组织。这一组织是房地产项目成本管理的核心，同时也保障房地产项目实现其目标成本。房地产项目成本管理组织机构有其严格的要求和限制，想要适应各种房地产项目成本管理的复杂性和特殊性，就必须需要有着不同的组织机构。常见的组织机构形式有直线型、职能型、矩阵型和事业部等。而对于默写房地产项目而言，单一的组织结构形式不能满足成本管理职能的需要，尝试构件新型的房地产项目成本管理的新型组织很有必要。房地产项目的组织机构在可以按职能进行划分的同时，还需要一个成本管控中心，称其“职能部门与管理中心并存制度”。房地产的事业部归总经理负责，可分为，工程、设计、开发、财务、物业管理等部门。目标成本的测定、统一成本科目和合约规划都有成本部主要负责。项目成本管控中心主要负责执行和监控管理不参与管理决策。成本管控中心要由专职人员组成，同时各部门实行责任目标成本负责制兼职完成成本的管理工作。1建立以项目经理为核心的组织机构在项目管理机构当中，项目经理是主要的核心人员，他要做到对项目的全方位的掌控，包括计划，进度，安全，质量，管理和成本控制等各个方面。一位称职的项目经理不但要在全面了解项目的基础上懂得相关的财务知识，法律知识还要对合同的规定项目了如指掌。完善C房地产项目的组织机构理顺其行政关系，实现扁平化管理，发挥其组织架构的合理性。37 哈尔滨工程大学硕士学位论文图4.3项目组织机构图2明确各部门的岗位职责职责的明确分工，可有效地做到业务规范，界限清晰，严格管理。各部门能够在自己的职责范围内开展工作，明确成本控制要求，及对项目建设各阶段的成本控制责任。工程部：负责整个项目工程施工全过程的管理，组织工程项目的管理设计及安排，负责人到现场进行全面管理；对监理人员的工作进行检查，组织定期的质量和进度检查并予以评定；协调处理施工现场的有关问题，对施工变更、现场签证予以审核，组织验收工程竣工等工作。开发部：收集整理市场动态信息，对项目进行测算，风险评估和经济性分析等工作；办理准予建设的一系列手续，做好开发报建工作；组织编制工程预算，做好项目施工前期成本预算和管控工作。综合部：主要负责项目日常办公的管理工作，协调部门之间的工作以及催办检查工作的执行落实情况，并及时向项目经理汇报；负责日常行政工作以及数据的搜集整理分析保存的等相关工作。4.3.2房地产项目成本管理流程设计依据房地产项目的开发顺序，大体分为投资决策、规划设计、工程施工和商业运营几个阶段。房地产项目成本管理流程如图4.4所示。38 第4章BG公司C房地产项目成本管理体系设计图4.4房地产项目成本管理流程4.3.3房地产项目成本管理制度设计成本管理制度中既包括成本管理方面的规章制度也包括管理办法等内容。成本管理制度规范了各项成本管理活动，以及各部门成本管理过程中的责权利，从而形成了成本管理机制。1成本科目的统一探究房地产项目的成本管理，第一要务就是清晰其项目的成本构成。标准的成本构成就是其成本科目的细化。对于房地产项目而言成本科目一般分为工程成本和非工程成本。一般成本科目可以细分至3到5级。三级成本科目如下表所示。表4.5房地产项目成本科目科目编码科目名称01土地成本01.01土地出让金01.02拆迁补偿及相关费用01.03契税02行政事业性收费与前期工程费用39 哈尔滨工程大学硕士学位论文02.01行政事业性收费02.02前期工程费03主体建筑安装工程费03.01主体建筑工程费03.01.01基础工程费桩基础基坑支护降水费用地基处理03.01.02地下室结构及粗装修地下室结构地下室粗装修人防设备费03.01.03地上结构及粗装修地上结构地上粗装修03.01.04门窗工程单元门入户门外立面门窗防火门及防火卷帘03.01.05公共部位装修楼梯间装修入户大堂装修电梯间装修电梯轿箱装修03.01.06外立面装修外立面干挂石材外立面幕墙工程外立面涂料装修外立面块料装修03.01.07栏杆工程（阳台露台护窗栏杆）03.02室内精装修工程03.02.01室内装修工程03.02.02室内装修水电03.02.03四大类费用（室内木门，木地板，木扶手，厨柜）40 第4章BG公司C房地产项目成本管理体系设计03.02.04精装交楼其他配置03.03主体安装工程03.03.01主体水暖电消防空调03.03.01.01给排水工程03.03.01.02电气工程03.03.01.03消防系统03.03.01.04通风空调03.03.01.05防雷工程03.03.01.06采暖工程03.03.02太阳能热水工程03.03.03单体智能化工程03.03.04电梯工程03.03.05机械停车位03.03.06发电机及安装04景观环境工程04.01小市政工程04.02园建工程04.03绿化工程04.04建筑小品04.05其他景观工程04.06红线外景观工程05社区管网工程05.01小市政管网工程05.02大市政管网工程05.03小区智能化工程06公共配套设施06.01公建配套06.02幼儿园、学校06.03物业配套06.04样板房与售楼部装修06.05其他公共配套设施07工程建设其他费用07.01工程监理服务07.02工程造价咨询07.03工程保险07.04创优10041 哈尔滨工程大学硕士学位论文07.05物业维修费07.06赶工费07.07开荒清洁费07.08前期物业介入费08开发间接费用09营销费用10财务费用11管理费用12税金12.01城建税及附加12.02土地增值税12.03增值税进项税销项税13所得税14总计2目标成本管理目标成本管理首先要在充分调研的基础上，根据设计方案与其他相关部门共同确定项目的成本目标。在此过程中需要有一套完整的，规范的目标成本体系。目标成本测算体系可分为调研版成本，定位版成本、方案版成本和基准版成本。在递进式的成本测算基础上，最后在项目的规划设计阶段，施工图设计完成后完成最后的成本测算即为标准的目标成本。目标成本测算后，在项目实施过程中还要进行动态的目标成本控制。目标成本管理流程图如下图4.5所示图4.5目标成本管理流程图3动态成本管理动态成管理就是将目标成本逐级分解到成控制科目当中，把项目实施过程中的实际成本与目标成本进行对比，分析其产生原因，以此来实现目标成本的动态监控，控制实际成本不超过目标成本的范围。42 第4章BG公司C房地产项目成本管理体系设计动态成本管理主要发生在项目工程实施阶段，主要包括前期工程费和建安工程费的管理。通过每月回顾动态成本的变化数据，与目标成本进行对此，分析各项成本数据的变动发展，判断成本超支与否，及时进行成本纠偏。4项目后评价制度项目成本后评估是对项目进行全面综合性评价的一个重要内容。C房地产项目成本后评估工作，主要是在项目建成以后，对各阶段的成本数据进行回顾分析，判断项目优劣，编制《成本后评估报告》。通过项目后评估体系的逐步完善，实现对动态成本的监控，从而更有效的进行成本控制。房地产开发企业在此过程中总结经验，提升企业的成本管理能力。4.4本章小结本章构建了房地产项目的成本管理体系，包括成本管理机构、成本管理流程、成本管理制度和成本管理信息化四方面的内容。43 哈尔滨工程大学硕士学位论文第5章C房地产项目成本管理体系保障措施项目的成本控制要想达到良好的效果，降低项目成本，提高经济效益，必须要形成有效的成本控制管理体系，对该项目进行科学的成本控制，而保障这一体系有效进行的前提是需要实施一系列的保障措施。5.1项目成本管理制度保障措施1加强制度的可操作性房地产项目的成本控制制度是一切成本控制工作的支撑。努力寻找适合的开展项目成本控制工作的科学路径，大胆创新，才能改善自身的项目成本控制能力。坚持更新和优化制度的技术层面，拓展制度的适用范围，提高制度内容的合理性，细化成本控制工作，这样才能全方位，系统的对成本控制工作进行管理。C房地产项目改善了施工成本控制制度，提高了制度的可操作性和指导性，勇具备可操作性的条文替代了以往形式化条文，是成本控制制度在项目实践过程中理论得以实践，能够科学合理的知道全员开展项目施工的成本控制工作。2补充制度相应的各类附件为了能使成本控制制度在优化成本控制中充分的发挥其作用，就要进一步增强制度的可操作性，在相应的制度中放入配套的规范性附件文件。5.2项目成本管理的经济保障措施1推行标准化在C房地产项目中通过研发设计中心和相关人员的共同努力，把所有电梯品牌的井道尺寸统一后，实现了标准化：效率提高、成本得到控制、选择品牌更自由。我们在推行井道尺寸标准化中，其中一个细节是把厅门混凝土牛腿全部换成钢牛腿，并且是在总价不变的前提下，要求电梯厂家免费提供并安装，减少了施工难度，控制了成本。在实施标准化的过程中，注意小细节，积小成多，节省了大成本。一个标准化电梯就降低了不少成本，如果设备和主材都能进行标准化，那将对企业成本控制作出不可估量的作用。2开发新材料通过不断的研发和技术创新，运用新工艺，新技术，新材料来降低成本。BG公司研究了多种外墙材料，通过打样板，从效果，价格的对比，最终引入了多彩漆代替了石44 第5章C房地产项目成本管理体系保障措施材，多彩漆材料成本低，且施工速度快，节省时间，人工成本也相应降低。在室内装修过程中，将推出的几百套精工板房的室内瓷砖换成了仿石砖。效果是石材的效果，价格确是瓷砖的价格，在提升装修品质的基础上，大幅的降低了成本。3合适的就是最好的我们不能只追求产品的品质而不考虑成本，而是应在满足需求的前提下，寻找最合适性价比的产品。合适的定位对成本控制至关重要。同款式的瓷砖尺寸不同，价格也有明显的差异。洋房卫生间和厨房面积较小，在保持现有装修效果的前提下，将同款瓷砖规格由原来的800*800改成600*600、800*400改成600*300，每平方米价格下调约25%，从而大幅度降低了成本。如其他材料在不改变原来效果的前提下，也可以同过合适的选型来达到降低成本的效果。5.3项目成本管理质量保证措施工程质量是房地产企业生存的根本。工程项目质量和成本并不是绝对的正比关系，在提高工程质量的同时也可以达到控制成本的目的。1利用简单地经济杠杆来提高施工队伍对工程质量的重视程度。在签定施工合同过程中，可将工程质量标准单项列出，把质量控制的要点和质量检测标准都体现出来，达到要求才能给付工程款2做到相关人小在施工质量和施工工序上达到共识。项目施工前，要对相应的管理人员和各部门的工作人员进行有关工程合同、内容、技术的培训，同时统一施工程序和工程验收标准。3严格按照合同规定的质量控制要点和验收标准进行质量验收，组织项目施工单位自检自查，班组互查，不合格者不能进入下道工序。5.4项目成本管理信息化建设信息化管理在房地产项目成本管理中的应用已经比较普遍。完善成本信息化管理平台，要有大量的成本经验数据的积累，要建立完备的成本数据库。信息化平台的建立要由四部分的职能，第一要明确方向，确定经验目标；第二能够支撑项目投资、设计、施工、运营等阶段的整体目标，协同各部门任务的执行；第三对成本管理各项制度进行管理，保证其执行；第四要保证业务和管理有效实施，能够支撑整各成本管理的执行。45 哈尔滨工程大学硕士学位论文5.5本章小结本章通过对BG公司C房地产项目成本管理体系的深入研究，提出了保障体系良好运行的几方面建议，包括项目部管理机构保障，工程质量保障、经济保障和制度保障和项目成本信息化。46 BG公司C房地产项目成本管理研究结论本文主要是针对BG公司C房地产项目的成本管理体系进行研究，运用了一些国内外著名学者和专家的相关理论和观点，在房地产建设项目成本管理体系方面，并对其进行了深入的学习和归纳分析。通过本文研究分析，得出以下结论：1房地产项目的成本管理的好坏直接影响则房地产项目的开发和经营的成功与否，成功的项目成本管理能够直接带来巨大的经济效益和强大的竞争力，所以企业的成本管理体系的完善与落实至关重要。2通过研究文献和相关理论，在进行充分调查和专家咨询的基础上，结合BG公司Ｃ房地产项目实例，构建了BG公司Ｃ房地产项目成本管理体系。根据全生命周期理论，将房地产项目划分为投资决策阶段、设计阶段、施工阶段和运营５个阶段。结合项目成本管控理论和方法，建立了BG公司Ｃ房地产项目成本管理体系，包括目标成本子体系、责任成本子体系、动态成本子体系和项目后评估子体系。3通过对BG公司Ｃ房地产项目的详细研究，得出了保障体系良好运行的几方面建议，包括项目部管理机构保障，工程质量保障、经济保障和制度保障和项目成本信息化。未BG公司Ｃ房地产项目的成本管理体系建设提出了合理的设计和管理思路。通过对BG公司C房地产项目成本管理体系的研究，严格实施了项目成本管理体系，使该项目的成本得到较好的控制，降低了成本，提高了企业的经济效益。在整个项目的实施过程中，严格对决策，设计，招标，施工，竣工等环节进行严格的成本管理，可售面积综合指标经过全过程成本控制管理得到大幅度降低。由此证明房地产项目想在激烈的竞争中能够良性发展，一定要加强成本管理意识，实行全面预算管理为核心的成本管理制度，科学决策加强施工管理，严格实施项目成本管理体系。47 哈尔滨工程大学硕士学位论文参考文献[1]Johnson,HTomas，andRobertSKaplan,RelevanceLost:TheRiseandFallofManagementAccorting.Boston,HarvardBusinessSchoolPress,1987[2]曹加厅.目标成本管理——企业守住利润的利器[J].财经界:学术版,2008(2):56[3]张建斌,鲍新中.产品开发阶段目标成本法的跨组织应用[J].会计之友,2010(2):67-69.[4]任夏仪,张文.目标成本管理在房地产开发企业中的应用[J].财会研究,2008(4):45-47.[5]SimmondsK,AccountantsCM.Thefundamentalsofstrategicmanagementaccounting[M][6]PorterME.CmopetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors[J].SocialScienceElectronicPubishing,1980(2):86-87[7]PorterME.CmopetitiveAdvantage:CreatingandAustainingAuperiorPerformance:WithaNewIntroduction[J].HukumPerusahaam,1985[8]尤佳.基于目标成本管理的房地产开发项目成本控制[J].财会通讯:综合(中),2010(1):141-142.[9]易宏微,王淇.从预算合约角度看房地产企业产品力提升[J].山西建筑.2014-01-01[10]CooperR.TheRiseofActivityBasedCosting-PartOne:WhatisanActivity–BasedCostSystem[J].JournalofCostManagement,1988,2[11]CooperR,KaplanRS.TheDesignofCostManagementSystemsTextandCase[M].PrenticHall,1999[12]MedenY,HalnadaK.TargetCostingandKaizenCostinginJapaneseAutomobileCompanies[J].JournalofManagementAccoucingResearch.1991(3):16-34[13]ShahidAnsari.TargetCosting:TheNextFrontierinStrategicCostManagement[M].1997.[14]于云飞.房地产企业开发项目目标成本管理研究[D].哈尔滨:哈尔滨工业大学,2007-07-01.[15]肖健.高力。御景首府房地产开发项目营销策划研究[D].长春[16]王柳.基于目标成本管理的我国房地产开发项目成本控制研究[D].保定:河北大学,48 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BG公司C房地产项目成本管理研究附录BG公司房地产项目成本管理体系研究调查问卷各位专家：感谢您抽出宝贵的时间参与此次问卷调查！请您对BG公司房地产项目成本管理体系涵盖的内容和现行成本管理存在的问题提出意见，我们将根据您的意见进行综合分析。受访专家基本情况1、您的年龄：岁2、你的工作部门是：□成本部□采购部□工程管理部□战略管理部□设计部□营销部□其它3、您所具有的专业技术职称是：□高级职称□中级职称□初级□无职称4、您在房地产行业工作的时间为：□2年以下□2~4年□4~10年□10年以上5、您最高学历是：□博士□硕士□本科□专科及以下6、您的联系方式（Email或电话）：51 哈尔滨工程大学硕士学位论文BG公司房地产项目成本管理体系研究调查问卷请您根据您的工作经验和理解，填写问卷中的问题，您认为合适的打√。你还有其他的答案可请选择其他这一选项，请写明理由。我的研究非常需要你的观点的支持，谢谢！请您从项目全生命周期角度来思考成本管理的问题，根据你的判断，从给出的5各选项中选出您认为合适的答案。题目中的重要性是指向房地产项目成本管理中此项控制点的重要程度，分为非常重要，比较重要，一般，不太重要，不重要五个等级。如果您对此问题还有其他见解，可以在表格下做以补充。第一部分1您认为BG公司房地产开发项目成本管理过程中主要存在的问题有哪些？□体系不完整□组织不专业□流程不清晰□制度不健全□方法不科学□企业重视度不够□责权利不清楚□持续降低困难□其他2BG公司房地产项目成本管理体系中应该有哪些部分组成？□成本管理组织□成本管理制度□成本管理流程□成本管理制度□成本控制重点□成本管理文件□成本绩效考核□信息化管理□其他3您认为哪些成本管理制度适合用于BG公司的房地产项目？□统一成本科目□目标成本管理□作业成本管理□责任成本管理□动态成本管理□项目后评估□其他52 BG公司C房地产项目成本管理研究第二部4投资发展阶段成本管理的控制重点有哪些？问题非常重要比较重要一般不太重要不重要成本调研经验数据投资问题土地费用控制项目定位匹配可研方案合理成本预算合理5规划设计阶段成本管理控制有哪些重点？问题非常重要比较重要一般不太重要不重要设计深度设计时间成本意识效果导向商业规划设计单位选择限额设计标准化设计53 哈尔滨工程大学硕士学位论文6工程施工阶段的成本控制有哪些重点？问题非常重要比较重要一般不太重要不重要开业费用工程质量导致设备运行费用的维护成本定位调整费用物业费用营销推广费用运营模式54 BG公司C房地产项目成本管理研究55 哈尔滨工程大学硕士学位论文致谢三年的时间转瞬即逝，回首研究生学习的三年时光，点点滴滴都让我让我留恋、感动和不舍。此时，我最想感谢的是我的导师朱建新老师。从论文的选题、开题、结构调整一直到论文的定稿，这几个月时间里，每一步都浸透老师的汗水和悉心的关怀。朱老师在治学中表现出的科学态度和严谨的精神深深的激励着我，，工作中饱满的热情和谦虚平和的品质令我难忘。在此，谨向朱老师致以崇高的敬意和最诚挚的感谢。感谢在我的研究生学习生涯中给予的学习指导和帮助，以及在论文开题、答辩过程中提出中肯的意见和建议的各位老师。感谢我的同学，同事以及家人在我编写论文过程中给我的热情帮助和大力支持。最后，感谢我的母校哈尔滨工程大学，为我提供再次深造的机会。在此，我怀着感恩之心对我所感谢的各位，衷心得道一声：“谢谢！”56 BG公司C房地产项目成本管理研究个人简介宣晓宇，女，1984年10月出生，中级讲师，中共党员2003年9月-2007年6月，黑龙江科技大学信息管理与信息系统专业2007年7月至今，哈尔滨航运学校工程与管理专业科57'